在過去的工業(yè)時代，組織呈金字塔形態(tài)自上而下分配資源，金字塔頂端的決策層對下面優(yōu)秀人才的需求并不大，那時更多需要的是服從命令聽指揮的操作工人，絕大部分工作可以 通過嚴格流程和制度規(guī)范完成。

在知識經(jīng)濟主導(dǎo)的移動互聯(lián)時代，組織形態(tài)由原來的金字塔變?yōu)榫W(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，資源有可能因為市場或客戶的需要向網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中的任何一個點迅速集中，在組織中任何層級上的任何一 點都有可能在某個時刻成為重要一環(huán)。組織對優(yōu)秀人才的需求不僅數(shù)量驟增，而且在結(jié)構(gòu)上要遍布組織的各個管理層級和各個專業(yè)崗位。

為此，企業(yè)開始高度重視“組織能力建設(shè)”和“人才管理”，并開始將優(yōu)秀人才標準的概念引入企業(yè)，以此推動各管理層級和各專業(yè)崗位上的優(yōu)秀績效。并由此引出能力管理理論。

重視歸重視，但要做好以上兩項工作，并不是件易事。

其一、組織能力建設(shè)重在“搭建舞臺”，其作用在于為“人才管理”打好底部基礎(chǔ)，讓各級人才圍繞著組織的核心價值觀，在同一個目標下各盡所能。人力資源的挑戰(zhàn)在于要從原來的“職能實現(xiàn)”轉(zhuǎn)到“價值創(chuàng)造”，與業(yè)務(wù)部門一起發(fā)現(xiàn)和解決問題，支持人的成長發(fā)展， 對人在企業(yè)的付出與回報做出更為積極長遠的引導(dǎo)，進而加強組織競爭優(yōu)勢。

因此，破除傳統(tǒng)的以“崗位”為核心的人力資源體系，建立起新型的以“能力”為核心的人力資源體系成為關(guān)鍵。傳統(tǒng)崗位體系因過度重視規(guī)范而遏制活力所帶來的弊端已經(jīng)顯而易見，在今天快速變化的環(huán)境中，大家都不愿意擁抱變化，安于現(xiàn)狀，推諉責(zé)任，大家各自為政，圍繞著各自眼前的指標做事，整個組織逐漸失去動力和活力，最終削弱整體戰(zhàn)斗力和組織競爭優(yōu)勢。此時，新型能力體系中“面向市場”、“適應(yīng)變化”、“以客為尊”、“創(chuàng)新發(fā)展” 這些關(guān)鍵詞顯得更為閃亮耀眼，其背后體現(xiàn)的是一家優(yōu)秀企業(yè)區(qū)別于其它一般企業(yè)的真正本質(zhì)上的差異。

其二、人才管理重在“主動塑造人才”，其作用在于為“組織能力建設(shè)”充實力量，建立起各個管理層級和專業(yè)崗位的人才隊伍。人力資源的挑戰(zhàn)在于建立起上下銜接、首尾相連的具有前瞻性的未來各級人才標準，建立起貫穿選、用、育、留整合性的人才管理機制，引入或開發(fā)出為人才的未來發(fā)展指明方向的測評工具與培養(yǎng)方法。

因此，在新型的“能力”為核心的人力資源體系中，建立反映人的成長規(guī)律的各類人才的能力素質(zhì)模型至關(guān)重要。能力素質(zhì)，將從職位說明書表格下方的小小角落中被發(fā)掘出來并置于重要地位，其定義方式也從原來拍腦袋決定幾個指標，轉(zhuǎn)為對“優(yōu)秀績效人員”和“一般績效人員”的對比研究，對比后產(chǎn)生的“優(yōu)秀行為模式”根據(jù)難度進行分級定義，并歸納為一系列富有內(nèi)在邏輯和聯(lián)系的指標與模型。至此，能力“行為化”不僅讓識別能力更有依據(jù)，同時也讓更多一般員工可以不必依賴天賦，通過后天的努力來學(xué)習(xí)“行為”而更加出色。

