主講人：夏驚鳴

編輯：任佳敏

熟悉夏驚鳴老師的同學都知道，他是華夏基石的高級副總裁，也是著名咨詢管理專家，之前參與過很多行業(yè)級別案例的戰(zhàn)略梳理。如百果園、鍋圈等靠模式創(chuàng)新上市的案例。

現(xiàn)在，他是鍋圈、溫氏、百果園、樂刻運動、正中集團、華夏理想等數(shù)十家企業(yè)常年顧問，曾服務過百度、京東、溫氏集團、百果園、國美、蜜雪冰城、TCL等100多家企業(yè)。

他開創(chuàng)過很多機會，也見過很多踩坑的公司安利。近期，夏驚鳴老師來到了創(chuàng)業(yè)黑馬的課堂上，我們借此機會，正好梳理了一下他的精華內容。

這可能是全網(wǎng)最好的戰(zhàn)略寶典之一。

如果你感興趣，這是會很好的幫你讀懂戰(zhàn)略的方式。即使你當下不需要，下面的分析框架，也有助你了解很多行業(yè)的戰(zhàn)略框架。建議收藏。

以下是近期會陸續(xù)更新的主題：

一、戰(zhàn)略到底是什么? (第一篇)

1、戰(zhàn)略的定義是什么?

2、戰(zhàn)略管理本質上要回答哪三個問題？

二、增長的規(guī)律是什么？

1、企業(yè)持續(xù)增長的戰(zhàn)略形態(tài)有哪些？

2、風口豬戰(zhàn)略的規(guī)律是什么？

3、不對稱戰(zhàn)略的規(guī)律是什么？

4、重構戰(zhàn)略的規(guī)律是什么？

第三部分：戰(zhàn)略的邏輯 （第二篇）

1、真正的戰(zhàn)略包含哪些邏輯？

2、企業(yè)做活、做大、做贏、做強、做長的邏輯分別是什么？

第四部分：總結

1、企業(yè)為什么有不同的戰(zhàn)略和選擇？

2、目標和選擇跟什么有關系？

3、最終是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標靠什么？

01
“長期戰(zhàn)勝的謀略”

我一直講，管理學是個變態(tài)的學科，沒有一個嚴謹一致的定義。管理學對企業(yè)文化有上百種定義，戰(zhàn)略也有幾十種定義，大家會從不同角度解讀它。

我對戰(zhàn)略的定義是：“長期戰(zhàn)勝的謀略”。

“謀略”是內容。謀略的內容包括什么呢？公司做戰(zhàn)略，到底要想清楚什么呢？這就是謀略。很多人做戰(zhàn)略，有時候，連戰(zhàn)略要想清楚什么內容都是不清楚的。

“長期”是特點。不是為了今年，不是為了明年，而是一個長期時間段的決策。核心是“戰(zhàn)勝”。對企業(yè)來講，勝利意味著什么？大家可能會說，賺到錢，贏得市場，贏過對手，贏過自己。這四種答案都是對的，這也許就是管理學奇妙的地方。

我給“戰(zhàn)勝”的定義是增長或持續(xù)增長。說一千道一萬，如果不增長，我們做戰(zhàn)略做什么呢？包括盈利增長、客戶增長、規(guī)模增長。還有人說，現(xiàn)在是紅海市場，整個行業(yè)在下滑，你能保持存量，也是在增長。所以增長是個相對量，就看我們怎么定義。

“謀略”是內容。謀略的內容包括什么呢？很多人做戰(zhàn)略，有時候連戰(zhàn)略要想清楚什么內容都是不清楚的。

那么，戰(zhàn)略管理本質上要回答哪些問題呢？三個問題。

第一個問題是戰(zhàn)略方向，也就是你的持續(xù)增長點（增長空間、未來戰(zhàn)場）在哪里。戰(zhàn)略方向的內容，包括業(yè)務選擇、業(yè)務組合、戰(zhàn)略意圖（愿景、使命、戰(zhàn)略目標）等。

