在一些咨詢或活動現(xiàn)場，我們經(jīng)常聽到有朋友說：我們是小公司，IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）太厚重了，不適合我們。

但……到底哪里不合適？

提及IPD，成功的案例多以大公司為主：20世紀(jì)90年代，IBM在激烈的市場競爭下，遭遇了嚴(yán)重的財政困難。郭士納從快消領(lǐng)域轉(zhuǎn)而接手IBM，頂著層層壓力引入了IPD流程，將IBM從破產(chǎn)的邊緣拉了回來；1998年，華為引入IPD體系，經(jīng)過20多年的產(chǎn)品研發(fā)體系大變革，最終打造出自身強大的產(chǎn)品競爭力和研發(fā)能力。
 
從上述成功例子中不難看出，IPD要運用得當(dāng)，對公司大有裨益。

IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的整體流程、多個階段表明，它不是一套拿來即用的模版。嚴(yán)格意義上講，IPD是一個大的瀑布流程。既然是瀑布開發(fā)，那就意味著IPD會重點關(guān)注項目啟動的時候，接下來做的方向、事情是否正確的。

因此，對小公司來說，IPD所關(guān)注的做正確的事、不能行差踏錯等維度，在實際的產(chǎn)品研發(fā)流程中也是一個競爭優(yōu)勢。小公司完全可以憑借自身的靈活性、快速適應(yīng)性，和IPD流程適當(dāng)結(jié)合，在產(chǎn)品初創(chuàng)期走好每一步。

那問題來了，小公司，要想落地IPD，從哪些方面入手？

一、借鑒IPD的組織結(jié)構(gòu)

在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，每個部門都有較為明顯的職能角色分工。傳統(tǒng)的部門之間壘起了高高的部門墻，讓跨部門協(xié)作難如登天。而IPD的“強矩陣”團(tuán)隊協(xié)作模式可以很好地解決跨部門協(xié)作的問題：從原有的職能部門中劃定一個項目團(tuán)隊，項目經(jīng)理對該項目團(tuán)隊有直接管理權(quán)。

在這個背景下，從原有組織中劃定的項目團(tuán)隊會更有歸屬感、穩(wěn)定感，而項目經(jīng)理也能夠高效整合不同部門的資源，不會再擔(dān)心出現(xiàn)借調(diào)資源處處碰壁、團(tuán)隊協(xié)作磨合期比項目時長還要長的情況。

所以，首要做的是建立強矩陣團(tuán)隊模式：組建由不同職能部門成員組成的團(tuán)隊，如研發(fā)、市場、銷售等，共同參與產(chǎn)品開發(fā)過程。在這種跨職能團(tuán)隊的協(xié)作環(huán)境下，能夠集成不同部門的專業(yè)知識和資源來提高產(chǎn)品開發(fā)的效率和質(zhì)量，團(tuán)隊有助于打破部門壁壘，促進(jìn)信息共享和協(xié)作。

二、借鑒IPD的核心流程

在產(chǎn)品從入市到退市的整個生命周期過程中，每個階段都有不同的表現(xiàn)。像早期諾基亞初入市場，到占據(jù)高且穩(wěn)定的市場份額，一度成為毫無爭議的頭部手機制造商，再到蘋果等競品的進(jìn)入、智能手機的快速發(fā)展等等，最后等到諾基亞的黯然收場。

每個產(chǎn)品都會經(jīng)歷成長期、成熟期、衰退期，區(qū)別在于各個生命周期階段的長短，以及在產(chǎn)品成熟期時，是否會開拓新的延伸產(chǎn)品等等。對小公司來說，為了降低產(chǎn)品研發(fā)的試錯成本，在產(chǎn)品初期，就需要更準(zhǔn)確地把握市場動態(tài)，調(diào)整產(chǎn)品方向。

IPD的市場管理流程中，強調(diào)要通過市場，充分調(diào)研、了解客戶需求，尋找潛在的機會和目標(biāo)，市場競爭環(huán)境等等。

以下是市場管理的細(xì)分流程：

像聯(lián)想做筆記本電腦時，就綜合了不同受眾、不同使用場景等因素，推出了不同的系列：為游戲黨而設(shè)的拯救者系列，為商務(wù)辦公場景而設(shè)的Thinkpad系列，以及為家庭使用場景而設(shè)的聯(lián)想小新系列等等。在不同的系列下，又根據(jù)性能、性價比等維度，推出不同的產(chǎn)品型號。對小公司來說，可以就上述節(jié)點進(jìn)行簡化，完成市場的篩選、細(xì)化，決定產(chǎn)品正確的方向。

