【文/作者 高天偉】在太空已經(jīng)滯留快兩個月的美國宇航員，終于敲定回家的日子了，不過得換個飛船。

北京時間2024年8月25日凌晨，NASA（美國國家航空航天局）宣布，今年6月搭乘波音星際線飛船（Starliner）出發(fā)、并因飛船故障未徹底排除而滯留國際空間站的2名宇航員，將改乘波音競爭對手——SpaceX研制的龍飛船，于明年2月返回地球；星際線飛船另行在無人狀態(tài)下返回。

作為10年前就正式立項、總耗資近60億美元（其中波音倒貼至少15億）、載人首飛推遲7年的項目，波音星際線飛船最終落得個這樣的下場，不免讓人唏噓。

6月份搭乘波音飛船剛剛抵達國際空間站時，兩名NASA宇航員還沉浸在喜悅中，那時他們還沒有意識到，8天的出差會變成8個月

用于接回宇航員的SpaceX龍飛船，與星際線同時正式立項，目前已經(jīng)具備常態(tài)化執(zhí)行任務能力，而NASA僅為其研發(fā)投入了26億美元

這是繼客機質(zhì)量、供應鏈管理等問題之后，波音于近期受到的又一次重擊。“合眾國長子”一時成為全球議論調(diào)侃的對象。

事實上，大到“巨變的過去20年”、小到星際線飛船項目，波音的很多操作在問題暴露之前并非黑白分明，甚至與國內(nèi)一些企業(yè)的潮流不謀而合，這需要我們高度留意乃至警惕。

地面狀態(tài)的波音星際線飛船

“波音問題”有哪些？

1.利潤優(yōu)先，技術讓步。

波音“巨變的20年”始于世紀之交的波音與麥道兩司合并、麥道系人馬掌控新公司高層。其治理特點是高度強調(diào)利潤與對股東的回報，而在技術研發(fā)上趨于保守，或者說，技術為利益服務。

典型案例之一是2010年前后，隨著新型航空發(fā)動機的出現(xiàn)，全新研制與其匹配的單通道客機條件已經(jīng)比較成熟（我國C919正是此時立項）。面對這一機遇，波音沒有研發(fā)新品，而是選擇深度魔改當時已經(jīng)誕生40年的波音737客機，榨干飛機在結構和性能上的潛力去適配新型發(fā)動機，從而以遠低于研發(fā)全新機型的成本加入競爭。

事實證明，波音的技術確實了得，波音737 MAX的總體性能不輸年輕得多的競品，但由此帶來的隱患和問題，后來也都逐漸暴露，具體大家應該已經(jīng)耳熟能詳。

不過，這些批判有事后諸葛亮成分。從基本商業(yè)規(guī)則上說，能給股東帶來回報的企業(yè)是好企業(yè)，波音的思路似乎沒什么問題。而在“事前”的2010年代，波音股價更是翻倍式地屢創(chuàng)新高，公司被大量商學院和投資機構視作優(yōu)秀實踐。

直到2018年起737 MAX飛機接連出現(xiàn)重大問題、以及波音在航天領域各種拉垮，吹捧才戛然而止——如果波音運氣好，一直不出事，大家能意識到這些問題嗎？

2.過于信任體系，過度“優(yōu)化”人才

現(xiàn)在波音一個廣受詬病的做法，就是在過去20年間為了控制成本，不斷“優(yōu)化”人才。例如，雇傭兩個剛畢業(yè)的工程師替換一位幾十年工齡的老手，或者讓莫斯科等地的國外設計師來代替美國團隊。

但后續(xù)發(fā)展很快打了臉。據(jù)波音前雇員介紹，新員工與老員工的最大差異，是新手往往只能做到“滿足上級需求”，而老員工在此基礎上，還善于避免上級沒有提出或者考慮到的其它問題。

其結果就是在復雜程度遠超“上級需求”的實際應用中，新手作品狀況百出，而老手作品更加穩(wěn)健可靠，畢竟人的經(jīng)驗是不可替代的寶貴資源。

但回過頭看波音管理層最初的邏輯，卻又自有一定道理：航空航天產(chǎn)品，應該像汽車行業(yè)那樣，追求高度標準化、批量化、簡單化制造。即在信息技術、現(xiàn)代管理手段的幫助下，新手只要具備基本職業(yè)技能即可勝任工作，從而極大降低企業(yè)成本——只是看起來，波音把這件事想得太簡單了。