我們經(jīng)常聽到，戰(zhàn)略是做什么和不做什么，為什么做這個業(yè)務或品類，將來還會做什么，這就是業(yè)務（賽道）選擇、業(yè)務組合。想想你們企業(yè)里的愿景、使命，其實也是對增長的一種高度抽象定義。

我們的業(yè)務選擇、賽道選擇，坦率講很重要。我第一次接觸鍋圈老楊，也是在咱們黑馬營。當時鍋圈好像只有1-3家店，正在做樣板店。課后他就找我，介紹了自己的業(yè)務。他介紹完以后，我說了一句話，“你這個事一定能做成?！?/span>

為什么當時有這個判斷呢？

第一，賽道選擇很好。他做的是火鍋食材。這個火鍋食材，看似是生鮮品，其實是標品，像肉卷、蝦滑、蝦丸，都可以工業(yè)化，可復制性強。

第二，解決了痛點。它解決了消費者的消費難題，不需要廚藝。一個鍋和加點底料，把食材放進去，美味就出來了。但我當時沒想到他們發(fā)展那么快。鍋圈三年3000家店，七八年時間就超過了1萬家店。

我也是百果園的常年顧問。鍋圈的商業(yè)邏輯跟百果園很像，但百果園的賽道要比鍋圈的賽道難得多。因為百果園是真生鮮，且是水果生鮮，絕對的非標品，很難做。所以，百果園做了20多年才6000多家店。

第二個問題是戰(zhàn)略邏輯，也就是如何實現(xiàn)持續(xù)增長。

戰(zhàn)場里不止你一個玩家，你看見了，別人也看見了，那憑什么是你能把江山打下來呢？你贏（持續(xù)增長）的邏輯是什么？贏的邏輯，包括定位與價值主張、核心競爭力、競爭與發(fā)展策略等。

定位和價值主張，就是在戰(zhàn)場中找到我們的差異化，和別人不一樣的東西。如果存在行業(yè)痛點，這個價值主張很容易成。

比如，鍋圈的定位是家庭餐桌綜合解決方案，鍋圈的價值主張是“好吃不貴”。好吃不貴是個書面語，在初始階段，其實還不如老楊自己口頭講的——“用假貨的價格買到真品”更好。

第三個問題是戰(zhàn)略行動，也就是如何將增長的責任分解下去。包括目標分解、關鍵舉措部署、組織績效等。

把戰(zhàn)略邏輯回答清楚以后，就是戰(zhàn)略行動，把戰(zhàn)略責任分解下去。張三、李四、王麻子分別干什么。

簡單總結一下：戰(zhàn)略到底是什么？我的定義是“長期戰(zhàn)勝的謀略”。企業(yè)想梳理戰(zhàn)略，首先要定方向，選賽道；緊接著是贏的邏輯，如何創(chuàng)造更多、更獨特的客戶價值，讓客戶選擇你而不是競爭對手，如何布局，實現(xiàn)更快發(fā)展、形成高壁壘競爭力；最后是戰(zhàn)略行動，排兵布陣，把目前任務分解下去。

02
企業(yè)實現(xiàn)增長的四種戰(zhàn)略形態(tài)

戰(zhàn)略的核心是增長。增長的規(guī)律是什么? 搞清楚增長的規(guī)律以后，對大家選擇業(yè)務、選擇市場、理清戰(zhàn)略會有一定的幫助。

從1978年到2008年，30年時間里，大家都有一個印象：生意很好做。延伸到2019年，生意依然好做。現(xiàn)在覺得生意難做了。什么原因呢？我在2014年總結了增長規(guī)律。

2014年，我去杭州講課，有家公司的老板邀請我去交流一件事——為什么過去生意很好做，現(xiàn)在生意越來越難做？我當時沒回答，因為沒思考過這個問題。我跟他講，晚上想一想，明天告訴你。我當天晚上琢磨了兩三個小時，把這個規(guī)律琢磨出來了。從2014年到現(xiàn)在，差不多十年過去了，經(jīng)過驗證，似乎是對的，還沒有反例。

