作者：宋志平，中國上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長

來源：總裁讀書會(huì)（ID：winnerbook_club），選編自宋志平《三精管理》增訂版，2023年2月機(jī)械工業(yè)出版社出版

“三精管理”主要是指組織精健化、管理精細(xì)化、經(jīng)營精益化。其中，組織精健化旨在提升企業(yè)的組織競爭力；管理精細(xì)化旨在提高企業(yè)的成本競爭力；經(jīng)營精益化旨在提高企業(yè)的持續(xù)盈利能力。

為了讓廣大讀者更加系統(tǒng)、全面、深刻地理解宋志平“三精管理”要義，總裁讀書會(huì)分別從組織、管理、經(jīng)營的三個(gè)維度，分三篇文章對(duì)宋志平《三精管理》（增訂版）一書核心思想進(jìn)行精編及連載，今天分享經(jīng)營篇，希望對(duì)大家有所啟發(fā)和幫助。【組織篇、管理篇詳見鏈接：宋志平：三精管理要義之組織精健化40條、宋志平：三精管理要義之管理精細(xì)化40條】

業(yè)務(wù)歸核化

1、管理要眼睛向內(nèi)，處理好人機(jī)物料，正確地做事；而經(jīng)營要眼睛向外，面對(duì)不確定的環(huán)境，做正確的事。企業(yè)既要學(xué)會(huì)在不確定的環(huán)境下進(jìn)行選擇，也要穩(wěn)扎穩(wěn)打，不盲目選擇。經(jīng)營精益化是圍繞業(yè)務(wù)歸核、有效創(chuàng)新、市場細(xì)分、價(jià)值創(chuàng)造等展開的，它的核心目標(biāo)是建立效益優(yōu)先的經(jīng)營管理體系，解決企業(yè)可持續(xù)盈利能力問題。

2、企業(yè)都要有主業(yè)，要圍繞主業(yè)形成核心業(yè)務(wù)，非核心業(yè)務(wù)原則上應(yīng)該舍棄。畢竟，任何企業(yè)都不是無所不能的，只能有限發(fā)展，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)的人力、物力、財(cái)力等資源都是有限的。

3、按照常理做企業(yè)，我把常理歸納為“四大主義”：

①務(wù)實(shí)主義：做企業(yè)就是要扎扎實(shí)實(shí)地做事，一步一步地探索，逐漸找到規(guī)律。做企業(yè)光靠高談闊論沒用，最根本的還是要做出好的產(chǎn)品、提供好的服務(wù)，最后有良好的經(jīng)濟(jì)效益，這是企業(yè)家要時(shí)刻牢記的。

②專業(yè)主義：做企業(yè)一定要圍繞專業(yè)進(jìn)行，做大企業(yè)，對(duì)標(biāo)世界一流，這是專業(yè)化的；做中等企業(yè)，對(duì)標(biāo)隱形冠軍，這也是專業(yè)化的；做中小企業(yè)，就做“專精特新”，這還是專業(yè)化的。企業(yè)無論規(guī)模如何，都應(yīng)該秉承專業(yè)化的思維，努力深耕細(xì)作，這是長久穩(wěn)健發(fā)展的前提。

③長期主義：做企業(yè)需要一個(gè)漫長的過程，是一件苦差事，久久為功，必須要堅(jiān)守，要當(dāng)成終生的事業(yè)來做，不懈怠，更不能逃避。企業(yè)家精神蘊(yùn)含了創(chuàng)新、堅(jiān)守和責(zé)任這三點(diǎn)，堅(jiān)守是最不容易的。

④客戶主義：我們所做的一切都是為客戶服務(wù)，都是為了創(chuàng)造客戶，所以客戶是我們企業(yè)的江山。以客戶為中心，理解客戶要求，滿足客戶需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，這是我們做企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)。

4、企業(yè)要聚焦四個(gè)核心，即核心業(yè)務(wù)、核心專長、核心市場、核心客戶，這些都是企業(yè)非常重要的看家本領(lǐng)，必須要做好。

①突出核心業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)不在于多，而在于精。原則上，中小企業(yè)應(yīng)該采用“窄而深”的業(yè)務(wù)模式，拓展國際市場，打造行業(yè)隱形冠軍；大型企業(yè)、上市公司業(yè)務(wù)也應(yīng)盡量不超過三個(gè)，每個(gè)業(yè)務(wù)力爭都能躋身行業(yè)前三。

