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來源：華夏基石e洞察 作者：苗兆光
企業(yè)中的高管人才往往是企業(yè)最核心的競爭力，制定完善的高管薪酬機(jī)制，對(duì)企業(yè)來說是一項(xiàng)重要的命題。 高管的薪酬機(jī)制，不是一種賄賂，而是企業(yè)和高管之間先有互相成就的意愿和誠意，再用薪酬合同來固化和激勵(lì)。高管薪酬存在哪些痛點(diǎn)？為何發(fā)薪？如何發(fā)薪？怎樣管理？下面，我們將分兩期為大家逐一介紹。對(duì)于高管薪酬，企業(yè)在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中存在的問題是什么？痛點(diǎn)在哪？ 第一，高管承擔(dān)的責(zé)任重大，他隨便造成的損失可能會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他的薪酬水平。 舉個(gè)例子，一個(gè)1,000萬的項(xiàng)目要被“剁”掉，“剁”得對(duì)與錯(cuò)，高管在這里面的責(zé)任心就顯得非常關(guān)鍵。所以，基于這樣的責(zé)任，高管應(yīng)該掙多少錢呢？怎么讓高管能夠承擔(dān)起責(zé)任，能夠表現(xiàn)出足夠的責(zé)任心？ 首先，高管必須是有責(zé)任心的人，其次，企業(yè)的薪酬機(jī)制要不斷地維護(hù)這種責(zé)任。如果薪酬機(jī)制里面沒有對(duì)這種責(zé)任心給予激勵(lì)，給予肯定，給予認(rèn)可，給予維護(hù)，那么高管在這里面的風(fēng)險(xiǎn)就太大了。所謂長期性就是高管做的工作成果需要很長時(shí)間才能產(chǎn)生出來，短期內(nèi)出不來。當(dāng)成果沒有出來之前，給出何種意義上的薪酬，就顯得很重要。筆者曾經(jīng)給一個(gè)內(nèi)蒙的公司做顧問，這個(gè)公司做煤貿(mào)易出身，積累了很厚的家底。當(dāng)這個(gè)公司開始轉(zhuǎn)型，進(jìn)行新業(yè)務(wù)的嘗試，就從外部找來了高管。這些高管從一些大平臺(tái)過來了，就提出了很多條件，年薪要150萬，不過分。另外，還要求拿新公司的一部分股權(quán)，這也不過分。老板也覺得這提的都合乎要求，上市公司的薪酬也都是這樣一個(gè)結(jié)構(gòu)，就答應(yīng)了。老板答應(yīng)完后，問筆者說，老師我不是心疼這些錢，問題是他有了薪酬，有了待遇，我投幾個(gè)億砸進(jìn)來了，如果過幾年沒干成，他拍拍屁股走人了，股票不要了，薪酬拿到手了，我這幾個(gè)億打水漂了，他付出了什么？我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這里面風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)等，如果風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)等，問題沒有解決，這個(gè)老板就不會(huì)授權(quán)。因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)不對(duì)等，老板會(huì)不放心，他就開始過問業(yè)務(wù)。原本新業(yè)務(wù)請(qǐng)來了外邊專業(yè)的高管，但老板又表現(xiàn)出不信任，開始干預(yù)，一個(gè)外行的去干預(yù)內(nèi)行的，業(yè)務(wù)最終就做不起來。雖然老板的擔(dān)心是合理的。但問題在于，高管的工作有長期性，有風(fēng)險(xiǎn)性，如果老板沒有足夠的信任而干預(yù)，事情往往做不成。 第三，基于前兩個(gè)問題，就會(huì)看到適用于中基層的薪酬原理，在應(yīng)對(duì)高管問題的時(shí)候，是失效的。 理論上，薪酬有四個(gè)來源： 為職位付薪，就是職位的價(jià)值。 為能力付薪，就是他有什么樣的能力來付薪。