所謂增長，是來自于機會。沒有機會，哪來的增長呢？機會分增量機會和存量機會。

過去40年，基本是增量機會，現(xiàn)在大部分是存量機會。有了機會，抓住機會，可以歸結為一個詞叫“創(chuàng)新”。創(chuàng)新分兩種，戰(zhàn)略型創(chuàng)新和戰(zhàn)術型創(chuàng)新，兩者區(qū)別是程度不同。

如果將增量機會和存量機會作為橫軸，戰(zhàn)略型創(chuàng)新和戰(zhàn)術型創(chuàng)新作為縱軸，企業(yè)實現(xiàn)增長的四種戰(zhàn)略形態(tài)就出來了。

第一種，風口鷹戰(zhàn)略。

重大技術創(chuàng)新是自己造風，索尼造出了錄音機市場；IBM做成了電腦行業(yè)。這種企業(yè)很少，全球都為數(shù)不多。

第二種，風口豬戰(zhàn)略。

有人造風口，就有很多跟風者，這叫風口豬戰(zhàn)略。雷軍最早用了這個詞，2016年小米出問題時，網(wǎng)上批評雷軍是投機主義者，雷軍出來解釋，其實根本就不需要解釋。當時小米的問題是企業(yè)高速發(fā)展以后，管理一定會跟不上，組織能力欠缺，這幾乎是任何高速發(fā)展企業(yè)都會出現(xiàn)的問題。

很多人講改變，玩法變了，什么都改變了。但這話不精準，環(huán)境是改變了，但我們抓增長機會的規(guī)律沒變。

很多人在批評，認為不要做風口的豬。而我認為，只不過是風口少了，你能找到風口，那是你的幸福。特別是企業(yè)家，天天琢磨哪里有風口，這種業(yè)務才容易成功。如果全是紅海，一幫人在拼，又沒有差異化，最后只會把自己拼死。所以，風口豬沒錯，這是一個非常好的戰(zhàn)略。

第三種，不對稱戰(zhàn)略。

風總會停，最終會走向存量市場、紅海市場，怎么辦？企業(yè)能不能活？肯定能活。如果不能活，99.99%的企業(yè)都在這個象限。但要想活得好、活得爽，一定是不對稱戰(zhàn)略，就是極致差異化。

要么是細分市場做到數(shù)一數(shù)二，要么是相同市場在某些方面做到極致優(yōu)勢，這是一個不二法門。沒有一個招可以解決所有問題，但本質規(guī)律永遠不會變。

第四種，重構戰(zhàn)略。重構戰(zhàn)略有兩種，一種是變道重構，另一種是延伸重構。

先說變道重構。舉個例子，樂視在戰(zhàn)略創(chuàng)新上是很成功，賈躍亭在商業(yè)思考上，確實有幾把刷子。我認為賈躍亭做電視和汽車，絕對是對的，但其他就不要做了。樂視對電視的創(chuàng)新，將電視已經(jīng)變成了個可互動的互聯(lián)網(wǎng)終端，這就是變道重構——重新定義。

還有延伸重構，百果園、鍋圈食匯是典型的延伸重構，他們從商業(yè)連鎖，延伸到上游產(chǎn)品、供應鏈、金融等。

這個模型很有用，明確了增長規(guī)律。你可以在四個象限中找到適合自己的增長點，每一類增長點的規(guī)律是什么？我們應該怎么干。我這么多年，用這個模型對很多企業(yè)的業(yè)務進行判斷，基本上是準確的。