②打造核心專長：企業(yè)要明確自身的核心專長是什么，沒有核心專長，就沒有核心競爭力。

③精耕核心市場：市場是企業(yè)的舞臺(tái)，開拓市場是企業(yè)的首要任務(wù)。企業(yè)要根據(jù)行業(yè)特性和自身優(yōu)勢(shì)，理智地選擇細(xì)分市場，這樣既能減少不同市場的正面壓力，又能集中優(yōu)勢(shì)兵力去經(jīng)營好細(xì)分市場，成功的把握會(huì)更大些。

④抓住核心客戶：企業(yè)有沒有以及有多少忠誠的核心客戶對(duì)于企業(yè)經(jīng)營至關(guān)重要。凡是優(yōu)秀的企業(yè)往往都建立了長期的客戶和核心的客戶群，都對(duì)客戶忠誠，都在持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，并提供增值服務(wù)。

5、企業(yè)在培育和鞏固專業(yè)化能力的基礎(chǔ)上，如有必要可探索有限相關(guān)多元業(yè)務(wù)。有限相關(guān)多元，就是在對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)做精、做專的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，選擇那些與現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，順著產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，既堅(jiān)守傳統(tǒng)主業(yè)，又穩(wěn)健開發(fā)新業(yè)務(wù)。

6、大企業(yè)衰敗的三個(gè)原因：當(dāng)人才成長的速度跟不上企業(yè)成長的速度時(shí)，企業(yè)很快就會(huì)衰敗；當(dāng)企業(yè)面臨的機(jī)遇太多，且選擇太多時(shí)，企業(yè)也可能會(huì)衰??；很多企業(yè)失敗并不是不創(chuàng)新，而是產(chǎn)業(yè)鏈拉得過長，導(dǎo)致顧此失彼，找不到重點(diǎn)和關(guān)鍵。

7、在各種誘惑面前，能否有定力，堅(jiān)持把自己的主業(yè)做好，這其實(shí)很考驗(yàn)企業(yè)家。還要注意的是，即使選擇了做專業(yè)化，如果公司發(fā)展速度太快，快到人力和財(cái)力無法支撐的時(shí)候，企業(yè)也容易遇到問題。因?yàn)槠髽I(yè)的成長是有節(jié)奏的，不能只一味地快速成長。我主張穩(wěn)健成長，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營。

8、做企業(yè)要盡量防范風(fēng)險(xiǎn)，讓風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)之后可控、可承擔(dān)，這非常重要。企業(yè)家做企業(yè)，做得小還可以說是個(gè)人的，做大了實(shí)際上是屬于社會(huì)的。防范風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)家應(yīng)有的擔(dān)當(dāng)、責(zé)任和情懷。在防范風(fēng)險(xiǎn)方面，要注意兩點(diǎn)：一是要注意周期、研究周期；二是要學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)危機(jī)。

9、卓越企業(yè)倒下的五個(gè)階段：一是狂妄自大，二是盲目擴(kuò)張，三是漠視危機(jī)，四是尋求救命稻草，五是被人遺忘或?yàn)l臨死亡。企業(yè)有的走完五個(gè)階段要幾十年，有的只用短短幾年。就像爬山，爬上去可能需要10天時(shí)間，但是從山上掉下來只需要10秒。所以，從來沒有強(qiáng)者恒強(qiáng)的道理，即使今天很強(qiáng)的企業(yè)，也要思考下一個(gè)倒下的是不是自己。

10、企業(yè)要想避免衰落、再造卓越，需要做到以下四點(diǎn)：

①規(guī)模做大以后要有憂患意識(shí)，嚴(yán)防機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、士氣低迷、效率低下、投資混亂、管理失控的“大企業(yè)病”，規(guī)模是把雙刃劍，患上“大企業(yè)病”，會(huì)降低企業(yè)的競爭力，進(jìn)而走向衰落。

②在擴(kuò)張時(shí)要突出主業(yè)，要有取舍，不做與企業(yè)戰(zhàn)略和自身能力不匹配的業(yè)務(wù)。

③出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，不能掉以輕心，要全力應(yīng)對(duì)，防止風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和出血點(diǎn)繼續(xù)擴(kuò)大；風(fēng)起于青蘋之末的時(shí)候，就應(yīng)該去解決，千萬不能大意，更不能采取“鴕鳥政策”，如果不直面危機(jī)，危機(jī)就會(huì)越來越大。

