管理的核心在于對人的管理，因?yàn)槿耸撬猩a(chǎn)要素中最具活力和創(chuàng)造力的部分。華為公司深諳此道，其核心競爭力在于能夠?qū)?shù)十萬知識(shí)分子凝聚成一個(gè)整體，通過集中力量和資源，最大化地激發(fā)和利用這一生產(chǎn)力，從而推動(dòng)大規(guī)模的工程創(chuàng)新并成功將其轉(zhuǎn)化為商業(yè)實(shí)踐。

華為公司不僅打破了傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的人才金字塔結(jié)構(gòu)，還為頂尖人才提供了極具吸引力的職位和成長機(jī)會(huì)，通過多種途徑充分發(fā)揮人才的潛能。公司積極擁抱全球范圍內(nèi)的優(yōu)秀人才，并確保高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與人才的面試和評估過程，嚴(yán)格把控人才招聘的質(zhì)量。

華為堅(jiān)信“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡”，即優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須通過實(shí)戰(zhàn)的錘煉才能成長。因此，公司堅(jiān)持從成功的項(xiàng)目實(shí)踐中選拔干部，逐步建立起完善的干部履歷管理機(jī)制，確保干部的選拔優(yōu)先考慮那些在一線、海外艱苦區(qū)域以及成功團(tuán)隊(duì)中有實(shí)際成績的人員。通過結(jié)合培訓(xùn)和實(shí)戰(zhàn)，華為推動(dòng)干部和專家的循環(huán)流動(dòng)，以此來不斷為團(tuán)隊(duì)注入新的活力和能量。

在華為，英雄不問出處，公司認(rèn)為只要能夠勝任崗位并盡職盡責(zé)的人就是優(yōu)秀的人才。華為致力于實(shí)現(xiàn)人盡其才，確保每個(gè)人在其職業(yè)生涯的最佳時(shí)期能夠獲得最適合的崗位，并在此崗位上做出最大的貢獻(xiàn)。通過不斷優(yōu)化選拔機(jī)制和崗位責(zé)任制度，華為持續(xù)提升公司的人力資源質(zhì)量。

此外，華為建立了以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評價(jià)和分配體系，確保激勵(lì)措施向那些奮斗者和貢獻(xiàn)者傾斜。公司通過合理的價(jià)值分配來激發(fā)更大的價(jià)值創(chuàng)造，同時(shí)倡導(dǎo)自我激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)，如通過愿景使命、榮譽(yù)感和儀式感來激發(fā)員工的長期奮斗精神，確保他們能夠高質(zhì)量地完成本職工作。

炸開人才金字塔頂端，廣納天下英才， 優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)

1.華為公司，秉承其核心價(jià)值觀與企業(yè)文化，致力于通過提供卓越的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和優(yōu)厚的福利政策，來吸引并保留全球頂尖人才。在人才招聘與選拔過程中，華為不僅重視候選人的學(xué)術(shù)背景和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，更加注重其個(gè)人品質(zhì)、潛在能力和職業(yè)道德。公司遵循雙向選擇的原則，確保在人才的培養(yǎng)、使用及職業(yè)發(fā)展路徑上，提供公正且具有競爭力的承諾。

華為深知，隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的不斷演進(jìn)，人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整是實(shí)現(xiàn)長期成功的關(guān)鍵。因此，公司會(huì)根據(jù)不同階段的發(fā)展需求，精心設(shè)計(jì)并實(shí)施人才管理策略，確保人才隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)與公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)相匹配。通過這種方式，華為不僅能夠吸引到最優(yōu)秀的人才，還能夠確保這些人才能夠在公司的成長旅程中發(fā)揮最大的潛力，共同推動(dòng)華為向著更高的目標(biāo)邁進(jìn)。

2.在當(dāng)前的組織管理中，人力資源委員會(huì)肩負(fù)著至關(guān)重要的責(zé)任，即構(gòu)建一個(gè)科學(xué)且高效的人力資源總量確定機(jī)制。這一機(jī)制的核心在于通過強(qiáng)化考核指標(biāo)的牽引作用和考核結(jié)果的實(shí)際應(yīng)用，來提升人力資源管理的整體質(zhì)量。具體而言，委員會(huì)需確?？己酥笜?biāo)能夠準(zhǔn)確反映員工的工作表現(xiàn)，并且這些指標(biāo)的結(jié)果能夠被有效地用于激勵(lì)和改進(jìn)員工的工作。

此外，為了避免人力資源的低質(zhì)量擴(kuò)張，委員會(huì)還應(yīng)推動(dòng)各體系和部門建立起自我約束和持續(xù)成長的機(jī)制。這意味著每個(gè)部門都需要對自己的成長負(fù)責(zé)，通過內(nèi)部管理和優(yōu)化來實(shí)現(xiàn)人力資源的有效利用。

在2009年，人力資源委員會(huì)設(shè)定了人均效益提升的目標(biāo)，這一目標(biāo)原則上不應(yīng)低于10%。這一目標(biāo)的設(shè)定旨在通過提高個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的工作效率，來增強(qiáng)整個(gè)組織的競爭力和市場表現(xiàn)。通過這樣的目標(biāo)設(shè)定，委員會(huì)不僅能夠激勵(lì)員工追求更高的工作效率，同時(shí)也能夠促進(jìn)組織內(nèi)部的創(chuàng)新和改進(jìn)，從而在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先地位。

總之，人力資源委員會(huì)的工作不僅關(guān)系到組織的短期效益，更關(guān)系到其長期的可持續(xù)發(fā)展。通過建立和完善人力資源管理機(jī)制，委員會(huì)能夠確保組織在不斷變化的市場環(huán)境中保持競爭力，實(shí)現(xiàn)長期的穩(wěn)定增長。

3.在構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的金字塔模型時(shí)，我們不僅需要將其頂端擴(kuò)展，形成一種類似蜂窩的結(jié)構(gòu)，以便吸引外部精英的加入，更重要的是要確保這些精英能夠順利融入并發(fā)揮作用。當(dāng)前，我們面臨一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：全球范圍內(nèi)，許多杰出人才難以進(jìn)入我們的組織，這不僅僅是薪酬待遇的問題，更深層次的是我們的組織架構(gòu)和運(yùn)作模式需要進(jìn)一步優(yōu)化。

對于那些專注于科研的科學(xué)家而言，他們較少涉及復(fù)雜的人際交往，因此相對容易在組織中找到自己的位置并留存下來。然而，對于新招募的管理層人員來說，情況則復(fù)雜得多。他們所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)成員，往往都是經(jīng)過嚴(yán)格篩選和實(shí)戰(zhàn)考驗(yàn)的精英，彼此間有著深厚的“戰(zhàn)友”情誼。在這樣的背景下，新任管理者如何能夠迅速獲得團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可和尊重，是一個(gè)亟待解決的問題。

為了解決這一問題，我們采取了一種策略：將新招募的管理者首先安排到“重裝旅”中，讓他們在實(shí)際的戰(zhàn)斗環(huán)境中與團(tuán)隊(duì)成員共同經(jīng)歷考驗(yàn)。在這個(gè)過程中，他們不僅能夠通過實(shí)戰(zhàn)鍛煉自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，還能與團(tuán)隊(duì)成員建立起一種類似“血緣”的緊密關(guān)系。這種關(guān)系一旦形成，將極大地促進(jìn)他們在組織中的適應(yīng)和成長，從而在未來的任命和職責(zé)分配中，能夠更加順利地融入華為的企業(yè)文化，發(fā)揮出應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)作用。