03
戰(zhàn)略背后的增長規(guī)律是什么？

第一，風口豬戰(zhàn)略的規(guī)律是什么？是跟隨趨勢。

風口就是趨勢，趨勢又分為三種：跟隨重大技術的突破、跟隨重大社會變遷、重大政策與事件。

01、跟隨重大技術的突破。

現(xiàn)在，新能源車很火。如果2014年讓你決策，做不做動力電池時，估計不好決策。2014年之前，很多企業(yè)騙政策補貼；2014年之后，國家調整政策，市場一片蕭條。這時候，深圳有一家企業(yè)叫欣旺達，之前做手機電池，給華為、蘋果等配套。當時欣旺達組了一個團隊做動力電池，但沒什么起色。

他們老板問了我一個問題，夏老師，我們還做不做動力電池？我的原話是，用屁股想也要做。所謂的用屁股想，就是不用想，肯定得做。為什么呢？這是趨勢。只不過，技術突破點還沒來。

因為汽車行業(yè)比較特殊，如果不先占坑，風起來時再做，沒有兩年時間肯定做起來。但這種技術不成熟的產(chǎn)業(yè)，一定要注意技術迭代的機會和技術迭代的風險。

02、跟隨重大社會變遷。

從改革開放到現(xiàn)在，中國社會有哪些變遷呢？

課上有同學回答說，中國社會從改革開放開始，第一次變遷是打工者進城。第二個變遷是中國與國外交流越來越多之后，國外人進來，中國人出去工作或生活。第三個變遷，大家到了城市以后，住到了樓房里，之前是著地，現(xiàn)在不著地。下一波趨勢，是不是有很多人想回農(nóng)村去養(yǎng)老呢？

我的理解是，中國這40多年的社會變遷，第一波是是三來一補和輕工業(yè)，沿海城市是OEM，來料加工、來件裝配、來樣加工和補償貿易。當時發(fā)展起來的明星企業(yè)都是電視、洗衣機、冰箱等輕工業(yè)；

緊接著第二波是基礎設施，因為我們缺路、缺電。記得那時的夏天，經(jīng)常吃飯吃著就停電了。第三波是中國進入WTO和城鎮(zhèn)化。現(xiàn)在是第四個階段。

現(xiàn)在的社會變遷，要從全球角度來看，只看中國，視野就小了。舉個例子，現(xiàn)在的印尼相當于中國的2003年。假設2003年中國有2家新商業(yè)模式企業(yè)，2020年漲到200家新商業(yè)模式企業(yè)。

這段時間內，有198家新商業(yè)模式產(chǎn)生。這意味著什么？意味著有198/2，將近100倍的機會發(fā)生，當然，數(shù)字只是舉例子，并不是一個準確的說明。只要印尼政局穩(wěn)，繼續(xù)改革開放，去做印尼民生行業(yè)，我相信是沒問題的。而且全球人民都向往美好生活，文明也一定會進步，盡管現(xiàn)在有很多國家比較亂，但和平的國家一定會越來越多，這對中國人就是機會。

現(xiàn)在國內供應鏈正在轉移，這對中國來講很痛苦，但海外有些國家正在發(fā)展起來。我們?yōu)槭裁床蝗コ赃@個紅利呢？中國經(jīng)濟發(fā)展和改革開放，誰最先吃到了紅利呢？是香港人和臺灣人。

康師傅的前身就是糧油小作坊。康師傅老板有一次在火車上出差，在車上吃方便面，香味引來眾人旁觀，不時有人問他在哪能買到這種方便面。他敏銳感覺到，這個生意好，馬上改行做方便面，做成了一個全球都叫得響的食品集團。

03、重大政策與事件。

所謂重大政策與事件，比如環(huán)保、疫情管控、低碳、雙碳。我服務過的溫氏是養(yǎng)雞養(yǎng)豬的，曾經(jīng)是創(chuàng)業(yè)板第一股，市值超2000億。我們問溫氏的成功經(jīng)驗是什么？溫氏董事長講了三句話。