④解決問題時(shí)，不能存“有病亂投醫(yī)”的僥幸心理，要靜下心來找到解決問題的方法，對(duì)癥下藥，有效解決。

創(chuàng)新有效化

1、今天是個(gè)創(chuàng)新的時(shí)代，但創(chuàng)新又是有風(fēng)險(xiǎn)的事情，人們總講“不創(chuàng)新等死，盲目創(chuàng)新找死”。那么，怎么把握好創(chuàng)新的度呢?這就要進(jìn)行有效的創(chuàng)新，不能盲目創(chuàng)新。

2、創(chuàng)新包括五種情況：一是引進(jìn)新的產(chǎn)品，二是引用新的技術(shù)，三是開辟新的市場，四是控制原材料或半成品新的供應(yīng)來源，五是實(shí)現(xiàn)新的組織形式或企業(yè)重組，這五種情況的創(chuàng)新，依次對(duì)應(yīng)現(xiàn)在常講的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、資源配置創(chuàng)新和組織創(chuàng)新。

3、創(chuàng)新最初指的是企業(yè)創(chuàng)新，是企業(yè)對(duì)新的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件進(jìn)行新組合。今天在新組合中，最重要、最核心的要素是科技，科技創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的核心。科技創(chuàng)新包含三層含義，一是科學(xué)，二是技術(shù)，三是企業(yè)的創(chuàng)新是產(chǎn)品?？茖W(xué)發(fā)現(xiàn)是技術(shù)發(fā)明的基礎(chǔ)，技術(shù)發(fā)明是企業(yè)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，沒有科技創(chuàng)新很難進(jìn)行企業(yè)創(chuàng)新。

4、在科技創(chuàng)新中，既有高科技、中科技，也有低科技。企業(yè)既要重視高科技的研發(fā)，也要重視中科技和低科技的開發(fā)應(yīng)用，高科技引領(lǐng)中科技、低科技的發(fā)展，中科技、低科技又是高科技的基礎(chǔ)。實(shí)際上，高科技帶來的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)約占25%，大量創(chuàng)新是中科技和低科技的開發(fā)應(yīng)用。

5、創(chuàng)新是一項(xiàng)艱難的、風(fēng)險(xiǎn)重重的工作，但又意義重大。企業(yè)家的任務(wù)就是要平抑、減少這些風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行有效的創(chuàng)新。簡言之，就是提高創(chuàng)新的質(zhì)量和效率，節(jié)約創(chuàng)新成本，減少盲目、不必要的風(fēng)險(xiǎn)。

6、創(chuàng)新的五大原則：

①有效的創(chuàng)新：企業(yè)要堅(jiān)持創(chuàng)新的效益導(dǎo)向，要緊緊圍繞企業(yè)的需求和發(fā)展進(jìn)行，最終要為企業(yè)創(chuàng)造良好的效益。

②有目的的創(chuàng)新：創(chuàng)新是有目的地尋求機(jī)遇的過程，有目的的創(chuàng)新甚至能減少90%的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在創(chuàng)新上不能做沖動(dòng)派，也不能做盲從者，而是要有方向和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，有的放矢，謀定而后動(dòng)。

③要在熟悉的領(lǐng)域創(chuàng)新：不要盲目跨界，在熟悉的領(lǐng)域創(chuàng)新更容易成功。

④有組織的創(chuàng)新：創(chuàng)新不能單打獨(dú)斗，任何創(chuàng)新都是在一個(gè)系統(tǒng)組織中進(jìn)行，形成功能互補(bǔ)、良性互動(dòng)、開放共享的創(chuàng)新格局。

⑤有效的管理：在創(chuàng)新中，管理的作用不容忽視，創(chuàng)新做得再好也不能替代管理。

7、創(chuàng)新并不神秘，它既有規(guī)律可循，也有模式可依。創(chuàng)新模式包括自主創(chuàng)新、模仿創(chuàng)新、集成創(chuàng)新、協(xié)同創(chuàng)新、持續(xù)性創(chuàng)新、顛覆性創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新等，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身狀況和發(fā)展階段，在實(shí)踐中認(rèn)真研究，活學(xué)活用。

8、創(chuàng)新的五種模式：

①自主創(chuàng)新：用自己的力量開發(fā)創(chuàng)新的活動(dòng)，原始創(chuàng)新和獨(dú)立創(chuàng)新都屬于這個(gè)范疇。

