前段時間，比亞迪要求供應商降價10%的消息引發(fā)熱議。

其實比亞迪不是唯一一家要求供應商降價的車企。

據相關媒體報道，上汽大通也向其供應商致信，提出降本10%的目標。

不只汽車行業(yè)，當下各行各業(yè)都面臨來自客戶要求降本的壓力。一家企業(yè)是否具備持續(xù)降本能力，似乎已經成為企業(yè)生死存亡的分水嶺。

但成本管理，先利他才能利己。不能犧牲供應商、員工及企業(yè)自身利益，在這個大前提下，企業(yè)怎么做好成本管理，構建斷崖式成本競爭力呢？

如何走出成本管理的認知盲區(qū)?

如何把極致成本的文化，從頂層一直傳遞到組織的每一個毛細血管？

如何從原來3%-5%的降本，實現(xiàn)10%以上的降本收益？

如何用科學的打法，實現(xiàn)成本攻堅戰(zhàn)的“降維打擊”？

（在《2024中國式增長年度論壇》中，喬諾供應鏈首席專家汪瀾老師做了主題為《挑戰(zhàn)物理極限，構建斷崖式成本競爭力》的分享，以下內容來自本次分享。）

在大眾的認知中，蘋果產業(yè)鏈的合作伙伴應該都發(fā)展良好，但今年與這些“果鏈”上的合作伙伴交流時發(fā)現(xiàn)，其心態(tài)已發(fā)生轉變，擔心明年、后年自己企業(yè)是否能活下去、能否在“果鏈”伙伴廝殺中，仍然還在牌桌上。

在手機行業(yè)，70%以上利潤都囊括在蘋果，正因為蘋果有如此高的利潤，才能支撐其持續(xù)創(chuàng)新，而創(chuàng)新的背后是全產業(yè)鏈的協(xié)同，合作共贏。

作為“果鏈”中的一員，要想搭上蘋果這班高速列車，就必須和蘋果一樣持續(xù)成長，如果協(xié)同不了，那就必須下車，很快就會被淘汰。因為蘋果從來不是獨家供應，在其資源池里總是有后備且不斷培育新人。

在如此競爭態(tài)勢下，如何真正活下去也成為供應鏈上下游玩家們面臨的共同話題。

成本沒有競爭力，因為成本難題，這些企業(yè)要么 “活不下去”，要么“活得不好”。

某家大型物流裝備ToB企業(yè)，每次投標會發(fā)現(xiàn)競爭對手的中標價和自己的成本是一樣的，基本上處于拿單即虧錢的狀態(tài)，直接面臨企業(yè)生存問題。

ToC企業(yè)更多面臨“活得不好”狀態(tài)：很多企業(yè)在前有標桿、后有競爭對手追趕的場景下，隨時都可能被替代，這時候構建成本競爭力是最迫切的事情。

當然，并不是所有企業(yè)都如上述所言，也有企業(yè)通過極致成本管理，在競爭中脫穎而出。如標桿企業(yè)，即使受到美國制裁打壓，純利潤依舊能保持在6%-10%水平，短短兩三年又滿血復活，復活過程中利潤一直攀升，保持在兩位數(shù)。

這背后的底層邏輯值得探究：

第一 ，將極致成本追求作為公司戰(zhàn)略。

第二 ，極致的目標成本驅動。

第三 ，實施全面成本管理。

對于那些每年降本3%-5%就覺得很不容易、很滿足的企業(yè)，其實是陷入了成本管理的認知盲區(qū)。

盲區(qū)一：降本就是采購的事。

很多企業(yè)每年降本時，老板第一個想到的就是采購。單采購降本，就只能給供應商壓價，壓了供應商之后，供應商怎么辦？偷工減料。

二十年前標桿企業(yè)也是這么干的，但這么干之后給標桿企業(yè)帶來了很大的災難。

公司抓成本，采購壓供應商，供應商偷工減料引發(fā)一系列質量問題。質量出了問題之后，所有的來料入庫變嚴了，可能之前是抽檢，后面變成全檢，全檢之后上線再檢，甚至再加一道防線。層層加碼后，交付就成了最大的問題，于是標桿企業(yè)就有了一句順口溜：“今年成本年，明年質量年，后年交付年，年復一年，三年一輪回”。

盲區(qū)二：降本段到段。

很多企業(yè)確實很重視成本，在抓成本過程中每年都有成本KPI，但所有的KPI都是卷積式管理。

什么是卷積式管理？

各個職能部門先報今年要完成多少，報完以后，公司領導再一起打合確定，覺得大家報的比去年有所提升，比去年更加激進了，還認為團隊在成長。

但這種自下而上定成本目標的方式，缺乏外部視角。即便降了5%，比去年的2%進步很大，但是競爭對手可能已經降了10%，最終還是解決不了利潤問題、業(yè)績支撐。

我們還看到很多企業(yè)每年年初分KPI時，基本上是研發(fā)設計降本給一個指標，采購給一個商務降本指標，制造給一個制造降本指標，所有的平臺部門都給指標，每個部門想著干自己的事。