通過這種方式，我們不僅能夠吸引并留住全球的優(yōu)秀人才，還能夠確保他們在組織中找到合適的位置，發(fā)揮出最大的潛力，為華為的持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新提供強(qiáng)有力的支持。

4.在追求卓越的科學(xué)研究和創(chuàng)新發(fā)展的道路上，專業(yè)實(shí)驗(yàn)室應(yīng)當(dāng)成為吸引和培養(yǎng)頂尖人才的搖籃。我們致力于打造一個(gè)開放的平臺(tái)，通過多元化的途徑充分挖掘和發(fā)揮人才的潛能。為此，我們將構(gòu)建一個(gè)層次分明的人才梯隊(duì)，旨在為公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃輸送源源不斷的智力支持，并創(chuàng)造更多成長和發(fā)展的機(jī)遇。

我們堅(jiān)信，擁抱全球范圍內(nèi)的杰出人才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。對于這些卓越的個(gè)體，我們不僅歡迎他們直接加入我們的團(tuán)隊(duì)，也鼓勵(lì)他們選擇在高等教育機(jī)構(gòu)擔(dān)任教授的角色。加入我們的團(tuán)隊(duì)意味著他們將擁有更廣闊的應(yīng)用場景，這有助于他們將理論知識(shí)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)更緊密地結(jié)合。而在學(xué)術(shù)界，他們則可以更深入地探索理論層面，我們也將提供必要的支持，包括建立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，開展深入的合作研究。這樣的合作模式，不僅能夠促進(jìn)理論與實(shí)踐的融合，也能夠?yàn)閷W(xué)術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界搭建起溝通的橋梁。

我們歡迎所有形式的合作與交流，無論是學(xué)術(shù)界的教授還是產(chǎn)業(yè)界的專家，我們都將提供一個(gè)充滿機(jī)遇的環(huán)境，讓他們的才華得以充分展現(xiàn)，共同推動(dòng)科技進(jìn)步和社會(huì)發(fā)展。

5.在當(dāng)前公司面臨的關(guān)鍵戰(zhàn)略階段，我們必須采取更為開放和前瞻的人才策略。這不僅意味著我們要廣泛吸納全球范圍內(nèi)的頂尖人才，更要求我們打破傳統(tǒng)的思維框架，勇于創(chuàng)新和變革。在人才的選拔上，我們不應(yīng)過分拘泥于專業(yè)背景，而應(yīng)更加注重個(gè)人的能力和潛力。即便是那些手持“手術(shù)刀”的專家，只要他們愿意投身于我們“殺豬”的戰(zhàn)場，我們都應(yīng)熱烈歡迎。

為了構(gòu)建一個(gè)更加多元和包容的人才基礎(chǔ)，我們必須避免單一的思維模式，鼓勵(lì)不同背景和觀點(diǎn)的交流與碰撞。同時(shí)，我們也應(yīng)認(rèn)識(shí)到，偏執(zhí)狂或許正是那些能夠在特定領(lǐng)域取得突破的先鋒。因此，我們需要調(diào)整以往統(tǒng)一薪酬體系的招聘策略，轉(zhuǎn)而根據(jù)不同地區(qū)的人才市場情況，制定更具競爭力的薪酬方案。特別是對于那些高級人才，我們應(yīng)提供一個(gè)極具吸引力的薪酬包，以確保他們能夠被我們的企業(yè)文化和未來愿景所吸引。

這種人才策略的轉(zhuǎn)變，不僅是對現(xiàn)有招聘流程的優(yōu)化，更是對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的一次深刻反思。通過這樣的努力，我們希望能夠吸引并留住那些能夠推動(dòng)公司向前發(fā)展的關(guān)鍵人才，為公司的持續(xù)創(chuàng)新和市場領(lǐng)先地位奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

高層領(lǐng)導(dǎo)要參與面試考核，嚴(yán)把 招聘質(zhì)量關(guān)，寧缺毋濫

6.在當(dāng)前的人才招聘過程中，我們必須高度重視招聘團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，以確保招聘的質(zhì)量和效率。為此，我們制定了一系列嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和原則，以選拔和培養(yǎng)一支高素質(zhì)的招聘隊(duì)伍。首先，參與招聘考核的人員必須具備實(shí)際工作成功的經(jīng)驗(yàn)，這是對其專業(yè)能力和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的直接證明。其次，這些人員至少應(yīng)具備項(xiàng)目經(jīng)理以上的職位，這意味著他們不僅擁有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，而且能夠從戰(zhàn)略高度審視和處理招聘過程中的各種問題。

更為嚴(yán)格的是，在招聘期間，研發(fā)系統(tǒng)的副總裁及以上級別的干部必須親自參與招聘工作，無一例外。每位副總裁將被分配負(fù)責(zé)一個(gè)特定的區(qū)域，他們的表現(xiàn)將直接影響到該區(qū)域的招聘成果。如果某個(gè)區(qū)域未能招聘到足夠數(shù)量的優(yōu)秀人才，或者招聘質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，相關(guān)副總裁將需要向高層管理層進(jìn)行詳細(xì)的述職報(bào)告，解釋原因并提出改進(jìn)措施。

這種做法不僅能夠確保招聘過程的專業(yè)性和權(quán)威性，還能夠通過高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與，提升招聘工作的重視程度和執(zhí)行力度。通過這種方式，我們期望能夠吸引和選拔到更多符合公司發(fā)展需求的優(yōu)秀人才，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

7.在企業(yè)管理中，確保產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，對員工的素質(zhì)要求同樣不容忽視。這不僅包括專業(yè)技能的培養(yǎng)，更重要的是對個(gè)人品德的重視。公司內(nèi)部資源的分配應(yīng)當(dāng)以維持各部門間的平衡為前提，確保資源的合理利用和優(yōu)化配置。在招聘環(huán)節(jié)，必須實(shí)施嚴(yán)格的篩選機(jī)制，確保每一位新成員都能符合公司的高標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)前，公司的發(fā)展戰(zhàn)略明確指向提升人才的整體素質(zhì)，其中，品德被視為選拔人才的首要條件。為此，各部門的高級管理人員必須親自參與面試過程，以確保招聘到的人才不僅技術(shù)過硬，更具備高尚的職業(yè)道德和責(zé)任感。這一策略的實(shí)施，旨在構(gòu)建一個(gè)以品德為核心的企業(yè)文化，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

8.在招聘過程中，我們必須堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的原則，確保招聘工作的質(zhì)量不受數(shù)量指標(biāo)的干擾。我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，招聘不僅僅是填補(bǔ)職位空缺的過程，更是為公司選拔合適人才的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，未來的招聘標(biāo)準(zhǔn)必須進(jìn)一步提高，確保每一位候選人都能夠滿足公司的發(fā)展需求。

