在對組織管理體系進行總體解構之后，部門的設置與部門職責得以確定，經由部門職責分解所確定的崗位與崗位職責也已經明確。

接下來，非常重要的一步便是為這些崗位核定人員的編制，也就是確定每一個崗位需要配置多少數量的員工。

嚴格意義上講，崗位定編并不完全適用于所有企業(yè)。尤其是對于那些處在初創(chuàng)期的企業(yè)而言，花費大量的精力在崗位定編工作中，其意義是不大的。

這一類企業(yè)，需要的是把所有的資源優(yōu)勢集中在業(yè)務開拓上，在崗位的設置、人員編制的確定，甚至在某些流程制度的制定等諸多方面，無需自縛手腳；靈活應變和快速響應，才是其最大的優(yōu)勢所在。

因此，關于定崗定編的工作開展，需要有幾點前置說明，便于企業(yè)管理者在日常工作中檢視調整。

一是企業(yè)需要具備一定的業(yè)務規(guī)模。

正如前文談及的一樣，如果企業(yè)還處在業(yè)務規(guī)模較小且逐步擴大的階段，即便開展了崗位定編的工作，也會隨著業(yè)務規(guī)模的擴大而出現大幅度的編制調整，因為原有的業(yè)務人員的配置大概率不符合業(yè)務成熟期的人員配置要求，而提前預估業(yè)務成熟期的人員配置極有可能也是不精準的，從而造成前面開展的崗位定編工作失去應有的意義，浪費了企業(yè)有限的資源。

二是企業(yè)業(yè)務發(fā)展方向基本確定。

與業(yè)務規(guī)模的條件類似，企業(yè)在業(yè)務方向尚不明確的條件下，開展定崗和定編的工作，都是基本徒勞的，關鍵的原因就是未來業(yè)務發(fā)展方向的變數。當然，這一論點不能在絕對意義上成立，畢竟企業(yè)的內外部環(huán)境、尤其是外部戰(zhàn)略環(huán)境實時都在變遷，即便處在成熟期的企業(yè)也會出現業(yè)務發(fā)展方向變化的可能性。

還需要明確的是，我們強調的是“定”字，也就是“核定”、“確定”，是“短期內不再調整”的涵義；而并非指初創(chuàng)期的企業(yè)就不需要設定崗位或不需要給崗位匹配人員數量一個標準。

對于那些初創(chuàng)期或者尚未“定型”的企業(yè)，崗位的設定是需要的，基礎職責也是要明確的，匹配的人員數量標準當然也是需要給出的；只不過，這些標準都不是“死”的，而是需要根據業(yè)務發(fā)展的需要“靈活調整”。

理論上講，崗位定編的方法可以多達數十種甚至幾十種之多。但在企業(yè)定編的實操過程中，還是要根據企業(yè)的實際情況而定，考量的因素包括企業(yè)的性質、行業(yè)屬性等等。

在此簡單地歸納介紹一類常見的崗位定編方法——定額定編法。這是一種根據生產任務和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數的崗位定編方法。

簡單來說，可能是根據產量來核定，也可能是根據時間來核定。在一些生產制造型企業(yè)，以手工操作為主的崗位比較適合采用這種方法。

如果是通過產量核定，那么：定編人數=計劃期生產任務總量/(員工勞動定額*出勤率) 。例如，某企業(yè)每人每年需生產某產品100000個，每個工人的產量定額為10個/天，年平均出勤率為96%。于是，可以大致計算出，生產這類產品的工人數量約為42人。其中，有效勞動時間=365-2*52-11。

如果是通過時間核定，那么：定編人數=生產任務*時間定額/(工作時間*出勤率)。例如，某企業(yè)需生產某產品100000個，如單位產品的時間定額為1小時，年平均出勤率為96%。于是，可以計算出，生產這類產品的工人數量約為52人。其中，每天的勞動時間按8小時計。

當然，這里談到的計算方式，是理論上的核定方法，仍然要結合企業(yè)的實際確定。

例如，這一類的生產制造型企業(yè)，操作類崗位可能會采取計件制，那么計件制的勞動時間和實際人員編制的確定，每一家企業(yè)可能也是不一樣的。

另外，這里比較重要的另一個因素是，人員編制與人力成本的平衡。

例如，理論上，企業(yè)需要在某生產崗位配置52人，但通過實際計算發(fā)現，企業(yè)完全可以減少10個人員的編制，因為減少的10個編制的人力成本（包含工資性支出、社保公積金以及其他福利待遇），完全可以覆蓋因減少10個編制而產生的加班工資支付的成本。自然地，企業(yè)一定會選擇減少人員配置而支付加班工資的方式。

總的來說，理論的測算是基礎，只是在企業(yè)中實操核定人員編制的前置步驟，這是二者的最大區(qū)別。?

本文是有底線的