2023年已經(jīng)進入了尾聲。

這幾周，來找我們的創(chuàng)始人特別多，都想學(xué)學(xué)如阿里、華為這些優(yōu)秀企業(yè)的方法論和工具，為明年蓄力。

但我們又總能聽到另一種調(diào)侃，“不怕時間緊任務(wù)急，就怕老大去學(xué)習(xí)”。

其實，企業(yè)的天花板就是創(chuàng)始人或者CEO本人。所以保持開放的學(xué)習(xí)和思考，是為了不斷讓企業(yè)迭代和提效，是企業(yè)家必備的品質(zhì)。

但在“學(xué)成”和“用好”之間，存在著組織轉(zhuǎn)化，也就是你的組織能否基于市場大環(huán)境，將優(yōu)秀的方法論轉(zhuǎn)化成適合自己特點和未來的助力。

當我們掌握了企業(yè)運營的底層邏輯——三大聚能環(huán)之后，用好工具就沒那么難了。今天，就來跟你聊聊三大聚能環(huán)。

企業(yè)運營三大聚能環(huán)

就像北大劉瀾教授在其《極簡管理學(xué)》中提到的：管理學(xué)習(xí)中非常重要的是“學(xué)習(xí)模式，而非碎片”。

每個企業(yè)都是獨一無二的有機體，因此，無論其面臨的問題還是解決問題的方式和方法，也都是獨特的。就像同樣的戰(zhàn)略梳理工具“業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型”（BLM），在IBM的具體應(yīng)用方法與華為的就會不一樣。

我們不能期望完全復(fù)制華為的BLM，阿里的政委，和字節(jié)的OKR，那對于任何企業(yè)而言都一定會是災(zāi)難性的。我們必需理解到這些“碎片”在整個“模型”中的價值和作用，才能夠生長出這些自身獨特的“戰(zhàn)略梳理（BLM）、組織滋養(yǎng)（政委）、目標協(xié)同（OKR）”碎片來。

可見，對于任一層級的團隊管理者來說，有效平衡業(yè)務(wù)、組織、績效三個聚能環(huán)的層層咬合，都是其管理實踐的核心。

首先，從戰(zhàn)略意圖（戰(zhàn)略規(guī)劃）到業(yè)務(wù)目標（戰(zhàn)略拆解）到具體結(jié)果（戰(zhàn)略落地），這三者即是組織績效/個體績效的目標和標準的輸入，同時又對組織盤點/人才盤點提供了業(yè)務(wù)需求基礎(chǔ)。

其次，從業(yè)務(wù)推進到結(jié)果達成到集體復(fù)盤，對績效的過程輔導(dǎo)/結(jié)果評估/未來改善提供了依據(jù)、提出了標準，也為人才盤點/人才的選用育留提供了信息、輸出了要求。

最后，組織績效/個體績效的結(jié)果，以及各級人才選用育留的結(jié)果，又和戰(zhàn)略復(fù)盤的輸出一起，為下一周期的戰(zhàn)略迭代和規(guī)劃提供必要的決策依據(jù)。

這樣，業(yè)務(wù)、組織、人才，就匯聚在每一個管理動作上，而每一個管理動作都能夠“視野在組織、作用在人才、結(jié)果在業(yè)務(wù)”，從而確保企業(yè)這個有機生命體高效健康的運轉(zhuǎn)起來。

下面，我們一個個來進行分享。

業(yè)務(wù)聚能環(huán)

01 戰(zhàn)略復(fù)盤：關(guān)注“必得失”和“意外得”

有句話你一定聽過：一次有效的復(fù)盤，勝過千百次重復(fù)的執(zhí)行。戰(zhàn)略復(fù)盤不是秋后算賬，而是看看我們過往的差距和問題，看看未來的機遇和調(diào)整方向。

值得注意的是，優(yōu)秀的戰(zhàn)略復(fù)盤，一定是從目標開始的，而不是從行動開始的。我們要先回顧原定的戰(zhàn)略方向和目標是否需要調(diào)整，客觀還原市場檢驗情況，避免在錯誤的方向上浪費資源，然后再關(guān)注行動方案是否合理，執(zhí)行是否到位。