在招聘考核方面，我們應(yīng)當(dāng)引入更為嚴(yán)格的評估體系，不僅包括專業(yè)技能的考核，還應(yīng)涵蓋心理健康的評估。心理健康作為員工穩(wěn)定性和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要因素，其重要性不容忽視。通過全面的心理健康檢查，我們可以更好地了解候選人的心理狀態(tài)，預(yù)測其未來的工作表現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)適應(yīng)性。

此外，體檢也是招聘過程中不可或缺的一環(huán)。一個(gè)健康的員工隊(duì)伍是公司持續(xù)發(fā)展的基石。因此，體檢項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)全面，確保候選人的身體狀況符合崗位要求，避免因健康問題導(dǎo)致的工作效率下降或人力資源的浪費(fèi)。

如果我們在招聘時(shí)降低門檻，雖然短期內(nèi)可能緩解了人員短缺的壓力，但從長遠(yuǎn)來看，這種做法可能會(huì)帶來更高的成本。不合適的員工不僅會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)，還可能導(dǎo)致頻繁的人員更替，增加培訓(xùn)和招聘的成本。因此，我們應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持“寧缺毋濫”的原則，確保每一位加入公司的員工都是經(jīng)過嚴(yán)格篩選的優(yōu)秀人才。

總之，提高招聘門檻，嚴(yán)格考核和體檢流程，不僅是對公司負(fù)責(zé)，也是對員工負(fù)責(zé)。通過這樣的方式，我們可以構(gòu)建一個(gè)高效、穩(wěn)定且充滿活力的團(tuán)隊(duì)，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

9.本公司堅(jiān)定不移地致力于吸納頂尖人才，每年精心挑選并引進(jìn)約五六千名杰出畢業(yè)生。這一策略的核心在于確保招聘過程的高標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格把控，以避免在后續(xù)階段因質(zhì)量問題而導(dǎo)致的資源浪費(fèi)。高級管理層成員將親自參與面試環(huán)節(jié)，以確保每一位候選人都符合公司的嚴(yán)格要求。

我們追求的是質(zhì)量而非數(shù)量，因此對于那些表現(xiàn)出眾的尖子生，我們愿意提供具有競爭力的薪酬待遇。這種差異化薪酬策略不僅體現(xiàn)了對個(gè)人才能的認(rèn)可，也確保了公司在人才競爭中的優(yōu)勢。對于特別突出的人才，我們甚至愿意提供高于市場平均水平的薪資，以此吸引并留住這些關(guān)鍵人才。

隨著員工職業(yè)發(fā)展的深入，當(dāng)他們達(dá)到15級或更高級別時(shí)，薪酬將逐漸調(diào)整至符合公司統(tǒng)一的薪酬框架標(biāo)準(zhǔn)。這一過程既保證了員工的成長與公司的發(fā)展同步，也體現(xiàn)了公司對員工長期貢獻(xiàn)的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。

總之，本公司在人才招聘和培養(yǎng)方面的策略是全面而深入的，旨在通過高質(zhì)量的招聘和有競爭力的薪酬體系，構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)大且可持續(xù)的人才梯隊(duì)，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

10.在當(dāng)前的人力資源戰(zhàn)略中，本公司堅(jiān)定不移地貫徹“質(zhì)量至上，寧缺毋濫”的招聘方針，以確保每一位新成員都能為公司帶來實(shí)質(zhì)性的價(jià)值和貢獻(xiàn)。根據(jù)最新的董事常委會(huì)紀(jì)要〔2022〕025號文件指示，今年我們將對社會(huì)招聘，特別是針對專家類崗位，實(shí)施更為嚴(yán)格的篩選程序。

具體而言，公司將不再采用以往的批量招聘模式，而是對每一個(gè)關(guān)鍵稀缺崗位的候選人進(jìn)行個(gè)別評估和審議。這意味著，每一位申請者都將經(jīng)歷一次“一人一議”的細(xì)致審查過程，確保其專業(yè)技能、經(jīng)驗(yàn)背景以及與公司文化的契合度都達(dá)到公司的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。

此項(xiàng)決策的實(shí)施，不僅體現(xiàn)了公司對人才質(zhì)量的高度重視，也反映了我們對未來發(fā)展方向的深思熟慮。通過這種方式，我們期望能夠吸引并保留那些真正能夠推動(dòng)公司向前發(fā)展的頂尖人才，從而在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先地位。

此外，這一策略的調(diào)整也意味著公司將投入更多的資源和精力在人才的選拔和培養(yǎng)上，確保每一位加入我們的專家都能在各自的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮最大的潛能，共同推動(dòng)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡”，高質(zhì)量選拔干部

11.在企業(yè)發(fā)展的長河中，本公司始終將人才視為最寶貴的資產(chǎn)，對其珍視有加，但同時(shí)也絕不縱容。我們堅(jiān)信，無論是擁有博士學(xué)位的學(xué)者，還是碩士學(xué)位的專家，亦或是任何其他背景的員工，都必須從基層的工人崗位做起。這一過程不僅是對個(gè)人能力的考驗(yàn)，更是一次深刻的自我改造和重塑。我們期望每一位員工都能在實(shí)踐中不斷磨礪自己，實(shí)現(xiàn)從內(nèi)到外的徹底蛻變，成為一個(gè)既具備深厚理論知識(shí)，又能熟練運(yùn)用實(shí)踐技能的全面發(fā)展的人才。這樣的培養(yǎng)模式，使我們的人才觀站在了一個(gè)更高的戰(zhàn)略視角上，確保了公司在激烈的市場競爭中始終保持領(lǐng)先地位。

12.在企業(yè)管理的高級層面，我們實(shí)施一項(xiàng)嚴(yán)格的職務(wù)輪換制度，旨在確保我們的中高級管理人員不僅具備深厚的專業(yè)知識(shí)，而且擁有廣泛的工作經(jīng)驗(yàn)。這一政策的核心在于，任何希望晉升至部門主管職位的人員，必須首先在公司的不同職能部門中積累足夠的經(jīng)驗(yàn)，特別是在那些與他們未來職責(zé)直接相關(guān)的領(lǐng)域。

此外，對于那些志在成為科級以上干部的候選人，我們要求他們必須具備在公司基層工作的經(jīng)歷。這種基層經(jīng)驗(yàn)不僅能夠幫助他們更好地理解公司的運(yùn)營流程和員工的工作環(huán)境，而且能夠培養(yǎng)他們對于公司文化和價(jià)值觀的深刻理解。通過這種方式，我們確保了我們的管理團(tuán)隊(duì)能夠從實(shí)際操作中汲取智慧，從而在決策時(shí)更加貼近實(shí)際，更加符合公司的長遠(yuǎn)發(fā)展需求。

這一政策的實(shí)施，不僅是對個(gè)人能力的一種考驗(yàn)，也是對領(lǐng)導(dǎo)力的一種培養(yǎng)。它要求管理者不僅要有戰(zhàn)略眼光，還要有實(shí)際操作的能力，能夠在不同的工作環(huán)境中靈活應(yīng)對，解決問題。通過這樣的輪換制度，我們培養(yǎng)出了一批既懂技術(shù)又懂管理，既有理論知識(shí)又有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的綜合型管理人才，為公司的持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新提供了堅(jiān)實(shí)的人才保障。

