 從大疆的技術(shù)普惠到SpaceX的航天革命， 從SHEIN的市場重構(gòu)到谷歌的組織創(chuàng)新， 銳氣始終是理性框架下最具活力的“創(chuàng)新杠桿”。 創(chuàng)新沖動和銳氣，創(chuàng)業(yè)者的核心引擎 文 | 劉雨菲 深夜，深圳灣科技園，年輕的創(chuàng)業(yè)者、某軟件公司創(chuàng)始人王濤（化名）面對兩封郵件，良久呆坐于電腦前。 兩封郵件，一封來自一個國企客戶，要求再次修改技術(shù)方案，但對方新增的需求與產(chǎn)品核心邏輯完全相悖，如果這樣做，無異于親手閹割自己的產(chǎn)品；另一封則是來自投資人的最后通牒：“Q3營收必須增長30%，否則啟動清算條款?！?/span> 對于王濤而言，創(chuàng)業(yè)過程中，類似的壓力幾乎如影隨形，他時常問自己，創(chuàng)業(yè)是為了更好地生活，為什么我現(xiàn)在似乎沒有了生活？創(chuàng)業(yè)的意義是什么？是無數(shù)次的拉扯、妥協(xié)，一次次的緊逼？...... 王濤的遭遇并非個例，而是許多創(chuàng)業(yè)者共同面臨的困境。 創(chuàng)業(yè)是一種充滿不確定性的高風(fēng)險活動，更是理想與現(xiàn)實，長遠(yuǎn)目標(biāo)與短期利益，甲方與投資方等各種關(guān)系曠日持久的艱難博弈。在各種風(fēng)險和博弈的包夾中，他們賴以突圍的“創(chuàng)新沖動和銳氣”——敢賭敢闖、挑戰(zhàn)規(guī)則、快速決策的特質(zhì)，往往一年一年地壓抑或消失，取而代之的是卑微的“乙方生存術(shù)”。 創(chuàng)業(yè)者的風(fēng)險決策機制是動態(tài)權(quán)衡與突破常規(guī)的復(fù)合體，更是理性判斷與創(chuàng)新銳氣共同作用下的戰(zhàn)略選擇機制。有研究者認(rèn)為：“銳氣不是個人英雄主義，而是從0到1創(chuàng)新的必需品?！彼憩F(xiàn)為： 敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，推動創(chuàng)業(yè)者跳出傳統(tǒng)思維框架；勇于試錯與迭代，接受“快速失敗”文化；堅持長期價值，在短期利益與長期目標(biāo)沖突時，幫助創(chuàng)業(yè)者抵御誘惑。創(chuàng)業(yè)者的風(fēng)險決策機制是理性與銳氣的平衡：一方面通過理性判斷控制不確定性，另一方面依賴銳氣突破慣性思維。 在新產(chǎn)品、新技術(shù)、新市場、新供應(yīng)鏈、新組織等五大創(chuàng)新維度上，銳氣都具有不可替代的核心價值：一是推動新產(chǎn)品定義。如大疆創(chuàng)始人汪滔通過低成本民用化設(shè)計創(chuàng)新推出消費級無人機；二是促進(jìn)新技術(shù)突破。如馬斯克在航天領(lǐng)域傳統(tǒng)巨頭壟斷的格局下，投入高風(fēng)險研發(fā)，經(jīng)歷多次失敗，最終實現(xiàn)可回收火箭技術(shù)突破；三是開拓新市場空間。如SHEIN創(chuàng)始人許仰天突破傳統(tǒng)外貿(mào)模式，以數(shù)據(jù)驅(qū)動精準(zhǔn)捕捉海外需求，快速開拓快時尚跨境電商市場；四是構(gòu)建新供應(yīng)鏈模式。如Zara創(chuàng)始人奧特加打破服裝行業(yè)季節(jié)性生產(chǎn)慣例，通過垂直整合供應(yīng)鏈建立“即時生產(chǎn)”模式，實現(xiàn)兩周上新周期，重構(gòu)行業(yè)規(guī)則；五是塑造新組織規(guī)則。如谷歌實行的“20%時間”制度允許員工將20%工作時間用于自主創(chuàng)新項目，通過組織扁平化激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)新精神，催生公司誕生了Gmail等核心產(chǎn)品...... 從大疆的技術(shù)普惠到SpaceX的航天革命，從SHEIN的市場重構(gòu)到谷歌的組織創(chuàng)新，作為創(chuàng)業(yè)者風(fēng)險決策機制的核心要素，銳氣始終是打破固有邊界的破壁引擎，是理性框架下最具活力的“創(chuàng)新杠桿”。 銳氣，或許是創(chuàng)業(yè)者最優(yōu)秀的品質(zhì)，也是創(chuàng)業(yè)時代最珍貴的稀缺品。在充滿不確定性的創(chuàng)業(yè)之路上，保持銳氣的創(chuàng)業(yè)者才能在風(fēng)險與機遇的辯證關(guān)系中，將創(chuàng)新火種轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)變革，推動商業(yè)文明的持續(xù)演進(jìn)。 