同時在復(fù)盤目標的過程中，我們要重點關(guān)注兩件事：一是“必得失”，二是“意外得”。

何為“必得失”？就是最初我們覺得十拿九穩(wěn)，但最后不符合預(yù)期的業(yè)務(wù)板塊。而“意外得”，指的就是最初我們沒有抱太大希望，但最后能提供巨大業(yè)績貢獻的業(yè)務(wù)板塊。

所以即便我們超額完成目標，但不一定完全是好的信號，我們要細挖里面的“必得失”和“意外得”。

02 戰(zhàn)略規(guī)劃：一個工具，四點建議

阿里在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，會用到MVO模型（Mission、Vision，和Organization）：我們?yōu)檎l創(chuàng)造什么價值？以什么業(yè)務(wù)方式實現(xiàn)？組織能力是否可以承載？以上三者的交集，就形成我們今年要干的事情。

但這個工具比較靈活，運用起來有難度，因此迭代出了更具有框架性工具——戰(zhàn)略屋。

戰(zhàn)略屋生成的底層邏輯，就是戰(zhàn)略規(guī)劃的“靈魂四問”：WHO、WHY、WHAT、HOW。

■ WHO：我們?yōu)槭裁丛谝黄穑?/span>價值驅(qū)動時代，優(yōu)秀的人才不光是靠錢吸引來的，還靠使命愿景吸引。

■ WHY：客戶為什么選我們？客戶選擇我們的理由是有真價值的。堅持真價值，即使客戶走了，也會再回來。

■ WHAT：未來將是怎樣的？未來是一個相對客觀的判斷，不是我們想怎樣，而是產(chǎn)業(yè)將怎樣。

■ HOW：我們?nèi)绾巫呦蛭磥恚?/span>我們需要在想做、能做、可做之間做出選擇。

在年底這個節(jié)點，很多企業(yè)都在籌備戰(zhàn)略規(guī)劃會。一般在實施戰(zhàn)略規(guī)劃會之前，老板對于企業(yè)戰(zhàn)略目標和定位，已經(jīng)有了大概的方向。

那為什么還要開戰(zhàn)略規(guī)劃會？主要原因有兩個。

首先是頭部管理者的共識。共識重要，關(guān)于分歧的共識更重要。戰(zhàn)略會就是個共識的過程。戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵在于取舍，戰(zhàn)略落地的起點在于共識。

其次是腰部管理者的對焦。在一家企業(yè)中，腰部管理者要做到懂戰(zhàn)略。同時通過共同看見、共同制定目標的過程，激發(fā)組織的自身的能量，從而讓團隊通過集體行動讓戰(zhàn)略落地，讓團隊上下一心，從“老板要我干”變成“我要干”。

在上兩周茅廬學(xué)堂戰(zhàn)略會的沙龍現(xiàn)場，很多學(xué)員都會關(guān)注一個問題：戰(zhàn)略會實施的過程中需要特別關(guān)注什么？這里提煉了四點，分享給你~

客戶視角

客戶視角需要貫穿始終。在戰(zhàn)略共創(chuàng)設(shè)計的前中后過程中，都必須有客戶維度的考量。因為只有客戶，才能把業(yè)務(wù)、個人、團隊聯(lián)結(jié)在一起。

阿里開復(fù)盤會的時候會邀請“真客戶”。這個客戶不僅具有代表性，而且要很好地表達自己的訴求。當然，假如我們現(xiàn)場沒有客戶，有兩種方法供你參考：一是找伙伴扮演客戶的角色，替客戶發(fā)聲；二是在戰(zhàn)略會之前舉辦一場“客戶吐槽大會”，聽聽客戶的心聲。

干濕結(jié)合

一群有情有義的人，在一起做一件有價值有意義的事。戰(zhàn)略落地不是單打獨斗就能實現(xiàn)的，它需要激發(fā)群體和組織能量，需要走腦和走心，也就是干濕的結(jié)合。