②集成創(chuàng)新：各企業(yè)在創(chuàng)新過程中互相借鑒、互相學(xué)習(xí)，探索和開發(fā)新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)各種要素的有效集成和優(yōu)化組合，集成創(chuàng)新是介于自主創(chuàng)新和模仿創(chuàng)新之間的一種創(chuàng)新形態(tài)。

③持續(xù)性創(chuàng)新：企業(yè)中大量的創(chuàng)新屬于持續(xù)性創(chuàng)新，企業(yè)要立足現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，深入挖掘創(chuàng)新潛力。

④顛覆性創(chuàng)新：顛覆性創(chuàng)新在一個(gè)行業(yè)里大概15年發(fā)生一次，但并不是所有企業(yè)都能做成，這主要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略以及資金、人才、技術(shù)等資源條件。

⑤商業(yè)模式創(chuàng)新：商業(yè)模式創(chuàng)新就是發(fā)現(xiàn)新的價(jià)值創(chuàng)造方式，為企業(yè)、客戶、社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，從而淘汰舊的商業(yè)模式。

9、資本是創(chuàng)新的杠桿，是創(chuàng)新的工具，是創(chuàng)新的引擎，是創(chuàng)新的動(dòng)力。我國資本市場支持了國企的改革和發(fā)展，支持了民企的快速成長和發(fā)展，支持了企業(yè)的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。

10、企業(yè)直接融資分為三類，一是通過企業(yè)間相互持股、參股的方式進(jìn)行融資，二是通過私募基金，三是通過二級(jí)市場上市。企業(yè)要特別強(qiáng)調(diào)擁抱多層次的資本市場，加大直接融資力度。

市場細(xì)分化

1、新一代信息技術(shù)的蓬勃發(fā)展，驅(qū)動(dòng)社會(huì)生產(chǎn)方式、生活方式和治理方式的加速變革。把握新發(fā)展階段，貫徹新發(fā)展理念，構(gòu)建新發(fā)展格局，推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展，需要每個(gè)企業(yè)都能做好自己的事，加快創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐，全面提升核心競爭力。

2、中國建材產(chǎn)業(yè)升級(jí)的“三條曲線”，即現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)、發(fā)展新技術(shù)和新產(chǎn)業(yè)、發(fā)展新業(yè)態(tài)。三條曲線的劃分，讓中國建材各企業(yè)都處在某一曲線的發(fā)展范疇，清楚各自的轉(zhuǎn)型升級(jí)任務(wù)，創(chuàng)新的目標(biāo)和路線也很清爽，避免打亂仗。

3、大公司發(fā)展到一定程度后，增長往往會(huì)陷入停滯，其中一個(gè)重要原因就是早早放棄了核心業(yè)務(wù)，沒有充分挖掘核心業(yè)務(wù)的增長潛力，也沒能調(diào)整商業(yè)模式以適應(yīng)新的競爭需求。事實(shí)證明，即便在整個(gè)行業(yè)市場不太景氣的情況下，企業(yè)也能通過聚焦所處行業(yè)中的細(xì)分市場而獲得較大的增長，輕易離開一個(gè)增長乏力但市場空間巨大的行業(yè)是不明智的。

4、轉(zhuǎn)型不是轉(zhuǎn)產(chǎn)、轉(zhuǎn)行，而是立足于本行業(yè)，在對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)精耕細(xì)作的基礎(chǔ)上，持續(xù)提質(zhì)增效升級(jí)，用新技術(shù)、新商業(yè)模式改造傳統(tǒng)行業(yè)。在經(jīng)濟(jì)下行的情況下，過剩行業(yè)中企業(yè)的應(yīng)對(duì)策略，可能不宜立刻從本行業(yè)撤離，企業(yè)通過持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新和市場細(xì)分，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢(shì)，照樣可以實(shí)現(xiàn)效益的逆勢(shì)上揚(yáng)。

5、市場細(xì)分包括地理區(qū)域細(xì)分、品牌定位細(xì)分、產(chǎn)品品種細(xì)分和特殊客戶細(xì)分，做企業(yè)一定要在細(xì)分領(lǐng)域里占據(jù)優(yōu)勢(shì)，做成頭部企業(yè)。在一個(gè)競爭激烈的行業(yè)，通過市場細(xì)分，沿著產(chǎn)業(yè)鏈延伸，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品附加值，企業(yè)也可以找到自己的生存空間，這也是時(shí)下一種重要的經(jīng)營方式。