銳氣是創(chuàng)業(yè)者及團隊發(fā)展的核心能力，其本質(zhì)可以從“認(rèn)知穿透力、韌性執(zhí)行力、價值決絕力”三重維度加以把握。 畢馬威數(shù)據(jù)顯示，約50%-70%對賭失敗的創(chuàng)業(yè)公司因過度追求短期KPI（如融資額、用戶增長）而忽視行業(yè)本質(zhì)，導(dǎo)致商業(yè)模式不可持續(xù)。這種基于深度洞察的預(yù)見力，要求創(chuàng)業(yè)者超越表象，具有系統(tǒng)性思維和長期視角，抵御局部思維和短期誘惑。 這一能力要求創(chuàng)業(yè)者具有目標(biāo)分解與持續(xù)迭代，抵抗重壓與失敗學(xué)習(xí)的強大神經(jīng)和忍耐力，并在不確定性中保持韌性，以長期主義推動目標(biāo)達(dá)成。 這一能力體現(xiàn)為在利益與原則沖突時堅守底線，以價值觀驅(qū)動決策。 事實上，頂級成功人士或企業(yè)往往都具有這三種能力。例如黃崢2015年決策主攻價格敏感人群，最終驗證了下沉市場是電商終極戰(zhàn)場；王傳福做電動車連虧7年不轉(zhuǎn)向；華為海思備胎芯片十年燒錢不輟...... 因此，在某種意義上可以說，認(rèn)知銳氣解決“方向準(zhǔn)”；執(zhí)行銳氣確?！白叩玫健?；價值銳氣保證“不走偏”。三者構(gòu)成穩(wěn)固支撐，推動創(chuàng)業(yè)者在復(fù)雜環(huán)境中持續(xù)突破。 在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)業(yè)者試圖保持銳氣時，常常遭遇三大現(xiàn)實枷鎖。這些枷鎖通過改變商業(yè)邏輯、扭曲長期目標(biāo)、消耗核心資源，成為創(chuàng)業(yè)道路上的重大阻礙。 在市場中，甲方的強勢地位迫使產(chǎn)業(yè)企業(yè)放棄技術(shù)自主性，轉(zhuǎn)而迎合短期需求，導(dǎo)致產(chǎn)品偏離核心目標(biāo)和價值。 有研究顯示，超過2/3的ToB企業(yè)因過度定制化陷入“技術(shù)迎合”陷阱，導(dǎo)致研發(fā)資源分散、迭代速度下降，嚴(yán)重干擾既定技術(shù)路線。例如，某SaaS企業(yè)CTO曾透露，其公司為拿下某銀行訂單，被迫將開放式API架構(gòu)改為封閉系統(tǒng)，這與產(chǎn)品未來擴展性完全相悖。某智慧城市項目中，甲方在開發(fā)階段頻繁變更需求達(dá)數(shù)十次，甚至干預(yù)技術(shù)實現(xiàn)細(xì)節(jié)，導(dǎo)致乙方開發(fā)成本超支300%，原定技術(shù)框架被迫肢解，核心算法模塊因兼容性差而被放棄。“大客戶的一個需求，可能讓研發(fā)團隊三個月白干?！边@是許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)不得不咽下的苦果。 有些項目融資時，因為缺乏經(jīng)驗或急于求成，會和資方簽訂對賭協(xié)議，通過業(yè)績壓力倒逼創(chuàng)業(yè)者犧牲長期戰(zhàn)略，甚至喪失企業(yè)控制權(quán)。有數(shù)據(jù)顯示，近2/3的IPO企業(yè)包含對賭條款，2018-2022年公開的對賭失敗的79個案例中，43%的創(chuàng)始人失去公司控制權(quán)。 如，有科技公司與投資方簽訂三年盈利對賭協(xié)議，因行業(yè)競爭加劇未達(dá)標(biāo)，創(chuàng)始人被迫無償轉(zhuǎn)讓股權(quán)，導(dǎo)致戰(zhàn)略方向被資本主導(dǎo)，研發(fā)投入大幅削減，核心技術(shù)團隊流失殆盡。 絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者直言很累，除了面臨方方面面的問題要解決，還被迫將大量精力投入非市場化的關(guān)系維護(hù)?！罢a貼、渠道準(zhǔn)入、客戶維護(hù)……這些關(guān)系維護(hù)所導(dǎo)致的'隱性稅’比企業(yè)所得稅還重。”關(guān)系成本成為創(chuàng)始企業(yè)對創(chuàng)新活動不可忽視的抑制效應(yīng)。 三大現(xiàn)實困局怎么破局？ 答案也許有多種，但，一個基本前提是在技術(shù)、資本和協(xié)作三個維度上實現(xiàn)從工具理性到生態(tài)理性、從短期對賭到長期共振、從零和博弈進(jìn)化為“生命共同體”。 在這個共同體中，銳氣方可持續(xù)成為創(chuàng)業(yè)公司最為強勁的創(chuàng)新引擎。 |
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