第一句話，沒有離開新興縣；第二句話，沒有離開主業(yè)；第三句話，聽黨話，跟黨走。

他談到，溫氏2015、2016年高速發(fā)展，是因為他在前幾年敏銳洞察到國家環(huán)保政策不是說著玩的，力排眾議，發(fā)展環(huán)保設施，提升環(huán)保標準，大力擴張規(guī)模，就抓到了那一次風口。

第二，不對稱戰(zhàn)略的規(guī)律是什么？

在一個存量市場里，尋求差異化，且最好是極致差異化。

大家認為小米成功的原因是什么？第一是性價比，但性價比背后要加個詞叫“極致”。如果不是極致性價比，不容易成功。小米手機四大件，攝像頭、屏幕、內存和CPU，大家覺得值5000元，他們定4200元，你會有感覺嗎？不會有。但小米定價在1999元，你就有感覺了，這才是極致性價比。

第二是利用互聯(lián)網(wǎng)力量，把新消費品的兩大增長瓶頸——品牌和渠道這兩個難題解決了。

還有一個河南企業(yè)叫巴奴火鍋，他的成功也是極致差異化。他一開始他們也學過海底撈。海底撈最有名的是服務，巴奴說我賣的不是服務，而是產(chǎn)品，把產(chǎn)品的極致性宣傳出來。巴奴的產(chǎn)品是怎么選擇的，底料是怎樣的等等，盡管價格比海底撈還貴，但發(fā)展的很好。

再講一個工業(yè)品的案例，蘇州有一個企業(yè)叫寶時得，做電動工具。早些年，全球做電動工具最厲害的企業(yè)，是德國的博世（BOSCH）。寶時得最早給博世代工，后來決定做自己的品牌。博世警告他們，如果你做自己的品牌，我的代工單一個也不給你。但是他們下定決心，一定要做自己的品牌。

剛開始有一年確確實實訂單急劇跌到了零，但第二年就起來了，第三年增長很快。他們出口美國和歐洲市場，市占率超過了博世，而且價格比博世還貴，直流產(chǎn)品貴12.5%，交流產(chǎn)品貴2%。這讓我非常驚訝，傳統(tǒng)工業(yè)品怎么能干過德國人呢？

我找機會拜訪寶時得，當時他們副總裁回答這個問題，就用了一句話：我的產(chǎn)品足夠好。這就是差異化。可能各行各業(yè)認為，創(chuàng)新到了盡頭，其實不是，創(chuàng)新永遠是逗號。

第三，重構戰(zhàn)略的規(guī)律是什么？

01、變道重構，跟新技術周期有關系。

黑馬曾經(jīng)講過一句話，所有行業(yè)值得重做一遍，這就是變道重構。淘寶無非就是把跳蚤市場做到了線上?，F(xiàn)在ChatGPT出來以后，也有可能對產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生新的變道重構。

我一直呼吁大數(shù)據(jù)時代對中醫(yī)來講，是個黃金時代。中醫(yī)就是將幾千年的數(shù)據(jù)進行發(fā)現(xiàn)和總結，目前亟需將各類中醫(yī)、中醫(yī)院的數(shù)據(jù)進行共享，將來智能化的中醫(yī)個性化診療一定會實現(xiàn)。

02、延伸重構。

大家認為百果園是賣水果的，其實不是。賣水果只是百果園的一個業(yè)務，百果園有6000多家店，投上游品牌，比如西瓜品牌、蘋果品牌，有了規(guī)?；慕K端賦能，上游品牌就很容易做成功。他們投了深圳一個西瓜品牌，這個品牌之前一年做4000萬。

借助于百果園渠道，三年之內做到了8億。 鍋圈也是這個邏輯，只要前端規(guī)模上來以后，后端品類的供應相對集中，性價比很容易起來，還可以在上游做投資等。

延伸重構的關鍵點是能力復用。如果是領軍企業(yè)，必須在制高點有優(yōu)勢的能力，進行復用。最好是品牌和渠道，這是最好的制高點，因為離用戶近，商業(yè)更容易閉環(huán)。