但大多數(shù)企業(yè)能力素質(zhì)的實際應(yīng)用效果并不如人意，甚至最終成為空中樓閣，布滿灰塵地丟棄在資料庫內(nèi)，我對比分析了任職資格應(yīng)用最成功的華為與很多任職資格應(yīng)用失敗的公司之間的差別，試圖找出一些原因，通過總結(jié)，概括為以下11個原因：

問題1：任職資格體系與企業(yè)戰(zhàn)略和組織體系脫節(jié)

任職資格體系的最終輸出結(jié)果，看上去確實是一套員工能力評價的標準體系。但是，人才標準是組織能力的一個組成部分，而組織能力的構(gòu)建又源于企業(yè)的戰(zhàn)略。相當部分企業(yè)在構(gòu)建任職資格體系時，就是人力資源部的項目組成員和業(yè)務(wù)骨干在一起，按照公司既定的任職資格模板來開發(fā)標準，往往忽視對企業(yè)戰(zhàn)略的解碼和組織能力的分析。公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主管高層領(lǐng)導(dǎo)也不重視，重要的研討會請他們參與，往往都以業(yè)務(wù)繁忙為由一再推脫。

構(gòu)建任職資格體系，必須兼顧四個維度：人才成長規(guī)律、行業(yè)最佳實踐、組織內(nèi)部員工能力發(fā)展的現(xiàn)狀，以及組織發(fā)展戰(zhàn)略對員工的能力要求。

問題2：忽略構(gòu)建任職資格體系的目標，盲目抄襲其他公司的任職資格標準/制度

有些人員通過各種途徑，拿到了這家或那家公司現(xiàn)成的任職資格等級標準，一看都差不多，按照“Copy & Modify”的指導(dǎo)思想，刪刪減減、修修補補就以為大功告成！

不同的企業(yè)，構(gòu)建任職資格體系需要解決的問題不同，出發(fā)點不同，企業(yè)的管理基礎(chǔ)也不一樣，任職資格體系的方案也必然就會有差異，甚至有可能差別巨大。華為早年的任職資格標準寫的非常詳細，確實有點類似SOP的味道了，那是因為華為構(gòu)建任職資格體系的目的，除了解決員工職業(yè)發(fā)展的問題以外，還希望提升員工的職業(yè)化水平。而且華為的任職資格等級標準，只是一家企業(yè)的實踐，如果完全照抄照搬，不將你帶到溝里去才怪呢！

問題3：混淆《崗位說明書》中的任職條件與任職資格體系

從字面意思上來說，崗位說明書的任職條件（有時也稱之為崗位說明書的任職資格）與我們這里所說的任職資格是最容易混淆的概念。但是，二者針對的對象和評價的內(nèi)容其實都是不同的，有著本質(zhì)的差異：

問題4：混淆勝任力模型與任職資格體系

這也是非常常見的一個問題，也有不少人寫過文章，嘗試澄清二者的關(guān)系。例如，有的人說任職資格體系包括了勝任力，因為任職資格等級標準中確實包括素質(zhì)、知識和技能等相關(guān)組成部分。

嚴格意義上講，勝任力模型/素質(zhì)模型與任職資格體系不是一個層面的東西，二者不能直接比較，如同我們不能將汽車發(fā)動機、零部件拿去和汽車整車比較一樣：

問題5：序列劃分不貼合業(yè)務(wù)實際

很多人分不清序列和部門之間的關(guān)系，由于很多標桿公司序列的名稱和部門的名稱很像或者是一致的，比如財務(wù)部和財務(wù)序列，人力資源部和人力資源序列，研發(fā)部和研發(fā)序列，因此很多人就認為一個部門就是一個序列。

實際上，序列和部門之間的相似程度確實是最高的，但卻不完全等同，這是因為序列和部門設(shè)置的基本邏輯是相同的——都是基于公司的價值鏈設(shè)置的，但是兩者設(shè)置的目的卻是不同的：部門設(shè)置的目的是為了提高工作效率，因此一個部門內(nèi)部的崗位除了相似性之外還有一個特點就是高度的協(xié)作性，而序列設(shè)置的目的是提高管理的效率，因此序列內(nèi)部的崗位基本都是相似性。比如研發(fā)部設(shè)置有部門助理的崗位，但是研發(fā)部的部門助理不屬于研發(fā)序列。