13.在選拔干部的過程中，我們必須堅(jiān)定不移地遵循從成功實(shí)踐中提拔人才的原則。這一原則體現(xiàn)了“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡”的深刻理念，強(qiáng)調(diào)了基層經(jīng)驗(yàn)和地方實(shí)踐的重要性。我們鼓勵(lì)那些有志之士，特別是年輕一代，勇敢地面對挑戰(zhàn)，不圖私利，而是選擇那些最需要他們的地方去貢獻(xiàn)力量。

同時(shí)，我們要求這些干部能夠長期保持艱苦奮斗的精神，這種精神是公司文化的核心。他們必須始終堅(jiān)守樸素的工作作風(fēng)，無論身處何種崗位，無論在何地工作，都要不斷加速自己的成長，以適應(yīng)公司不斷變化的需求和挑戰(zhàn)。

這種選拔和培養(yǎng)干部的方式，不僅有助于公司發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)潛在的領(lǐng)導(dǎo)者，而且也有助于構(gòu)建一個(gè)更加健康和有活力的組織文化。通過這種方式，我們可以確保公司的未來發(fā)展有足夠的人才儲(chǔ)備，同時(shí)也能夠激勵(lì)更多的員工積極投身于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展中。

總之，我們的目標(biāo)是建立一個(gè)能夠自我更新和自我完善的組織，這樣的組織能夠在不斷變化的市場環(huán)境中保持競爭力，同時(shí)也能夠?yàn)閱T工提供一個(gè)充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇的工作環(huán)境。通過堅(jiān)持這種選拔和培養(yǎng)干部的原則，我們相信公司能夠持續(xù)發(fā)展，不斷創(chuàng)造新的輝煌。

14.當(dāng)前，我們面臨著嚴(yán)峻的后備干部短缺問題，這一現(xiàn)象在管理能力方面尤為突出。為了有效解決這一問題，我們必須從根本上改變干部培養(yǎng)的模式。傳統(tǒng)的培養(yǎng)方式往往過于理論化，忽視了實(shí)踐的重要性。實(shí)際上，真正的領(lǐng)導(dǎo)者并非僅僅通過教育就能培養(yǎng)出來，他們更多地是在實(shí)踐中被啟發(fā)和錘煉出來的。

因此，華大必須堅(jiān)定不移地推行從實(shí)踐到理論、再從理論回歸實(shí)踐的循環(huán)教育模式。這種模式不僅要求干部在實(shí)際工作中不斷學(xué)習(xí)和成長，還要求他們能夠?qū)⑺鶎W(xué)知識(shí)有效地應(yīng)用于實(shí)踐中，形成一個(gè)良性循環(huán)。此外，為了確保這一教育模式的有效性，我們必須對干部的學(xué)習(xí)成果進(jìn)行嚴(yán)格的考核和公正的評價(jià)。

通過這種方式，我們不僅能夠培養(yǎng)出更多具備實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的管理人才，還能夠確保他們在未來的工作中能夠更好地應(yīng)對各種挑戰(zhàn)，為組織的長遠(yuǎn)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的支持。這不僅是對干部個(gè)人能力的提升，更是對整個(gè)組織管理水平的提升。

15.在當(dāng)前的組織架構(gòu)調(diào)整中，我們必須采取堅(jiān)決措施，以精簡綜合管理干部的隊(duì)伍，并同時(shí)提升選拔標(biāo)準(zhǔn)，確保每一位被選中的干部都具備卓越的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、深邃的戰(zhàn)略洞察力以及強(qiáng)大的結(jié)構(gòu)思維能力。對于那些未能滿足這些關(guān)鍵要求的干部，我們應(yīng)當(dāng)考慮將其調(diào)整至更適合其能力和經(jīng)驗(yàn)的崗位，以確保整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的高效運(yùn)作和組織的長期健康發(fā)展。這一策略不僅是對個(gè)人能力的挑戰(zhàn)，也是對整個(gè)組織適應(yīng)未來挑戰(zhàn)的必要準(zhǔn)備。通過這樣的改革，我們可以確保華為在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先地位，并持續(xù)推動(dòng)公司的創(chuàng)新和發(fā)展。

16.在當(dāng)前快速變化的商業(yè)環(huán)境中，機(jī)關(guān)管理者和專家類員工的角色變得尤為關(guān)鍵。為了確保這些關(guān)鍵人員能夠提供有效的服務(wù)和支持，必須確保他們具備最新的一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)最新的管理決策，機(jī)關(guān)專家類員工必須滿足以下關(guān)于一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的要求：

首先，考慮到業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和環(huán)境的持續(xù)變化，一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的有效期被設(shè)定為三年。這意味著，所有機(jī)關(guān)專家類員工必須每三年更新他們的一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，以確保他們的知識(shí)和技能與最新的市場動(dòng)態(tài)和業(yè)務(wù)需求保持一致。

其次，對于那些不具備有效一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專家類員工，從即日起將凍結(jié)其個(gè)人職級晉升和薪資調(diào)整，同時(shí)暫停ESOP（員工持股計(jì)劃）和TUP（時(shí)間單位計(jì)劃）的授予。這一措施旨在激勵(lì)員工積極參與一線工作，以獲取和更新他們的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

最后，各部門被要求從招聘和選拔的初期階段就嚴(yán)格管理專家類員工的一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)要求。所有新上崗的專家類員工必須證明他們具備有效的一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，這是他們能夠勝任工作并提供有效支持的前提條件。

這一系列措施的實(shí)施，旨在激活組織內(nèi)部的流動(dòng)性，確保真正熟悉一線作戰(zhàn)的人員能夠服務(wù)于和支持一線作戰(zhàn)，從而提高整個(gè)組織的效率和競爭力。

通過這些具體而嚴(yán)格的措施，公司旨在構(gòu)建一個(gè)更加靈活和響應(yīng)迅速的組織結(jié)構(gòu)，確保每一位員工都能在其崗位上發(fā)揮最大的潛力，為公司的持續(xù)發(fā)展和成功貢獻(xiàn)力量。

17.在現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐中，人才的選拔與培養(yǎng)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。通過建立履歷表制度，我們不僅能夠系統(tǒng)地記錄和評估員工的職業(yè)發(fā)展軌跡，還能夠?yàn)閱T工提供清晰的發(fā)展方向和目標(biāo)。這種制度的核心在于公平性和透明性，確保每一位員工都能在公平的競爭環(huán)境中展示自己的能力，獲得相應(yīng)的職業(yè)晉升機(jī)會(huì)。

此外，我們設(shè)定的11級崗位成長路徑，是對干部成長進(jìn)階的具體要求和標(biāo)準(zhǔn)。這不僅包括專業(yè)技能的提升，還包括領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力等多方面的綜合素質(zhì)。通過這樣的階梯式成長路徑，我們鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)步，同時(shí)也為公司培養(yǎng)出一批批高素質(zhì)的管理人才。

總之，履歷表制度的建立和干部選拔制度的實(shí)施，是公司人才戰(zhàn)略的重要組成部分。我們堅(jiān)信，通過這些制度的完善和執(zhí)行，能夠?yàn)楣疚土糇「鄡?yōu)秀人才，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的人才保障。