但是，高管的能力是動(dòng)態(tài)的，一個(gè)公司在發(fā)展過程當(dāng)中，要不斷地進(jìn)入新的領(lǐng)域，一開始很難儲(chǔ)備合適的人，這時(shí)候就要求高管挺身而出在新的領(lǐng)域里去學(xué)習(xí)。很多時(shí)候，高管的能力必須根據(jù)公司的要求做提升。 為績效付薪，就是創(chuàng)造了什么績效，提升了什么業(yè)績。但是，高管很多時(shí)候做的事情，跟正確性有關(guān)，接下來是執(zhí)行層面把績效做出來，但“正確性”績效怎么衡量？ - 為市場付薪，就是薪酬要有競爭性。高層的薪酬在市場上千差萬別，而且每個(gè)企業(yè)對(duì)高管的設(shè)置不同，起的作用也不同，所以，在市場參照的時(shí)候會(huì)很難。這時(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)面對(duì)中基層人員的一般薪酬理論，在高層其實(shí)是失效的，至少可以說部分失效，很難起作用。
人力資源部設(shè)立以后，會(huì)引入一些程序?qū)β殑?wù)做評(píng)估，就發(fā)現(xiàn)很多公司因?yàn)槌绦蚝鸵?guī)則的缺乏，造成了高管團(tuán)隊(duì)的不信任問題。
比如一些公司因?yàn)槊磕觋P(guān)于獎(jiǎng)金的分配問題，團(tuán)隊(duì)和股東之間的談判以及跟老板之間的談判，很傷神。我們知道，企業(yè)當(dāng)中每一次談判就會(huì)喪失一分信任，尤其在薪酬談判的時(shí)候，是人性的直接對(duì)抗，對(duì)組織的破壞力特別大。所以，對(duì)高管薪酬而言，要有程序。第五，誰對(duì)高管薪酬管理承擔(dān)責(zé)任。 我們知道，人力資源部對(duì)普通員工能承擔(dān)，那么，高管誰來承擔(dān)？如果說為了避免高管在薪酬談判當(dāng)中的不當(dāng)，那誰去管理高管的薪酬？就是能在問題出現(xiàn)之前，把這個(gè)問題解決掉，使得人員能安穩(wěn)工作。以上是高管薪酬中的痛點(diǎn)和問題，圍繞這些痛點(diǎn)和問題，我們來探討三個(gè)問題： 第一個(gè)，為何發(fā)薪？薪酬背后要瞄準(zhǔn)的是什么，基于什么來定。 第二個(gè)，如何發(fā)薪？怎么去定義高管的薪酬結(jié)構(gòu)。常用的薪酬手段，在高管隊(duì)伍當(dāng)中怎么去呈現(xiàn)和組合。 第三個(gè)，怎么管理高管薪酬？ 高管薪酬不同于中基層薪酬的理論基礎(chǔ)有兩個(gè)，第一個(gè)叫委托代理。 為什么企業(yè)會(huì)有高管？是因?yàn)楣蓶|管理企業(yè)要么精力不行，要么專業(yè)不行，委托更專業(yè)的人來管理公司。所以，高管對(duì)公司是要承擔(dān)完整責(zé)任，他不僅僅要對(duì)公司做什么事承擔(dān)責(zé)任，還要對(duì)這個(gè)事的正確性承擔(dān)責(zé)任；要對(duì)公司的績效承擔(dān)責(zé)任，還要評(píng)估各種關(guān)系。就是屬于股東的公司，委托給了管理人員來經(jīng)營，形成了委托關(guān)系。 這種委托關(guān)系一旦成立了，就會(huì)出現(xiàn)委托代理問題。委托代理問題是什么？比如說委托人和受托人的動(dòng)機(jī)不一致，就像你跟朋友發(fā)生了糾紛，你找一律師給你打官司，但律師可能跟你的動(dòng)機(jī)不一樣，你只想解決你跟朋友之間的糾紛，律師有可能希望把事情搞大，因?yàn)檫@跟他的律師費(fèi)有關(guān)，很有可能律師幫你打贏了官司，但嚴(yán)重地影響了你和朋友之間的關(guān)系，甚至對(duì)你的朋友圈都造成了傷害。這就是動(dòng)機(jī)不一致。 比如我們跟醫(yī)生之間的關(guān)系，你去醫(yī)院看病，其實(shí)是把你自己遇到的問題委托給醫(yī)生診斷了，當(dāng)醫(yī)生來給你診斷的時(shí)候，你對(duì)醫(yī)生的信任是基于他的專業(yè)，你要的是健康，但醫(yī)生看你的時(shí)候，可能覺得這是一團(tuán)流動(dòng)的錢，他要賺錢，這就叫委托代理的利益和追求不一致。