很多部門喜歡把序列劃分的很多，他們認為序列越多，就表示部門的重要性越強，這似乎是對的，但實際上序列的多少跟部門的重要性并沒有必然的關(guān)系，而且序列劃分的越多就意味未來的管理成本更高，比如任職資格開發(fā)的成本、評審的成本等，因此序列劃分的多少是多種因素的綜合，并不一定是越多越好。

很多公司設(shè)置有主管、高級主管、經(jīng)理、高級經(jīng)理、總監(jiān)、高級總監(jiān)、VP、高級VP等管理級別，主管屬于基層管理崗位，經(jīng)理屬于中層管理崗位，總監(jiān)屬于中高層管理崗位，VP屬于高層管理崗位，那么主管、經(jīng)理、總監(jiān)、VP是管理序列內(nèi)的一個通道呢，還是管理類的四個通道呢？

其實，不管是屬于同一序列內(nèi)的發(fā)展通道還是屬于不同序列，這兩種做法的背后都有合適的邏輯作為支撐：

同一個序列內(nèi)的通道的邏輯是：這些崗位本身就是逐級提高的，這跟序列的通道設(shè)置邏輯是一致的。

屬于不同序列的邏輯是：對比一下專業(yè)序列，在專業(yè)序列內(nèi)部只要員工的能力達到下一個級別就可以晉升（除非有晉升比例限制），但是管理崗位上，同一管理層級的初級和高級崗位是根據(jù)能力晉升的，但是不同管理層級比如主管到經(jīng)理的晉升是要看有沒有崗位空缺的，在這種邏輯下，這些不同層級下的管理人員不屬于一個通道的。

這兩種邏輯是兩種思維方式，沒有對錯之分，只不過在運用第一種邏輯時最好能限制一下不同管理層級的通道起始點，否則如果出現(xiàn)大量的下級職級比上級高就不合理了。

這些崗位其實分為三類：

項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理屬于第一類，這兩個崗位有管理別人的職責(zé)，但是一般沒有直接下屬；這類崗位可以歸為專業(yè)序列，也可以歸為管理序列，甚至可以單獨成為一個序列，但是不管歸入哪個序列，其任職資格都是要單獨建立的。

銷售經(jīng)理（注意不是銷售部經(jīng)理）屬于第二類，這個崗位只是為了便于對外交流而被冠以管理的頭銜；這類崗位根據(jù)其工作性質(zhì)可以判斷屬于專業(yè)崗位。

班組長屬于第三類，這類崗位是有直接下屬的，但是其工作時間里大部分時間其實還是做跟下屬一樣的工作，管理職責(zé)并不是特別的明顯。這類崗位可以歸為管理類，也可以歸為專業(yè)類，但是在大部分生產(chǎn)性企業(yè)的一線班組長一般都不歸入管理類。

問題6：員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計中存在的各種問題

有公司認為職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計很簡單。常常有企業(yè)對我說，我們的職業(yè)發(fā)展通道已經(jīng)設(shè)計完成了，你們只需要幫助我們開發(fā)等級標準就可以了。其實，職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計遠比想象的復(fù)雜而困難：

某些企業(yè)設(shè)計的職業(yè)發(fā)展通道，其實只是定義了員工發(fā)展的幾個層級，每個層級取了一個好聽的名字而已。然而，通道設(shè)計，更重要的需要定義每個層級的關(guān)鍵能力特征，以指引后續(xù)的標準開發(fā)。

職業(yè)發(fā)展通道，包含了崗位晉升和能力發(fā)展雙重內(nèi)涵，而且往往還與組織設(shè)置、用人標準、培養(yǎng)模式等諸多因素有關(guān)，需要結(jié)合企業(yè)的具體情況才能夠確定具體的設(shè)計方案。