走心的流程設(shè)計不在于復(fù)雜，而在于對癥。有不少工具能幫助我們，例如生命年輪、魚缸會議等等，大家可以根據(jù)自己的組織文化進行適配和設(shè)計。

共識為王

雖然在開會的之前我們會敲定產(chǎn)出的目標，但我們不必過于追求效率，而要追求共識。共識的過程就像燉湯，時間不夠，就燉不出那個味道。

三板斧實施也是一樣的道理。不少企業(yè)希望把3天的三板斧訓(xùn)戰(zhàn)縮短成2天，甚至1天。但其實3天時間能讓組織經(jīng)歷一個“U”型變化，如果在現(xiàn)場缺少思維、情緒的沉淀，沒有真正形成共識，動作就會變形，執(zhí)行就會打折。

學(xué)會借力

戰(zhàn)略是一家企業(yè)的重中之重，針對有挑戰(zhàn)有難度的場域搭建，要擅長借力，借力外腦，借力高樓層視野。

在戰(zhàn)略會項目中，我們茅廬學(xué)堂會幫企業(yè)設(shè)計整體的流程，同時提供外部的業(yè)務(wù)和組織視角，去評估戰(zhàn)略規(guī)劃和拆解的結(jié)構(gòu)是否能夠落地執(zhí)行。而最終檢驗戰(zhàn)略生成最重要的標準之一，就是看它能否“一插到底”，也就是企業(yè)內(nèi)部每一個員工，能否對今年的戰(zhàn)略脫口而出。

* 茅廬學(xué)堂戰(zhàn)略規(guī)劃項目現(xiàn)場

03 戰(zhàn)略拆解：逐層找到難而正確的事

當我們做好戰(zhàn)略目標的共識后，就需要根據(jù)幾個戰(zhàn)略規(guī)劃的主題，做好“戰(zhàn)場-戰(zhàn)役-戰(zhàn)斗計劃”的拆解。

用OKR的邏輯來說，在戰(zhàn)略層面上我們有一個特別重要的O（目標），為了實現(xiàn)這個O，我們需要拆解出定性和定量指標。每個指標都對應(yīng)要一個戰(zhàn)役，同時為了完成這個戰(zhàn)役我們需要有相應(yīng)的可執(zhí)行的戰(zhàn)斗。

關(guān)鍵指標一般會從四個指標庫里去選，供你參考~

■ 客戶指標：用戶/客戶數(shù)、目標市場份額、滿意度。

■ 財務(wù)指標：營收、利潤/利潤率、財務(wù)健康度、資金利用率。

■ 效率指標：質(zhì)量、成本、周期、人效。

■ 創(chuàng)新指標：新品開發(fā)、新業(yè)務(wù)打造、新機制設(shè)計、員工的學(xué)習(xí)成長。

04 戰(zhàn)略落地：關(guān)注保障機制

我們經(jīng)常會遇到一種情況：企業(yè)在年初拆解出今年要打的7場必贏戰(zhàn)役，但年終復(fù)盤的時候發(fā)現(xiàn)，有2場仗不見了，還有另外2場執(zhí)行下來變形了。

為什么會出現(xiàn)這種情況呢？

或許，你可以先思考這幾個問題：

■ 你所在部門的崗位要求是否跟去年比發(fā)生了變化？

■ 必贏戰(zhàn)役出來后，部門決策是否依然是老板說了算？

■ 管理例會是從必贏戰(zhàn)役開始，還是從部門匯報開始？

■ 你是否記得今年公司優(yōu)秀員工的評選標準有哪些？

這幾個問題背后，代表了保障戰(zhàn)略落地的機制：決策機制、溝通機制、獎懲機制，以及它們的核心——組織架構(gòu)。

戰(zhàn)略落地的保障機制要在戰(zhàn)略拆解后討論清楚，包括決策內(nèi)容、決策標準、決策流程、激勵內(nèi)容、手段和頻率等等。制定出關(guān)鍵機制和框架，執(zhí)行落地。