所以，在這個(gè)過程當(dāng)中，委托代理問題就產(chǎn)生了。 企業(yè)當(dāng)中也是這樣。投資人投資了企業(yè)，管理層和投資人的追求可能是不一樣的，有可能投資人追求的是企業(yè)價(jià)值最大化，當(dāng)公司沒有上市的時(shí)候，追求的是盈利要高，而且長期內(nèi)盈利都要高，今年可以犧牲一些利潤，未來多拿一些利潤，總而言之，長期和短期平衡起來賺錢最高。而可能對(duì)上市公司來說，追求的利潤不一定高，但要求企業(yè)要有成長性，有了成長性，企業(yè)的估值就高，股票價(jià)格就高。這是股東投資人所追求的。 但職業(yè)經(jīng)理人是這樣的嗎？不一定。他可能更關(guān)注他的野心，他要把這個(gè)企業(yè)做大，一個(gè)100億的總裁和一個(gè)兩個(gè)億公司的總裁的社會(huì)地位影響力都是不一樣的，他要求很高的福利待遇，甚至要求出行坐私人飛機(jī)，而這個(gè)公司值多少錢，對(duì)他來講有那么重要嗎？不一定的。 還有一個(gè)方面，他想要的是控制這個(gè)企業(yè)帶來的社會(huì)資本。什么叫社會(huì)資本？我們知道，手里有個(gè)企業(yè)跟沒這個(gè)企業(yè)是不一樣的。舉個(gè)例子，如果你是企業(yè)家，是公司的董事長，在社會(huì)上有很多聲譽(yù)，去做生意或者經(jīng)營人際關(guān)系，這些人際關(guān)系和社會(huì)影響力是可以給你帶來其他利益的，這叫社會(huì)資本。 而社會(huì)資本是不好估量的。對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來講，他成為企業(yè)高管的時(shí)候，能夠給他帶來不可衡量的社會(huì)資本，帶來很多額外的利益。那么，有做得更好的、基層的人能出來的時(shí)候，職業(yè)經(jīng)理人有可能會(huì)把他屏蔽掉，因?yàn)檫@個(gè)人進(jìn)來的時(shí)候，不是帶來經(jīng)濟(jì)利益，而是他的社會(huì)資本沒有了。所以，職業(yè)經(jīng)理人的利益和追求跟股東是不一致的。 職業(yè)經(jīng)理人的利益和追求跟股東不僅不一致，還不對(duì)稱。什么叫不對(duì)稱？股東一旦把企業(yè)交給了管理人員，管理人員掌握著企業(yè)的完整信息，而股東是不掌握的。 筆者曾經(jīng)去過一個(gè)養(yǎng)殖的企業(yè)，因?yàn)楣蓶|生意不好，被法院拍賣，拍賣的時(shí)候，管理層就把這家養(yǎng)殖的企業(yè)買了。當(dāng)時(shí)筆者追問，股東委托你經(jīng)營企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)一直虧損，導(dǎo)致股東破產(chǎn)，你們買過來，憑什么就有底氣把它做起來？他說，魚塘里有多少魚，股東哪知道？我知道，我天天在經(jīng)營，我知道這里面潛在的價(jià)值有多少。所以，他們買的時(shí)候，對(duì)企業(yè)實(shí)際信息的了解是非常充分的，甚至客戶的信息以及那些隱性的信息，都是非常清楚的。 管理層長期經(jīng)營企業(yè)，而股東卻在退化，無論是專業(yè)上，還是時(shí)間精力的投入上，跟管理層都是不對(duì)等的，那么，在利益不一致的時(shí)候，由于專業(yè)、信息上的不對(duì)等，導(dǎo)致股東對(duì)企業(yè)的監(jiān)管是有限的。就像我們請(qǐng)醫(yī)生看病，我們跟醫(yī)生在專業(yè)上是不對(duì)等的，我怎么去監(jiān)管？所以，醫(yī)生給我開刀做手術(shù)，我去監(jiān)督醫(yī)生，其實(shí)是做不到的。 所以，雙方利益和追求不一致，加上信息不對(duì)稱，管理層很有可能利用不對(duì)稱的優(yōu)勢做對(duì)自己有利，對(duì)股東不利的事。那我們必須通過薪酬的杠桿，去建立利益的機(jī)制，讓雙方的核心利益一致。 