在實際的開發(fā)階段，IPD流程也有兩大關(guān)鍵評審點：一個是由IPMT（集成組合管理團(tuán)隊）負(fù)責(zé)的決策評審點，目的在于幫助高層決策該產(chǎn)品開發(fā)是否繼續(xù)；另一個是由ITMT（集成技術(shù)管理團(tuán)隊）負(fù)責(zé)的技術(shù)評審點，目的在于為IPMT提供技術(shù)層面的幫助，從而協(xié)助IPMT做出正確的決策。

小公司也可以根據(jù)自身的實際情況，對技術(shù)評審點以及決策評審點進(jìn)行調(diào)整，在落地IPD流程的時候，按需裁剪，打造適合自身流程的集成產(chǎn)品開發(fā)方案。

三、借鑒IPD的思想內(nèi)核

另外，IPD的思想內(nèi)核也非常值得學(xué)習(xí)：

1. 產(chǎn)品開發(fā)是投資行為

這一思想與敏捷提倡的不同職能角色參與計劃會一樣，強調(diào)用更全面的視角審視產(chǎn)品是否值得投資。以往我們只是用技術(shù)視角分析產(chǎn)品可行性，最后發(fā)現(xiàn)“這個實現(xiàn)不了”“那個實現(xiàn)過程太復(fù)雜”。IPD則強調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)過程進(jìn)行有效地投資組合分析，如產(chǎn)品成本分析、投資回報率、內(nèi)部收益率等，明確該產(chǎn)品方向的利潤率，從而讓產(chǎn)品開發(fā)的價值最大化。這里要注意的是，對產(chǎn)品的投資組合分析是貫穿在產(chǎn)品生命周期中的，需要通過不同階段的評審點，決定終止還是繼續(xù)，從而把控整體產(chǎn)品開發(fā)方向的正確性。

在對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行投資組合分析的時候，有很多模型可以輔助我們進(jìn)行高效分析，比如波士頓矩陣，通過將產(chǎn)品劃分為金牛型產(chǎn)品、明星型產(chǎn)品、瘦狗型產(chǎn)品、問題型產(chǎn)品四類，根據(jù)不同的產(chǎn)品類型優(yōu)化投資組合，提升產(chǎn)品的核心競爭力。

2.職業(yè)化人才梯隊建設(shè)

在IPD中，職業(yè)化人才梯隊建設(shè)是一項重要的公司戰(zhàn)略，它旨在通過建立一套系統(tǒng)的培養(yǎng)和發(fā)展機制，源源不斷地輸送具有專業(yè)技能和素質(zhì)的各類人才。

對小公司來說，人才培養(yǎng)也是重中之重，具體可以這樣做：

• 明確人才發(fā)展路徑：根據(jù)不同崗位和級別，設(shè)定清晰的人才發(fā)展路徑，明確每個層級所需的能力和素質(zhì)。

• 建立培訓(xùn)體系：通過內(nèi)外部的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，提升員工的專業(yè)技能和業(yè)務(wù)知識，推動人才能力不斷滿足公司發(fā)展的需求。

• 落實激勵政策：通過合理的薪酬激勵、晉升機會和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，激發(fā)大家的工作積極性和發(fā)展動力。

• 打造團(tuán)隊文化：通過團(tuán)隊文化的傳承，讓大家能夠認(rèn)同并融入團(tuán)隊，與團(tuán)隊共同成長。

此外，還有很多工具（如禪道）也對IPD流程進(jìn)行支撐，包含從需求管理、路標(biāo)管理、立項管理到IPD項目管理、TR評審、決策評審等核心功能，幫助企業(yè)構(gòu)建結(jié)構(gòu)化、流程化、規(guī)范化的產(chǎn)品研發(fā)體系。大家可以自行選擇適合自己的工具，落地IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）！