同時，在這個過程中，我們不能忽視文化的力量。

以前發(fā)生的事靠機制決定，未來發(fā)生的事靠文化決定。文化是組織理所當然的信念和認知，是幫助組織良好有效運轉(zhuǎn)，并能被不斷傳承的深層假設(shè)。假如我們面對不同的業(yè)務(wù)和管理問題的時候，組織內(nèi)部不同的人依然能夠做出相同的判斷，那我們的文化就算是落地了。

組織聚能環(huán)

戰(zhàn)略為陽，組織為陰，陰陽調(diào)和才能相生相息，戰(zhàn)略和組織一定要在一張大圖上。

先談戰(zhàn)略、再談組織，再到人才。所以，當我們在做完戰(zhàn)略拆解之后，就要開始做組織盤點，這也是組織聚能環(huán)的第一步。

組織盤點的核心，盤點的不是審批流程，而是業(yè)務(wù)流程。我們要看看我們的架構(gòu)、機制、文化是否能支撐起業(yè)務(wù)目標。假如無法支撐，就要調(diào)整架構(gòu)，新增崗位，也就是我們常說的“坑”。

盤完了“坑”，接下來就要盤“蘿卜”，也就是人才盤點。馬云就人才盤點說過：手里有牌，心中不慌。一般人才盤點的實施，包括崗位分析、繼任計劃、人才規(guī)劃。具體可以參考茅廬過往文章《年終人才盤點怎么做？實施全案請查收！》，這里就不過多贅述~

組織聚能環(huán)的第三步，是人才發(fā)展。人才發(fā)展包括選、用、育、留，針對這幾塊我們需要有具體的動作。而人才發(fā)展選用育留的階段性結(jié)果，又會輸入到下一周期的人才盤點中，形成閉環(huán)。

績效聚能環(huán)

如何讓業(yè)務(wù)聚能環(huán)和人才聚能環(huán)嚴絲合縫地咬在一起，這就需要第三個聚能環(huán)——績效聚能環(huán)。

績效管理既管人，又管事，還管組織和文化，所有的管理動作都可以聚焦在績效管理系統(tǒng)中。績效管理，是為了達到目標而達成共識的過程，以及增強員工成功達到目標的管理方法，它圍繞“目標標準—過程輔導(dǎo)—評估溝通—獎懲改善”整個循環(huán)。

這四個步驟里面，制定目標標準、過程輔導(dǎo)，是非常重要的。只有這幾步做好了，才能讓所有員工感受到績效管理的目標和初心：績效管理不是為了秋后算賬，而是培養(yǎng)人才、發(fā)展人才。

績效管理不能只做一次，而是每個季度循環(huán)往復(fù)地做，才能有可能變成一個螺旋上升、持續(xù)發(fā)展的制度。具體可以參考茅廬過往文章《績效管理不等于績效考核：關(guān)于績效管理的6條建議》，這里同樣也不過多贅述~

最后的話

今天，主要與你分享了關(guān)于戰(zhàn)略、組織和人才的一些思考。

在日常工作中我們往往會比較關(guān)注戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，但組織和人才的支撐，才是讓業(yè)務(wù)聚能環(huán)不斷自行運轉(zhuǎn)、滾滾向前。

希望明年的你，旗開得勝。

關(guān)于茅廬學(xué)堂

茅廬學(xué)堂由一批十年以上阿里實戰(zhàn)經(jīng)驗的組織專家和業(yè)務(wù)專家發(fā)起和運營，總結(jié)提煉了阿里23年+戰(zhàn)略落地、組織升級、企業(yè)管理和干部培養(yǎng)的實踐精華，結(jié)合茅廬學(xué)堂7年來服務(wù)超過300家行業(yè)TOP企業(yè)的實踐打磨，為成長型企業(yè)戰(zhàn)略落地組織升級提供定制式陪伴咨詢服務(wù)。