當(dāng)邏輯發(fā)生變化的時(shí)候，我們就知道為什么西方的高管薪酬那么高，按照價(jià)值，按照能力，按照市場，庫克值那么多錢嗎？就像過去討論楊元慶的工資，說太高了，但實(shí)際上這里面本質(zhì)上是一種委托代理。所以，高管的定薪機(jī)制和中基層的定薪機(jī)制發(fā)生了改變。基于委托代理，企業(yè)做薪酬的時(shí)候，就要考慮更復(fù)雜的因素，比如說薪酬本身是一種契約。薪酬怎么生成？怎么建立利益共同體？為了調(diào)整利益共同體，就建立了薪酬，這就意味著薪酬成為股東和高管之間的契約，契約就是個(gè)合同，本質(zhì)上是調(diào)整委托代理中間產(chǎn)生的利益不對(duì)稱。 那合同是什么？合同的背后是關(guān)系。就像我們跟別人簽合同，要跟人合作，這背后是關(guān)系，如果關(guān)系沒定義好，是沒辦法簽出有效的合同的，是不能建立有效的合作的。 如果薪酬背后的關(guān)系定義不清晰，高管跟股東之間的關(guān)系定義不好，那簽的合同是很難被履行的，薪酬很難是有效的，所以，一定要先定義關(guān)系。我們知道，在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)里面，管理人員和股東之間的“關(guān)系”是什么關(guān)系？通常有三種關(guān)系：
一種叫傳統(tǒng)關(guān)系，什么是傳統(tǒng)關(guān)系？現(xiàn)在企業(yè)里面普遍存在這種關(guān)系，比如說基于血緣的，像家族企業(yè)。我去過很多企業(yè)，不是哥倆、夫妻，就是同學(xué)、老鄉(xiāng)這種關(guān)系，當(dāng)然，也有因?yàn)闀r(shí)間久了成為追隨者，雖然沒有血緣關(guān)系，但是跟了老板幾十年，鞍前馬后，就建立了追隨關(guān)系。這些關(guān)系叫傳統(tǒng)關(guān)系，形成了家長制的權(quán)威，以及一些別的關(guān)系摻雜到了企業(yè)關(guān)系之中。傳統(tǒng)關(guān)系在企業(yè)早期創(chuàng)業(yè)的時(shí)候是有用的，因?yàn)檫@些關(guān)系幫助企業(yè)在資源不夠的情況下，獲得了有效的人力資源，但我們要知道，這種關(guān)系是無法培育起真正的高管團(tuán)隊(duì)的。很多時(shí)候高管團(tuán)隊(duì)起不來，是因?yàn)樗栏接谶@種關(guān)系，你讓他決策的時(shí)候，他就被別的關(guān)系鎖定了，高管就很難成為“真高管”。第二類，契約關(guān)系。契約關(guān)系就是我們簽合同，談判雙方根據(jù)市場的機(jī)制進(jìn)行交易，我追求的是少花錢多辦事，你追求的是少辦事多掙錢，我們之間通過談判、妥協(xié)、平等交易，建立起契約關(guān)系。我們知道，現(xiàn)在企業(yè)大部分都是這種關(guān)系。我們跟供應(yīng)商之間，跟經(jīng)銷商之間，跟顧客之間基本上都是這種關(guān)系。在我們中國，別看市場經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)，但我們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部實(shí)際上這種關(guān)系是非常普遍的，包括我們?cè)诟吖苤g用競爭機(jī)制，在供應(yīng)商之間用競爭機(jī)制，本質(zhì)上都是希望理順市場機(jī)制。第三類，長期關(guān)系。我們看世界級(jí)的企業(yè)，在商業(yè)環(huán)境當(dāng)中還有一種普遍的關(guān)系，叫長期關(guān)系。所謂長期關(guān)系，比如說我們選擇供應(yīng)商的時(shí)候，不一定選幾個(gè)供應(yīng)商，可以選一些戰(zhàn)略性的供應(yīng)商，建立長期合作伙伴關(guān)系。為什么戰(zhàn)略性的供應(yīng)商重要？是因?yàn)殡p方的一種長期的互賴，供應(yīng)商跟你之間就有可能形成長期的戰(zhàn)略認(rèn)同。