問題7：標準冗長，將任職資格等級標準等同于SOP（操作指導(dǎo)書）

某些企業(yè)的任職資格等級標準非常詳細，詳細到操作指導(dǎo)書（SOP）的程度。前文已經(jīng)說過，華為早期的任職資格標準也很細，那是因為華為想通過任職資格體系提升員工的職業(yè)化水平。但是，對于大部分中國企業(yè)來說，構(gòu)建任職資格體系的主要目的還是解決員工專業(yè)等級晉升發(fā)展的問題。從能力晉升評估的角度來說，標準應(yīng)該是越簡單越好，只要能夠區(qū)分出層級的高低就可以了。如果標準過于詳盡，評估費時費力不說還抓不住重點，最終影響評估的效果。

問題8：割裂行為標準與專業(yè)成果之間的聯(lián)系

我們常見到的任職資格等級標準，容易設(shè)計成為兩個極端模式：一是絕對的行為評價，二是只看專業(yè)成果。素質(zhì)流派設(shè)計出來的任職資格等級評價標準，往往過于強調(diào)行為評價。但是，由于企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱、管理者的技能不高等因素的影響，絕對的行為評價往往可操作性不強。

對于底層素質(zhì)（例如：人際理解力）和通用技能（例如：策劃組織），其評價標準應(yīng)該是以行為判定為主；而專業(yè)技能標準（例如：變革促進），是需要將行為判定和專業(yè)成果相結(jié)合進行評價的，而且專業(yè)成果是行為標準的輸出結(jié)果，不能完全割裂二者之間的關(guān)系。

問題9：等級標準設(shè)計、評估過程過于追求“鐵證”

由于絕對的行為標準不易評估，因此某些企業(yè)的任職資格等級標準要么過于追求量化，要么過于追求“專業(yè)成果”、講究“物證”，而物證往往就是指向“文檔”類的東西。

“專業(yè)成果”和“物證”，是用于證明員工行為、能力的一個佐證材料。嚴格來說，只要能夠證明員工確實做到過，而且效果不錯，什么東西都是可以的（例如：會議紀要、備忘錄、輸出文檔等等），完全不必拘泥于“文檔”的形式。

問題10：將任職資格認證評估與員工調(diào)薪剛性聯(lián)動

某企業(yè)的HRD給我說，他們公司這次已經(jīng)基本定了哪幾位員工可以調(diào)工資，只是想用任職資格體系認證評價來驗證一下。

員工能力發(fā)展只是調(diào)薪的重要因素之一。如果將任職資格認證評估與員工調(diào)薪剛性聯(lián)動，將給任職資格體系的建立、認證評價帶來諸多的障礙。上面這家企業(yè)的情況，如果候選員工的任職資格評估結(jié)果不理想，人力資源部將如何與業(yè)務(wù)部門溝通?。?/span>

問題11：淺嘗輒止，缺少將任職資格體系持續(xù)推行下去的決心和毅力

受各種因素的影響，例如：任職資格體系設(shè)計的過于復(fù)雜、評估手段單一，導(dǎo)致評估工作量過大，或者企業(yè)希望導(dǎo)入任職資格體系后短期內(nèi)見效，一旦短期內(nèi)沒有見到效果就放棄推行實施，缺少將任職資格體系持續(xù)推行下去的決心和毅力。

為了便于任職資格體系落地實施，任職資格體系應(yīng)該采取相對簡單的模式設(shè)計。前文已經(jīng)說過，任職資格體系究竟應(yīng)該按簡單還是復(fù)雜模式進行設(shè)計，需要根據(jù)企業(yè)自身的需求決定。對于不同類別、不同層級人員的認證評價，則完全可以采取不同的評估方式，簡化評估的工作量。此外，任職資格體系需要與薪酬體系、人員選拔體系和人才培養(yǎng)體系相銜接，持續(xù)推行3-5年，其巨大效果才能夠逐步顯現(xiàn)出來。正如任正非在1998年所說：“一定要把任職資格的工作扎扎實實做到底，三~五年內(nèi)形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望?！?/span>