18.在當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)承擔(dān)著培養(yǎng)干部核心價(jià)值觀和管理能力的重要使命。這一群體不僅需要通過系統(tǒng)的培訓(xùn)提升其精神面貌、意志力和持久力，更需著重加強(qiáng)其獨(dú)立思考和批判性思維的能力，以及領(lǐng)導(dǎo)力的塑造。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的培訓(xùn)模式應(yīng)采取開放、討論和思辨的方式，鼓勵(lì)成員積極參與，通過集體智慧的碰撞，不斷優(yōu)化和完善公司的制度、政策及其實(shí)踐操作。

此外，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的活動(dòng)不應(yīng)僅限于理論學(xué)習(xí)，更應(yīng)注重實(shí)踐操作和案例分析，通過模擬真實(shí)工作場景，讓干部在實(shí)際操作中學(xué)習(xí)和成長。這種培訓(xùn)方式不僅能夠增強(qiáng)干部的實(shí)戰(zhàn)能力，還能促進(jìn)其在復(fù)雜多變的工作環(huán)境中迅速適應(yīng)并作出有效決策。

通過這樣的培訓(xùn)體系，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)將成為公司未來發(fā)展的中堅(jiān)力量，不僅能夠傳承公司的核心價(jià)值觀，還能在管理實(shí)踐中不斷創(chuàng)新，推動(dòng)公司持續(xù)健康發(fā)展。任正非在最近的座談會(huì)上強(qiáng)調(diào)，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的建設(shè)是一個(gè)長期而系統(tǒng)的過程，需要公司全體的共同努力和支持，以確保這一群體能夠真正成為公司發(fā)展的強(qiáng)大后盾。

19.在干部選拔的過程中，我們必須堅(jiān)定不移地貫徹責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的原則，這一原則要求我們高度重視基層的成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并將其作為選拔干部的重要依據(jù)。此外，我們應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行履歷表制度，通過這一制度來確保選拔過程的透明度和公正性。為了進(jìn)一步優(yōu)化選拔與任用流程，我們需要走成文法道路，這意味著我們要通過履歷搜索、組織推薦等方式，形成一個(gè)包括長名單和短名單的選拔機(jī)制，從而使得真正有能力的人才能夠脫穎而出。

在繼任計(jì)劃的實(shí)施中，我們必須堅(jiān)持選拔制，確保“蕭規(guī)曹隨”的原則得到合理應(yīng)用，這意味著我們要有效地銜接短名單和后備干部戰(zhàn)略資源池，確保優(yōu)秀員工在取得成功實(shí)踐后能夠接受組織的挑選?？偢刹坎吭谶@一過程中扮演著至關(guān)重要的角色，它需要持續(xù)建設(shè)科學(xué)選拔、公正評價(jià)、合理調(diào)配和干部專業(yè)化的管理機(jī)制，以此來打造一支不僅充滿必勝信心、使命感強(qiáng)，而且專業(yè)精深、作風(fēng)過硬、能夠引領(lǐng)業(yè)務(wù)領(lǐng)先世界的干部隊(duì)伍。這樣的干部隊(duì)伍將能夠守護(hù)公司的核心價(jià)值觀，并支撐公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

為了確保這一過程的順利進(jìn)行，我們還需要加強(qiáng)對干部選拔標(biāo)準(zhǔn)的研究和制定，確保選拔標(biāo)準(zhǔn)既科學(xué)又具有前瞻性。同時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對干部的培訓(xùn)和教育，提升他們的專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)力，確保他們能夠在未來的工作中發(fā)揮出最大的潛力。此外，我們還應(yīng)當(dāng)建立健全的監(jiān)督機(jī)制，確保干部選拔和任用過程的公正性和透明度，防止任何形式的不正之風(fēng)。

總之，干部選拔和繼任計(jì)劃是公司發(fā)展的關(guān)鍵，我們必須通過科學(xué)、公正、透明的選拔機(jī)制，選拔和培養(yǎng)出一批能夠引領(lǐng)公司走向未來的優(yōu)秀干部，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的人才保障。

20.在當(dāng)前公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，我們正經(jīng)歷著一場深刻的組織變革。這場變革的核心在于，從傳統(tǒng)的以行政管理為主導(dǎo)的體系，逐步過渡到以干部專家化為基礎(chǔ)的新型行政管理模式。這一轉(zhuǎn)變要求我們的干部不僅要有深厚的專業(yè)知識(shí)，還要能夠有效地發(fā)揮專家委員會(huì)的集體智慧和決策支持作用。

過去的三十年里，我們通過堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的原則，成功地將一批原本缺乏正規(guī)軍事訓(xùn)練的“土八路”培養(yǎng)成為能夠適應(yīng)現(xiàn)代化戰(zhàn)爭需求的干部隊(duì)伍。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展和行業(yè)技術(shù)的飛速發(fā)展，對干部的專業(yè)能力提出了更為嚴(yán)格的要求。因此，我們必須采取更為系統(tǒng)和科學(xué)的方法來提升干部的專業(yè)素養(yǎng)。

在這一過程中，我們將采取“以考促學(xué)，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”的策略。具體來說，所有干部在上崗之前必須通過一系列的專業(yè)知識(shí)考試，只有考試合格者才能獲得上崗資格。這一措施旨在確保每一位干部都具備必要的專業(yè)知識(shí)和技能，能夠在新的工作環(huán)境中發(fā)揮出最大的效能。

此外，我們還將加強(qiáng)對干部的持續(xù)培訓(xùn)和實(shí)戰(zhàn)演練，確保他們能夠在實(shí)際工作中不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步。通過這種方式，我們希望能夠培養(yǎng)出一支既專業(yè)又高效的干部隊(duì)伍，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的組織保障。

總之，這場干部專家化的轉(zhuǎn)型不僅是對個(gè)人能力的挑戰(zhàn)，也是對整個(gè)組織管理體系的革新。我們相信，通過這一系列的改革措施，我們的公司將能夠更好地適應(yīng)市場的變化，抓住新的發(fā)展機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)更加穩(wěn)健和可持續(xù)的增長。

崗位適配的人，能盡職盡責(zé)的人，就是優(yōu)秀人才

21.在評價(jià)與選拔人才時(shí)，我們堅(jiān)決摒棄傳統(tǒng)的資歷和成就作為唯一標(biāo)準(zhǔn)，而是全面考量個(gè)體的潛力與貢獻(xiàn)。我們堅(jiān)信，每個(gè)人都有其獨(dú)特的價(jià)值和能力，因此，我們致力于營造一個(gè)環(huán)境，讓每位員工都能在其崗位上發(fā)揮最大潛能，不受任何形式的束縛。

我們推崇的科研管理理念是高度計(jì)劃性與靈活性的結(jié)合，確?？蒲谢顒?dòng)既有序又充滿創(chuàng)新活力。在這種管理模式下，個(gè)人的創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神得到完美融合，從而確保我們的產(chǎn)品不僅技術(shù)領(lǐng)先，而且設(shè)計(jì)新穎，能夠迅速響應(yīng)市場變化，滿足客戶需求。

這種管理哲學(xué)不僅激發(fā)了員工的創(chuàng)新熱情，也使得組織能夠持續(xù)保持競爭力和創(chuàng)新力。我們相信，通過這樣的方式，我們能夠培養(yǎng)出一支既有個(gè)體特色又具備團(tuán)隊(duì)精神的優(yōu)秀隊(duì)伍，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的支撐。