公司戰(zhàn)略一出來，經(jīng)銷商就會(huì)根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃開始儲(chǔ)備能力，甚至供應(yīng)商有了什么樣的能力，會(huì)反過來推動(dòng)你變化。這種長期關(guān)系不是一單一單的交易。如果你僅僅是一單一單的交易，那么，企業(yè)跟你的供應(yīng)商之間就很有可能沒辦法建立長期的能力互補(bǔ)。為什么我們中國的企業(yè)很難？因?yàn)槲覀兒芏嗥髽I(yè)做大的戰(zhàn)略的時(shí)候，供應(yīng)鏈的配合不夠，通常就是沒有建立起這種長期關(guān)系。而像豐田、蘋果這些世界級(jí)的公司，他們更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略關(guān)系的維護(hù)，進(jìn)行長期關(guān)系的建立。我們真正要定義的是，高管和股東和企業(yè)之間要建立的長期關(guān)系。這種長期關(guān)系，因?yàn)橛虚L期的合作，有利于降低合作之間的博弈成本。我們知道，短期的合同關(guān)系，每次談判都是一個(gè)博弈的過程，博弈的成本特別高，而長期關(guān)系的博弈成本其實(shí)是很低的，所以，高管和企業(yè)一定要立足于長期關(guān)系。我們的薪酬一定是要立足于長期關(guān)系建立的。那長期關(guān)系是什么？長期關(guān)系背后是信任，就是我相信你不會(huì)負(fù)我，你也相信我不會(huì)負(fù)你，這是種隱性的心理契約。即便簽了任期合同，我們之間是在長期當(dāng)中有心理的抵押的，這叫信任。如果缺乏信任關(guān)系，長期關(guān)系是建立不起來的。信任本質(zhì)上是一種共識(shí)，我們雙方都認(rèn)為完全履行合同對(duì)雙方是有利的。為什么一直強(qiáng)調(diào)信任？很多時(shí)候在企業(yè)里，有一個(gè)普遍的現(xiàn)象就是老板特別雞賊，總覺得自己比別人聰明，總要算計(jì)別人。很多時(shí)候?yàn)槭裁雌髽I(yè)合伙人機(jī)制建立不起來，高層成長不起來？就是企業(yè)家打心里就認(rèn)為高管可以像普通資源一樣可以替代的，沒有跟高管之間構(gòu)建心理上的長期關(guān)系。當(dāng)長期關(guān)系沒有建立的時(shí)候，高管也就會(huì)自己留一手。這樣就只能形成一種短期的合作關(guān)系。所以，這個(gè)時(shí)候的薪酬機(jī)制，就沒辦法應(yīng)對(duì)長期的關(guān)系，因?yàn)樾匠杲Y(jié)構(gòu)就是一種短期化，哪怕建立了長效機(jī)制也沒有用。所以，這種信任就表現(xiàn)在即使合同未盡可能的情況下，不能窮盡雙方權(quán)利義務(wù)的時(shí)候，即使沒有合同約定，因?yàn)橛行湃侮P(guān)系，大家也會(huì)朝著對(duì)雙方有利的方向去做。另一方面，長期關(guān)系的背后信任是需要相互經(jīng)營的。經(jīng)營信任，就是信任的雙方都有著經(jīng)營信任的義務(wù)和意愿，是一種心理感受，對(duì)方對(duì)你信任，你是要去經(jīng)營它的。信任是一種精神財(cái)富，如果把精神財(cái)富積累得足夠多，它能夠轉(zhuǎn)化為公司的物質(zhì)財(cái)富。但我們又發(fā)現(xiàn)，信任是有積累的過程，不是一蹴而就的。所以，我一直講我們建高管團(tuán)隊(duì)，尤其是成長型企業(yè)，高管團(tuán)隊(duì)的建立不是一蹴而就的，是要在過程當(dāng)中不斷建立的。信任是怎么建立的？我們雙方之間憑什么相信？信任是點(diǎn)點(diǎn)滴滴積攢起來的，信任是對(duì)你以往表現(xiàn)的一種確認(rèn)。我們?nèi)テ髽I(yè)的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)，高管團(tuán)隊(duì)做不起來，就是因?yàn)樾湃侮P(guān)系建不起來。而這種信任關(guān)系建不起來，往往是因?yàn)檫^去雙方互害過。