6、企業(yè)重點(diǎn)要向“四化”轉(zhuǎn)型：

①高端化：加大結(jié)構(gòu)調(diào)整和技術(shù)創(chuàng)新的力度，綜合運(yùn)用制造業(yè)服務(wù)化、產(chǎn)研集合、集成創(chuàng)新等模式，延伸產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈，向產(chǎn)業(yè)鏈高端躍升，提升上下游產(chǎn)業(yè)鏈整體價(jià)值。

②數(shù)字化：進(jìn)入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)階段，制造業(yè)要充當(dāng)主角，把數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化作為實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力，加快新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換，提升創(chuàng)新發(fā)展能力。

③綠色化：一是原料采用時(shí)要節(jié)約資源的使用，二是在生產(chǎn)過程中要減少排放，三是在產(chǎn)品使用過程中要做到有利于健康安全。限制生產(chǎn)和產(chǎn)品應(yīng)用過程中的二氧化碳排放，是綠色化的一項(xiàng)重中之重的工作。

④服務(wù)化：推動(dòng)制造業(yè)向高端延伸，增加服務(wù)要素在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的比重，由單純提供產(chǎn)品和設(shè)備向提供全生命周期管理及系統(tǒng)解決方案轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈和商業(yè)模式重構(gòu)。

7、企業(yè)存續(xù)和發(fā)展最核心的要素是客戶，企業(yè)有客戶才能生存，所以一定要?jiǎng)?chuàng)造忠誠的客戶。除了把握客戶的需求外，企業(yè)更難的是創(chuàng)造客戶需求，只有走在客戶和市場前面，才能提供更具特色的產(chǎn)品或服務(wù)，吸引和培育更多的長期客戶。

8、做企業(yè)的“三個(gè)信心”：沒有比員工對(duì)企業(yè)有信心更重要的事，沒有比客戶對(duì)企業(yè)有信心更重要的事，沒有比投資者對(duì)企業(yè)有信心更重要的事。你怎樣對(duì)待你的員工，你的員工就會(huì)怎樣對(duì)待你的客戶。員工對(duì)企業(yè)有信心，才會(huì)在服務(wù)客戶時(shí)充滿熱情和活力，進(jìn)而會(huì)感染客戶。

價(jià)值最優(yōu)化

1、企業(yè)不僅要關(guān)注銷量，更要關(guān)注價(jià)格。銷量和價(jià)格有一定的矛盾，最理想的狀態(tài)是量價(jià)齊漲，至少做到價(jià)漲份額不丟或量增價(jià)格不跌。當(dāng)價(jià)格和銷量不可兼得時(shí)，我們應(yīng)確保合理的利潤，找到價(jià)格和銷量之間的最佳平衡點(diǎn)，一味犧牲價(jià)格去增加銷量是行不通的。

2、企業(yè)不是價(jià)格的被動(dòng)適應(yīng)者，而應(yīng)掌握定價(jià)的主動(dòng)權(quán)，尤其是在產(chǎn)能過剩的情況下，通過降價(jià)來擴(kuò)大銷量的經(jīng)營思路無異于自殺。以一個(gè)產(chǎn)品為例，如果銷量減少20%，企業(yè)利潤就會(huì)下降15%；而如果降價(jià)5%，企業(yè)利潤則減少了60%。

3、量本利(VCP)，最初是通過對(duì)企業(yè)產(chǎn)量(volume)、成本(cost)和利潤(profit)三者之間的關(guān)系進(jìn)行綜合分析，預(yù)測利潤、控制成本的一種數(shù)學(xué)分析方法，后來成為傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式下的一種基本盈利模式。它的核心理念是企業(yè)通過增加產(chǎn)量、降低成本來取得利潤。這就是我們通常所講的薄利多銷。但在過剩經(jīng)濟(jì)背景下，產(chǎn)品供大于求，企業(yè)再去多增加產(chǎn)量，不僅不能攤薄固定成本，反而會(huì)增加了變動(dòng)成本，壓縮了企業(yè)的利潤空間。

4、面對(duì)“量本利”失效的情形，中國建材創(chuàng)造性地提出一種全新的盈利模式——價(jià)本利(PCP)。“價(jià)本利”模式實(shí)行“穩(wěn)價(jià)、保量、降本”的六字方針，它強(qiáng)調(diào)在穩(wěn)定價(jià)格的基礎(chǔ)上，盡量保住銷量，通過管理整合降低成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的合理利潤。在“價(jià)本利”理念下，利潤是目標(biāo)，價(jià)格是龍頭，成本是基礎(chǔ)。