3.多點布局生產(chǎn)，水平參差不齊

無論制造飛機還是飛船，波音過去20年都出現(xiàn)了供應鏈和制造廠全球多點布局的趨勢。

多點布局的弊病，現(xiàn)在已經(jīng)充分暴露出來。按網(wǎng)上一些退休波音工程師的說法，每個供應商都有自己習慣的工作流程、接口乃至用戶界面，極大增加了主機廠協(xié)調(diào)整合成本，無論技術上還是時間上。

也有人為當初決策者“喊冤”：首先，龐大的供應鏈體系里面優(yōu)秀者多得很（比如中國供應商），為啥老盯著個別負面？其次，美國有的州，在稅收、法律等方面就是優(yōu)勢突出，在那里設廠所抵消的成本，大家看不見？第三，NASA等金主爸爸有選票、裙帶關系等方面考慮，“欽點”某些供應商，你還能對著干？

好像也有些道理。

但波音過去20年的失誤，或許主要在于低估了航空航天行業(yè)的復雜程度，出于追求財務業(yè)績的“好心”，基于可能普遍但未必適合本行業(yè)的方法，辦了些“壞事”。

波音星際線飛船

波音帶來的教訓

追求效益是企業(yè)的第一要務，但衡量效益的標準不應局限于短期、直接的經(jīng)濟回報，波音的故事就告訴我們，必須從長遠和全局來看待效益。

我國的航空航天企業(yè)，無論國有還是民營，除了日常經(jīng)營，還肩負著攀登科技高峰、增強我國綜合國力、造福人民群眾的歷史使命。特別是國有企業(yè)，其性質(zhì)決定了國家利益是企業(yè)最高準則。因此，企業(yè)應該有高度、有定力、有底線，在持續(xù)服務最廣大人民群眾這個最大的市場中實現(xiàn)自我。

與之配合，耐心資本、混合所有制、市場準入放寬等措施也應及時跟進，引導和激勵我國航空航天企業(yè)負責任地有序發(fā)展。

如何對待人才，是波音留給我們的第二個教訓。

雖然很多行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)“新人代替老人”、“AI代替真人”的趨勢，但波音案例說明，人才仍然是航空航天業(yè)不可或缺的資源。波音之外，作為正面案例的SpaceX，其成功也離不開馬斯克從各行各業(yè)網(wǎng)羅而來的熟練且充滿激情的團隊。因此，善待員工就是善待企業(yè)的交付品質(zhì)。

SpaceX“一號員工”托馬斯·穆勒

比如SpaceX“一號員工”托馬斯·穆勒，2002年加入公司前就主持過推力300噸級火箭發(fā)動機研制，帶領發(fā)動機團隊幫助馬斯克實現(xiàn)了火箭復用的夢想。放眼全世界，即便今天這都是只屬于極少數(shù)航天工程師的經(jīng)驗。

波音暴露出的問題，第一責任人是公司，但監(jiān)管機構也難辭其咎。以一些關鍵航天軟件為例，有波音前員工反映，監(jiān)管機構只確認軟件具備應有功能即可，卻不對軟件進行以暴露缺陷為目的的挑刺測試，導致前文所述的“新手作品”也能順利過關，但在實踐中卻是故障頻發(fā)。

這樣的考核顯然過于松弛。作為公眾利益的代表以及人身和財產(chǎn)安全的最后守門員，監(jiān)管機構應當提高站位、擔當責任，建立全面有效審查機制，而非走過場、裝樣子。

波音作為技術和管理底蘊雄厚的百年老店，在探尋捷徑、開展變革的道路上尚且坎坎坷坷，這印證了航空航天觸達人類能力邊緣的困難本色。與波音相比，我國企業(yè)普遍年輕，經(jīng)驗積累少，在嘗試突破乃至“彎道超車”時，更應嚴、慎、細、實。