22.在企業(yè)管理中，人力資源的質(zhì)量是決定企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。為了不斷提升公司的人力資源質(zhì)量，必須建立和完善選拔機(jī)制與崗位責(zé)任制。首先，通過選拔機(jī)制，我們能夠識(shí)別并淘汰那些無法與公司共同前進(jìn)的員工。這一過程不僅是對員工能力的評估，更是對員工價(jià)值觀和企業(yè)文化契合度的檢驗(yàn)。

其次，崗位責(zé)任制的實(shí)施是確保每個(gè)崗位都有合適人選的關(guān)鍵。我們需要對所有崗位進(jìn)行徹底的梳理，確保每個(gè)崗位的職責(zé)明確，人員配置合理。高質(zhì)量的人力資源配置意味著將合適的人才放在合適的崗位上，而不是盲目追求高學(xué)歷的堆砌。過去，我們往往錯(cuò)誤地認(rèn)為“優(yōu)中選優(yōu)”是提高人力資源質(zhì)量的正確途徑，但實(shí)際上，這種做法可能導(dǎo)致人才的浪費(fèi)和崗位的不匹配。

因此，我們必須重新審視和調(diào)整我們對高質(zhì)量人力資源的理解。選拔機(jī)制和崗位責(zé)任制的結(jié)合使用，將幫助我們構(gòu)建一個(gè)更加高效和適應(yīng)性更強(qiáng)的人力資源體系。這不僅能夠提升員工的工作效率和滿意度，還能夠增強(qiáng)企業(yè)的整體競爭力和市場適應(yīng)能力。通過這些措施，我們可以確保公司的人力資源配置更加科學(xué)合理，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

23.經(jīng)過長達(dá)二十載的不懈努力與奮斗，我們已經(jīng)構(gòu)建起一個(gè)龐大且全面覆蓋的業(yè)務(wù)平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)不僅規(guī)模宏大，更擁有數(shù)萬名經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人士負(fù)責(zé)其日常運(yùn)營與管理。在這個(gè)體系中，我們鼓勵(lì)并允許那些具備創(chuàng)新精神和獨(dú)立思考能力的“自由電子”和“中子”沖擊組織的內(nèi)核，以此激發(fā)更深層次的能量和活力。這種做法不僅可行，而且完全可控，它能夠促使組織內(nèi)部產(chǎn)生更大的動(dòng)力和效率。

在人類短暫的生命旅程中，我們致力于為那些才華橫溢的個(gè)體提供最佳的發(fā)展機(jī)會(huì)和舞臺(tái)。我們相信，在他們的黃金時(shí)期，給予他們最合適的崗位，能夠最大化地發(fā)揮他們的潛能和貢獻(xiàn)。通過這種方式，我們不僅激活了組織，也極大地激發(fā)了個(gè)人的潛力，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)充滿前所未有的活力和能量。

這種管理哲學(xué)和實(shí)踐，源自對人才價(jià)值的深刻認(rèn)識(shí)和對組織效率的持續(xù)追求。我們堅(jiān)信，通過不斷優(yōu)化和調(diào)整，我們的平臺(tái)能夠持續(xù)產(chǎn)出更多的“糧食”，即經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)增加“土地肥力”，即組織的長期競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。這是我們在2015年市場工作會(huì)議上，由任正非先生提出的核心理念，至今仍是指導(dǎo)我們前進(jìn)的重要方針。

24.在探討精英的概念時(shí)，我們不應(yīng)將其狹隘地視為僅限于社會(huì)金字塔頂端的少數(shù)人。實(shí)際上，精英遍布于社會(huì)的各個(gè)層面和領(lǐng)域。無論是在制作面條的廚房，還是在進(jìn)行精密焊接的車間，亦或是在調(diào)制咖啡的吧臺(tái)，甚至在處理支付系統(tǒng)的后臺(tái)，以及在簽證辦理的窗口，乃至在管理倉庫的現(xiàn)場，都存在著各自的精英。這些精英以其專業(yè)技能和卓越表現(xiàn)，在各自的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮著不可或缺的作用。

因此，我們的政策應(yīng)當(dāng)全面覆蓋并激勵(lì)這些分布在各個(gè)層級的精英。通過這樣的激勵(lì)機(jī)制，我們能夠凝聚組織的力量，形成一股強(qiáng)大的合力。這股力量將推動(dòng)我們?nèi)缤к娙f馬般，共同致力于提升產(chǎn)品質(zhì)量，提高工作效率，以及增加整體效益。

這種對精英的全面認(rèn)可和激勵(lì)，不僅是對個(gè)人能力的肯定，更是對社會(huì)多元化價(jià)值的體現(xiàn)。它鼓勵(lì)每個(gè)人在自己的崗位上追求卓越，無論這個(gè)崗位是多么平凡或特殊。通過這種方式，我們能夠構(gòu)建一個(gè)更加和諧、高效和富有創(chuàng)造力的社會(huì)環(huán)境。

總之，精英不應(yīng)被視為遙不可及的存在，而應(yīng)被看作是社會(huì)各個(gè)角落的寶貴財(cái)富。通過政策和制度的引導(dǎo)，我們能夠激發(fā)這些精英的潛力，共同推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步和發(fā)展。

25.在企業(yè)招聘實(shí)踐中，我們常常面臨一個(gè)誤區(qū)，即過分強(qiáng)調(diào)“優(yōu)秀”這一標(biāo)準(zhǔn)，而忽視了“合適”的重要性。我在此強(qiáng)調(diào)，我們的招聘策略應(yīng)當(dāng)更加注重崗位與人才的匹配度，而非無限制地提升招聘門檻。舉例來說，我們不能因?yàn)槟澄徊┦繉W(xué)歷出眾、才華橫溢，就將其安置在與其專業(yè)技能不符的簡單或重復(fù)性工作中。這種做法不僅是對人才的浪費(fèi)，也難以維持其長期的工作熱情和穩(wěn)定性。

招聘的核心原則應(yīng)當(dāng)是根據(jù)崗位的實(shí)際需求，尋找最匹配的人才。這意味著我們需要更深入地分析每個(gè)崗位的職責(zé)和要求，確保招聘過程中能夠準(zhǔn)確評估應(yīng)聘者的技能、經(jīng)驗(yàn)和職業(yè)傾向，從而找到那些既能勝任工作，又能在公司文化和團(tuán)隊(duì)環(huán)境中茁壯成長的候選人。

此外，我們還應(yīng)當(dāng)重視人才的長期發(fā)展?jié)摿ΑＵ衅覆粌H僅是為了填補(bǔ)當(dāng)前的職位空缺，更是為了構(gòu)建一個(gè)能夠持續(xù)成長和適應(yīng)未來挑戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)。因此，在招聘過程中，我們應(yīng)當(dāng)考慮候選人是否具備學(xué)習(xí)新技能、適應(yīng)新環(huán)境的能力，以及他們是否能夠與公司共同成長，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

總之，招聘應(yīng)當(dāng)是一個(gè)精細(xì)化的過程，需要我們摒棄單一的“優(yōu)秀”標(biāo)準(zhǔn)，轉(zhuǎn)而追求“合適”與“匹配”。通過這種方式，我們不僅能夠吸引和留住真正適合公司的人才，還能夠?yàn)楣镜姆€(wěn)定發(fā)展和創(chuàng)新提供堅(jiān)實(shí)的人力資源基礎(chǔ)。