5、市場競合，強(qiáng)調(diào)在充分競爭的環(huán)境下，作為市場的主體，企業(yè)之間既有競爭也有合作，企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)是一種可以實(shí)現(xiàn)雙贏的非零和博弈。競合理論的戰(zhàn)略目標(biāo)，是建立和保持與所有參與者之間的一種動(dòng)態(tài)合作競爭關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)共贏局面。

6、從競爭到競合，是過剩行業(yè)必須完成的跨越。競爭，體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新、精細(xì)管理、環(huán)境保護(hù)、品牌塑造、社會(huì)責(zé)任等方面；合作，體現(xiàn)在執(zhí)行產(chǎn)業(yè)政策、確保市場健康、交流學(xué)習(xí)管理技術(shù)等方面。如果說市場競爭是對(duì)低效的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的校正，市場競合就是對(duì)過度競爭的校正。

7、競合是一種境界，是一種胸懷，歸根到底是一種文化。任何成功的事業(yè)一定是雙贏、多贏和共贏的結(jié)果。財(cái)富是一個(gè)增量，而不是定量，不是你分了我就少了，而是大家共同把蛋糕做大，在增量的基礎(chǔ)上分享財(cái)富。如果從利己主義出發(fā)，必定引發(fā)惡性競爭；從互利主義出發(fā)，就能實(shí)現(xiàn)良性競爭；從利他主義出發(fā)，就能齊心合力走出惡性競爭的“叢林法則”，讓更多人通過企業(yè)的平臺(tái)實(shí)現(xiàn)共富和共享，這將是經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的巨大內(nèi)在動(dòng)力。

8、在做企業(yè)過程中，我們要始終把企業(yè)盈利作為首要任務(wù)，讓企業(yè)在經(jīng)營中千方百計(jì)找到盈利點(diǎn)和創(chuàng)造盈利模式。企業(yè)要在經(jīng)營上做精就不能盲目地?cái)U(kuò)張，不能簡單地進(jìn)行壓價(jià)的低質(zhì)競爭，而需要走優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的路線。

9、今天的資本市場，擁有一種巨大的魅力：不僅可以放大價(jià)值，還可以把價(jià)值提前實(shí)現(xiàn)，它最大的益處就是支持創(chuàng)新。然而，這種神奇的力量也有另一面，就是無序擴(kuò)張，為此我們一方面要讓它健康發(fā)展，支持企業(yè)的創(chuàng)新；另一方面要為資本設(shè)置“紅綠燈”，依法加強(qiáng)對(duì)資本的有效監(jiān)管，防止資本野蠻生長。

10、千億級(jí)上市公司的三個(gè)特質(zhì)：一是行業(yè)龍頭或細(xì)分領(lǐng)域的頭部企業(yè)；二是高盈利性、高成長性；三是企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定。

要打造更多的千億市值上市公司，一要有取舍地布局大健康、新能源汽車、新材料等發(fā)展?jié)摿Υ?、成長性強(qiáng)的領(lǐng)域；二要打造公司核心專長、特殊競爭力，通過資源和時(shí)間的投入與累積構(gòu)建品牌、技術(shù)壁壘；三要提升盈利性和成長性，做優(yōu)做強(qiáng)，力爭成為行業(yè)頭部企業(yè)；四要提升治理質(zhì)量、重視管理層股票計(jì)劃和員工持股等激勵(lì)措施；五要重視價(jià)值管理，把市值的增長納入業(yè)績考核的范疇。

11、低市值上市公司的三個(gè)問題：一是重融資輕機(jī)制，二是重利潤輕市值，三是重管理輕治理。

對(duì)于現(xiàn)有的低市值上市公司，要改善公司質(zhì)量，增強(qiáng)價(jià)值管理意識(shí)，認(rèn)真研究資本市場的規(guī)律和變化，利用好資本市場上的科創(chuàng)板、創(chuàng)業(yè)板、私募股權(quán)、風(fēng)投基金等資源和工具，學(xué)會(huì)將產(chǎn)品市場和資本市場結(jié)合去提前發(fā)現(xiàn)價(jià)值、創(chuàng)造價(jià)值，把價(jià)值做起來。

12、上市公司質(zhì)量是資本市場健康發(fā)展的基礎(chǔ)，只有高質(zhì)量的上市公司才能提振投資者的信心，才能帶來資本市場的繁榮。高質(zhì)量上市公司應(yīng)該做到主業(yè)突出、治理規(guī)范、業(yè)績優(yōu)良、提高核心競爭力、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。