研發(fā)不會想采購導入的二供給產品帶來的價值，也不會想快速地把二供在產品上去驗證落地，因為那是采購的事，把自己的降本指標完成就結束了。也有可能研發(fā)和采購比較緊密，難兄難弟合起來干一件事，確實成本降下來了，但傷害到了制造，讓產品的制造極其復雜，綜合成本不降反升，最終導致利潤不達標，這都是段到段降本產生的問題。

盲區(qū)三：高端產品，成本不重要。

很多企業(yè)一把手覺得高端產品降本不重要，或者說自身所處賽道很好，成本不重要，都會有這樣的階段。

例如：2022年，我們與L企業(yè)董事長交流訪談時，當時他希望幫助他解決的是交付問題，同時他非常堅定地認為他們的成本管理不是第一位，因為賽道和其他企業(yè)不一樣。

時隔幾個月再次交流，這位董事長的想法改變了，他說今年要幫他把成本搞定。

僅僅幾個月時間，思想就轉變了，為什么？追兵上來了。但是這個思想的變化，并不能馬上傳遞到N-1層或者N-2層乃至全員。因為公司太大，思想對齊極其困難。

例如，L企業(yè)做內飾的高管曾說，他們后排的小桌板比邁巴赫的小桌板還薄0.1厘米，當我們問他為了這0.1厘米，良率犧牲了多少，他說這個不重要，因為他們的車就是要做出來室內的體感好。

我們再往下問：這個車是否賣出來邁巴赫的價格？消費者坐在后排打開小桌板的時候，真的可以感覺到0.1厘米帶給他舒適感的價值了嗎？顯然都沒有，這就是典型的過設計。

所以構筑成本競爭力的過程，也是在不斷刷新自身認知過程。

在上下統(tǒng)一思想，掃除了認知盲區(qū)之后，如何通過科學方法論有章法的集成作戰(zhàn)，在極致成本戰(zhàn)役中取得勝利呢？我們一起看看一家凈水器A企業(yè)的案例。

第一、定錨點：成本探底。

定錨點是從新產品定義和立項開始，設定高挑戰(zhàn)的目標成本，做到起點即巔峰。

我們剛開始接觸A企業(yè)時，其商用機產品面臨巨大的市場競爭壓力，成本沒有競爭力，銷售賣不動。

他們內部研發(fā)、采購、制造等多領域進行多輪研究，設定了25XX元目標成本，掘地三尺，最后也只能做到2000元，但銷售給的要求是這個產品成本不做到1600-1700就根本賣不出去，中間有幾百元的差距。

我們結合目標成本設定方法論——“LEI模型”，從競爭視角、利潤視角、自我改進視角，三個視角進行審視，自上而下設定目標成本，最終設定商用機目標成本為16XX元。對準這一目標，各領域深挖降本機會，最終這款新產品實現(xiàn)降幅達20%+。

第二，找機會：成本長城分析、外部視角很重要。

在實現(xiàn)16XX目標成本過程中，引入外部視角至關重要，也就是要不斷地洞察、看競爭、看友商。

每個企業(yè)都不缺看競爭、看友商，特別是研發(fā)和企劃，每年會不停分析競品有哪些優(yōu)劣勢，但是存在一種“PPT文化”，用PPT分析出來我們的產品競爭力在哪里，競爭對手的產品競爭力在哪里，分析后就變成了自己產品比別人好，即使自己產品價格比別人價格高，也會自我解釋說是自己產品的設計和別人不一樣，這種設計是創(chuàng)新。但是忘了市場在哪里，競爭對手在哪里，歸根結底還是在閉門造車。

為了避免這種“PPT文化”，要用成本長城做競爭分析，可以幫助我們一目了然的用量化、可視化的看板，讓所有人看到當前我們產品成本各領域所處的優(yōu)劣勢。同時，用成本長城進行成本分析的過程，不僅是在找差距，更多是在找改進機會。

成本長城分析的過程就是一層一層剝洋蔥，越剝越清晰；最后，要有改進方案和方案推進落地計劃，這就是成本長城分析的威力。是讓團隊真正從外部視角打開思維、集成作戰(zhàn)的最有效工具。

第三，抓落地：ECRS+AT。

A企業(yè)在成本長城分析中，剝洋蔥時發(fā)現(xiàn)自身產品在物料、制造、庫存等多模塊與對手存在26%以上的差距。于是將這幾個模塊作為重點，繼續(xù)往下剝洋蔥，找到PCBA、機體組件等模塊的具體差距，最后在部件中找到降本機會點，結合ECRS+AT方法論推動落地變現(xiàn)。

“ECRS+AT”方法論，就是要不斷問自己，哪些環(huán)節(jié)可以不要，哪些環(huán)節(jié)可以替代，哪些環(huán)節(jié)可以優(yōu)化，哪些環(huán)節(jié)要集成聚量通過商務降本，哪些環(huán)節(jié)通過制造優(yōu)化工藝降本，在問的過程中把機會變現(xiàn)。