26.在全球化的今天，吸引并利用全球頂尖人才已成為企業(yè)乃至國家競爭力的關(guān)鍵。任正非在其2021年的講話中強(qiáng)調(diào)，企業(yè)在招聘人才時(shí)不應(yīng)過分拘泥于專業(yè)背景，而應(yīng)更加注重個(gè)人的科學(xué)素養(yǎng)和潛在能力。這一觀點(diǎn)深具前瞻性和啟發(fā)性。

首先，科學(xué)素養(yǎng)是現(xiàn)代社會(huì)中的一項(xiàng)基本素質(zhì)，它涵蓋了對科學(xué)原理的理解、邏輯思維能力以及解決問題的能力。這些能力是跨學(xué)科的，能夠幫助個(gè)體在不同領(lǐng)域中迅速適應(yīng)并發(fā)揮作用。因此，一個(gè)科學(xué)素養(yǎng)高的人，即使其專業(yè)背景與當(dāng)前工作不完全對口，也完全有能力通過學(xué)習(xí)和適應(yīng)，快速掌握新領(lǐng)域的知識(shí)和技能。

其次，任正非用“拿著'手術(shù)刀’參加我們'殺豬’的戰(zhàn)斗”這一形象的比喻，強(qiáng)調(diào)了優(yōu)秀人才的適應(yīng)性和創(chuàng)新能力。在實(shí)際工作中，問題的解決往往需要跨學(xué)科的視角和創(chuàng)新思維。一個(gè)具有高科學(xué)素養(yǎng)的人才，能夠?qū)⑺谀骋活I(lǐng)域的深刻理解和解決問題的技巧，應(yīng)用到另一個(gè)看似不相關(guān)的領(lǐng)域中，從而產(chǎn)生意想不到的創(chuàng)新和突破。

此外，這種開放的人才觀也體現(xiàn)了企業(yè)文化的包容性和前瞻性。通過不拘一格地吸納各類人才，企業(yè)能夠構(gòu)建一個(gè)多元化、充滿活力的團(tuán)隊(duì)，這樣的團(tuán)隊(duì)在面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境時(shí)，能夠更加靈活和創(chuàng)新地應(yīng)對挑戰(zhàn)。

總之，任正非的這一觀點(diǎn)提醒我們，在人才招聘和培養(yǎng)上，應(yīng)當(dāng)打破傳統(tǒng)的專業(yè)界限，更加注重人才的綜合素質(zhì)和潛力。通過這種方式，不僅可以吸引到更多優(yōu)秀的人才，還能激發(fā)他們的創(chuàng)造力，為企業(yè)乃至整個(gè)社會(huì)帶來更多的創(chuàng)新和進(jìn)步。

27.在當(dāng)前的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，財(cái)務(wù)部門已經(jīng)成功吸納了超過1000名大專及中專學(xué)歷的員工，這一舉措不僅強(qiáng)化了財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性，而且這些員工在特定崗位上展現(xiàn)出了卓越的能力和潛力。他們不僅滿足了崗位的技術(shù)要求，更在實(shí)際工作中表現(xiàn)出了高度的專業(yè)性和責(zé)任感，成為公司不可或缺的優(yōu)秀人才。

此外，海外分支機(jī)構(gòu)的中級和初級職位已逐步實(shí)現(xiàn)本地化，這些本地員工以其出色的適應(yīng)能力和勤奮的工作態(tài)度，證明了他們是公司全球化戰(zhàn)略中的寶貴資產(chǎn)。他們的勝任力和努力精神，正是公司所尋求的優(yōu)秀人才的典范。

在IT維護(hù)領(lǐng)域，公司選擇錄用大量來自三本院校的學(xué)生，這些員工雖然在學(xué)歷上可能不及一流大學(xué)畢業(yè)生，但他們展現(xiàn)出了極高的執(zhí)行力和操作能力。通過他們的努力，公司實(shí)現(xiàn)了IT系統(tǒng)中決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)的有效分離，確保了系統(tǒng)的安全與高效運(yùn)行。這種人才配置策略，不僅優(yōu)化了IT部門的運(yùn)作效率，也體現(xiàn)了公司對人才選拔的獨(dú)到見解和策略。

最后，在制造系統(tǒng)中，雖然許多工匠并沒有高學(xué)歷背景，但他們憑借精湛的技藝和對產(chǎn)品質(zhì)量的執(zhí)著追求，確保了產(chǎn)品的高標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)良品質(zhì)。這些工匠的實(shí)際操作能力和對細(xì)節(jié)的關(guān)注，是公司產(chǎn)品質(zhì)量得以保障的關(guān)鍵因素，他們無疑是公司最寶貴的優(yōu)秀人才。

綜上所述，公司的人才策略強(qiáng)調(diào)的是實(shí)際能力和工作表現(xiàn)，而非單一的學(xué)歷背景。這種以能力為導(dǎo)向的人才選拔和使用策略，不僅優(yōu)化了公司的人力資源配置，也為公司的持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新提供了堅(jiān)實(shí)的人才支持。

利出一孔，以合理的價(jià)值分配撬動(dòng)更大的價(jià)值創(chuàng)造

28.在當(dāng)今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，提升企業(yè)的核心競爭力已成為一項(xiàng)至關(guān)重要的任務(wù)。這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵在于運(yùn)用價(jià)值評價(jià)規(guī)律作為杠桿，通過精確的評估和激勵(lì)機(jī)制來驅(qū)動(dòng)員工和干部的積極性，從而構(gòu)建起堅(jiān)不可摧的核心競爭力。如果沒有這樣的系統(tǒng)性方法，單純依靠員工的自覺性是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槿诵灾泄逃械亩栊詴?huì)阻礙進(jìn)步。

為了有效提升核心競爭力，企業(yè)必須建立一個(gè)統(tǒng)一、合理且系統(tǒng)科學(xué)的均衡發(fā)展體系。這一體系的核心在于根據(jù)員工的貢獻(xiàn)度來進(jìn)行公正的考核，無論是對組織整體還是對個(gè)人。通過這種方式，可以確保每一位員工的努力都能得到適當(dāng)?shù)恼J(rèn)可和回報(bào)，從而激發(fā)他們持續(xù)不斷地追求卓越。

此外，這種考核體系還應(yīng)包括對干部的評估，確保管理層也能與基層員工一樣，通過實(shí)際貢獻(xiàn)來衡量其價(jià)值。這種自上而下的全面考核機(jī)制，不僅能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的公平感，還能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

總之，通過建立一個(gè)基于貢獻(xiàn)度的考核體系，企業(yè)可以有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性，克服惰性，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出，建立起真正的核心競爭力。這不僅需要領(lǐng)導(dǎo)層的智慧和遠(yuǎn)見，更需要全體員工的共同努力和持續(xù)的奮斗。