為方便理解，我們結合A企業(yè)在品類和制造的降本案例加以說明。

案例1：基于產品領域找機會，找落地——品類降本。

原來A企業(yè)紙箱成本比同行貴30%，但貴而不自知，因為他們每年招標只取報價最低的一家供貨，不可能比別人貴，這是他們的感知。經過一系列關鍵動作，實現(xiàn)降本30%以上，年降本收益超750萬。

關鍵動作一：材質聚量歸一。

在輔導過程中，我們把A企業(yè)所有的紙箱規(guī)格型號打開，發(fā)現(xiàn)規(guī)格型號特別多。我們建議把所有紙箱按照應用場景歸類，比如哪些是內部運輸使用、哪些是維修使用、哪些產品外包裝使用。

原來他們有12種材質，分了場景之后，大膽要求必須歸一到5種，最后他們歸到了3種，這就解決了聚量問題。

關鍵動作二：資源池梳理，引入鯰魚、激活靜態(tài)。

聚量這個動作，讓大家打開思維和視角，對供應商資源梳理有很大促進作用。大家首先分析周邊消費類產品廠家用哪家紙箱供應商，這個分析過程中，他們突然腦洞大開，原來現(xiàn)在的紙箱供應商外，還有很多有競爭力的企業(yè)希望跟自己合作，這些企業(yè)的規(guī)模、營業(yè)額、業(yè)務量以及客戶都比現(xiàn)在的資源好且成本有優(yōu)勢。以前大家的認知是自己公司的規(guī)模比美的、蘇泊爾這類企業(yè)的業(yè)務量小太多了，不敢想象這些大企業(yè)供應商還能給自己有競爭力的合作支持。

梳理資源池，打開視野之后，把真正健康、有能力的鯰魚引入到了公司，對公司質量提升和交付速度提升都有很大幫助。

關鍵步驟三：集團需求打包。

引入新供應商后，A公司把整個集團下的各個子公司所有用的包材，全部編碼再一起打包。打包過程中，在現(xiàn)有的資源里進行整體的新降本方案策劃。

關鍵步驟四：方案策劃。

招標降本方案策劃必須“一人一個藥方”，不同供應商要有不同的溝通話術；在達成我們目標前提下，對供應商的訴求如何應對也是要重點策劃；降本必須是雙贏、不是硬壓。

經過這種策劃以后，A公司做了一錘定音式的招標，降本30%+。所以說每家企業(yè)的包材都是“礦”，都有大量機會可以挖潛。

“挖礦”過程需要注意幾點：

第一，極致成本目標牽引。

第二，一定要做好前期的聚量動作，利他才能利己。“利他”是不把問題和困難都交給供應商干，而是要交給自己，交給了自己就相當于你自己有了收益，能力上的收益以及實實在在的利潤收益。

第三，策劃一定要找準對象。對象是誰，為什么他能夠進來做鯰魚，為什么他能夠帶來收益，要給新準入者和老供應商都設限，設門檻，達不到門檻的供應商就沒有合作機會。

第四，避免以項目型去招標，而是走框架招標。這樣供應商也會認識到：這一次不積極應對，可能喪失的就是一年的新項目合作機會。這個損失比丟掉某個項目的損失大太多，所以就會高度重視，竭盡全力獲得份額，自然我們也就達成目標了。

案例2：基于產品領域找機會，找落地——精益制造。

很多企業(yè)每年都在做精益制造，覺得精藝制造已經把水擠干了，沒法降本了。但只要在產線走一圈，會發(fā)現(xiàn)很多工藝工序還有優(yōu)化空間。

為什么？因為精益制造更多是在制造小領域發(fā)力，沒有做端到端降本。制造環(huán)節(jié)不是孤島，一定要跟研發(fā)設計、供應商的物料管控協(xié)同作戰(zhàn)，協(xié)同中把每道工序如何精進融入到產品設計中，自然還會找到段到段的降本空間。

并且我們每年都有新產品量產，每個產品的工藝工序都有優(yōu)化空間。制造環(huán)節(jié)只要協(xié)同。就一定會有收益產生。A企業(yè)從工藝優(yōu)化和工序優(yōu)化入手，實現(xiàn)2位數(shù)降本收益。

例如，工藝優(yōu)化，把自主自動線轉變成自動自動線，作業(yè)工時效率提升30%。工序優(yōu)化，去除冗余工序，縮短作業(yè)工時和人員。

正是因為有了目標成本牽引，倒逼制造環(huán)節(jié)降本，過程中不斷向外看，大家一起思想碰撞，碰撞過程中，不僅看到了差距，自身能力也在成長。

A企業(yè)董事長也總結了其成本管理取得顯著成果的三個關鍵：

第一，一把手足夠重視。有沒有把成本作為公司戰(zhàn)略，作為企業(yè)核心競爭力去構建。

第二，端到端成本管理。打破部門墻，降本不再是采購或者研發(fā)或者制造單部門的事，要把極致成本的文化，從頂層一直傳遞到組織的每一個毛細血管。

第三，集成作戰(zhàn)。通過一套科學方法集成作戰(zhàn)，取得降本效果遠超預期。

希望以上分享，能為大家提供一些降本思路，助您的企業(yè)在激烈的市場競爭中構建 “斷崖式” 成本競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。