29.我們堅(jiān)定不移地奉行“利出一孔”的核心原則。這一原則在華為的管理層中得到了明確的體現(xiàn)和嚴(yán)格的執(zhí)行。根據(jù)華為的EMT（Executive Management Team）宣言，從公司最高層到每一位核心員工，其所有收入來源僅限于公司提供的工資、獎(jiǎng)勵(lì)、分紅以及其他合法的內(nèi)部渠道，嚴(yán)禁任何形式的額外收入。這一規(guī)定不僅在組織結(jié)構(gòu)上，也在制度層面上，有效地阻止了從高層到基層的個(gè)人利用職務(wù)之便謀取私利，以及通過不正當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)交易損害公司集體利益的行為。

自20多年前確立這一原則以來，華為已經(jīng)成功地構(gòu)建了一個(gè)由15萬名員工組成的團(tuán)結(jié)協(xié)作的集體。這種“利出一孔”的策略不僅確保了公司資源的合理分配和使用，也極大地增強(qiáng)了員工之間的凝聚力和對公司的忠誠度。通過這種一致的利益分配機(jī)制，華為確保了公司的長期穩(wěn)定發(fā)展和市場競爭力的持續(xù)提升。這一原則的實(shí)施，不僅是對公司治理結(jié)構(gòu)的一次深刻改革，也是對現(xiàn)代企業(yè)管理理念的一次重要實(shí)踐。

30.在探討華為未來發(fā)展的核心動(dòng)力時(shí)，我們必須深刻認(rèn)識(shí)到資本的不可或缺性，然而，真正推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的關(guān)鍵力量在于廣大勞動(dòng)者的辛勤付出。特別是在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的時(shí)代背景下，年輕一代的戰(zhàn)斗力和創(chuàng)新能力正在以驚人的速度增長。為了確保企業(yè)的持續(xù)繁榮，我們需要建立一個(gè)公平合理的資本與勞動(dòng)分配機(jī)制，確保勞動(dòng)者能夠充分分享他們創(chuàng)造的成果。

通過這樣的分配機(jī)制，我們不僅能夠激勵(lì)員工的工作熱情，還能夠吸引更多優(yōu)秀人才加入我們的行列。在這樣的基礎(chǔ)上，我們可以大膽地調(diào)整薪酬體系，提高員工的工資水平，從而進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和市場地位。這種人力資源管理的改革不僅需要勇氣，更需要堅(jiān)定的信念和充足的準(zhǔn)備。

任正非在2014年的人力資源工作匯報(bào)會(huì)上的講話中，強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)。他指出，只有當(dāng)我們將資本與勞動(dòng)的力量結(jié)合起來，并且確保勞動(dòng)者能夠從他們創(chuàng)造的價(jià)值中獲得應(yīng)有的回報(bào)時(shí)，我們才能夠找到一種有效的分配方式，即“分錢的方法”。這種方法的核心在于敢于提高工資，這不僅是對員工辛勤工作的認(rèn)可，也是對未來發(fā)展的一種投資。

因此，華為在未來的發(fā)展道路上，必須堅(jiān)持以人為本，充分發(fā)揮勞動(dòng)者的創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神，通過合理調(diào)整資本與勞動(dòng)的分配比例，確保每一位員工都能在公司的成功中獲得實(shí)實(shí)在在的利益。這樣的改革不僅能夠增強(qiáng)員工的歸屬感和忠誠度，還能夠?yàn)槿A為的長遠(yuǎn)發(fā)展注入源源不斷的動(dòng)力。

31.在構(gòu)建企業(yè)文化與管理體系的過程中，我們必須確立一個(gè)堅(jiān)實(shí)的共同思想基礎(chǔ)，這一基礎(chǔ)涵蓋了價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配的雙重維度。我們的核心價(jià)值觀是以客戶為中心，這一理念不僅是我們行動(dòng)的指南，也是我們衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。為了實(shí)現(xiàn)這一價(jià)值觀，我們設(shè)計(jì)了一套綜合的激勵(lì)機(jī)制，包括長期與短期的激勵(lì)措施，這些措施是我們達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵工具。

長期激勵(lì)機(jī)制旨在認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)員工的持續(xù)貢獻(xiàn)，這種激勵(lì)不僅是對員工過去成就的肯定，更是對其未來潛力的投資。這種長期的視角確保了公司的穩(wěn)定發(fā)展與員工的個(gè)人成長相結(jié)合，形成了一種不可動(dòng)搖的共同理念。這種理念是我們企業(yè)文化的核心，也是我們持續(xù)創(chuàng)新和進(jìn)步的動(dòng)力源泉。

短期激勵(lì)則更加注重即時(shí)效果，它是對員工當(dāng)前貢獻(xiàn)的直接回報(bào)，同時(shí)也考慮到了員工為公司長遠(yuǎn)發(fā)展所做的潛在努力。這種激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，旨在平衡即時(shí)的業(yè)績表現(xiàn)與長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，確保員工的努力能夠得到及時(shí)的認(rèn)可，同時(shí)也鼓勵(lì)他們?yōu)楣镜拈L期健康做出貢獻(xiàn)。

總之，我們的激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)精心設(shè)計(jì)的系統(tǒng)，它不僅體現(xiàn)了我們對員工的尊重和信任，也反映了我們對客戶承諾的堅(jiān)守。通過這種機(jī)制，我們希望能夠激發(fā)員工的潛能，推動(dòng)公司不斷向前發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)我們的共同愿景和目標(biāo)。

32.在探討人類行為的深層動(dòng)機(jī)時(shí)，我們不可避免地要觸及到物質(zhì)與精神的共生關(guān)系。雷鋒，作為中國歷史上的一個(gè)精神象征，他的無私奉獻(xiàn)和崇高精神一直被世人傳頌。然而，在現(xiàn)代社會(huì)，我們必須在弘揚(yáng)雷鋒精神的同時(shí)，給予那些效仿雷鋒精神的人以適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，以確保他們的貢獻(xiàn)得到社會(huì)的認(rèn)可和合理的回報(bào)。

激勵(lì)機(jī)制不應(yīng)僅僅局限于物質(zhì)層面。員工的工作動(dòng)力遠(yuǎn)不止于金錢的誘惑，他們更需要的是一種榮譽(yù)感和歸屬感。在這方面，公司所設(shè)立的榮譽(yù)激勵(lì)體系，如精美的獎(jiǎng)?wù)?，已?jīng)在社會(huì)上獲得了積極的反響。

過去，我對于形式主義持有保留態(tài)度，對于授勛等儀式也設(shè)定了諸多限制，更傾向于簡樸的風(fēng)格。然而，觀察到海軍官兵在執(zhí)行任務(wù)時(shí)的嚴(yán)謹(jǐn)儀式，以及軍官佩戴的劍飾，這些細(xì)節(jié)不僅是對個(gè)人榮譽(yù)的彰顯，更是對官兵一生奉獻(xiàn)的激勵(lì)。儀式和勛章的存在，能夠激發(fā)人們的榮耀感，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為更深層次的責(zé)任感和使命感。

因此，在頒發(fā)獎(jiǎng)項(xiàng)時(shí)，適當(dāng)?shù)膬x式感是必要的。正式、光鮮、歡躍的頒獎(jiǎng)過程，不僅能夠給人留下深刻的印象，更能夠成為他們一生中難忘的記憶。這種記憶，將成為他們繼續(xù)前行、不斷追求卓越的強(qiáng)大動(dòng)力。