老板信任高管，結(jié)果很多高管吃里扒外，做了很多對(duì)企業(yè)不利的事情；也有高管做了極大的貢獻(xiàn)，老板沒有兌現(xiàn)承諾。這些都會(huì)破壞信任關(guān)系。在這種情況下，高管和企業(yè)之間的長期關(guān)系就建立不起來。經(jīng)營信任，一定是對(duì)方認(rèn)為你有四個(gè)層次。 一是“人可信”，“人可信”就是你的“人品”可信，你是個(gè)誠實(shí)的人，你是個(gè)正直的人，你不“歪”，這是基礎(chǔ)。如果你這人“歪”，就不可信。 二是“動(dòng)機(jī)可信”。盡管你人品不錯(cuò)，但如果你不為我著想，我也很難信任你。為什么我們?cè)谡娓吖芾镏v，企業(yè)高管一定要?dú)w屬于企業(yè)。所謂歸屬于企業(yè)，一定是要為這個(gè)企業(yè)的“好”才做。 三是“能力可信”，你要不斷地證明你的能力，能夠滿足公司發(fā)展的要求。 四是“績效可信”，就是要不斷地用過往的業(yè)績來確認(rèn)。 這四個(gè)層面的“可信”，是要不斷地積累的。比如說誠實(shí)，要不斷地反復(fù)地證明你是誠實(shí)的人，需要很長時(shí)間的證明，人家才會(huì)覺得你是個(gè)誠實(shí)的人；“動(dòng)機(jī)”是要不斷地在事件當(dāng)中被驗(yàn)證的。所以，長期關(guān)系有一個(gè)積累的過程。基于委托代理關(guān)系，高管薪酬設(shè)計(jì)的三個(gè)要點(diǎn) 我們知道，基于委托代理人的屬性，薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)是什么？ 第一，共享成果。要想建立信任關(guān)系，有了成果以后，一定要共享的，這才能夠建立對(duì)等的關(guān)系。高管和老板之間以及與股東之間，如果是長期關(guān)系，那一定會(huì)認(rèn)為我在這里面會(huì)被公正、公平地對(duì)待，所謂公正、公平地對(duì)待就是共享成果。高管的工作性質(zhì)有長期性、整體性、現(xiàn)實(shí)性，所以，我們?cè)诿鎸?duì)成果的時(shí)候，在高管薪酬里面就必須考慮怎么長期共享成果。那么，設(shè)計(jì)高管的薪酬一定要有遞延型，不能在短期內(nèi)拿走太多，因?yàn)槌晒l(fā)生在未來，就應(yīng)該在未來去拿。所謂整體性，就是高管的薪酬一定要跟總體結(jié)果相關(guān)聯(lián)的?，F(xiàn)實(shí)性就是現(xiàn)實(shí)當(dāng)中要過得去。第二，共擔(dān)后果。不僅要共享成果，后果也要共擔(dān)，就是所謂的風(fēng)險(xiǎn)也要共擔(dān)。高管做決策的環(huán)境是有不確定性的，那高管的薪酬結(jié)構(gòu)里必須能夠滿足這種不確定性，能夠跟股東之間共同應(yīng)對(duì)不確定性。而且企業(yè)有創(chuàng)業(yè)性，從不清晰到清晰，不斷地增加新的能力，新的領(lǐng)域，那么，在高管薪酬里，也應(yīng)該有創(chuàng)業(yè)機(jī)制的屬性。第三，共同成長。什么叫共同成長？我們看到一個(gè)完美的高管薪酬結(jié)構(gòu)，我們可以把華為的拿過來對(duì)照一下，各種年薪的、福利的、股權(quán)的、分紅的，它是完整的。但我們發(fā)現(xiàn)每個(gè)企業(yè)的成長階段不同，關(guān)系的積累不同，當(dāng)一個(gè)企業(yè)沒有達(dá)到一個(gè)良性的關(guān)系狀態(tài)的時(shí)候，薪酬結(jié)構(gòu)要滿足現(xiàn)實(shí)的關(guān)系。很多企業(yè)的高管會(huì)期待一步到位，怎么學(xué)人家好企業(yè)才能夠一步到位？不是的。因?yàn)樵诟吖苄纬蛇^程當(dāng)中，關(guān)系在不斷的深化，階段性的需求要跟當(dāng)時(shí)的關(guān)系相匹配。當(dāng)信任關(guān)系沒有建立，高管的利益還不夠的時(shí)候，雙方的互信是不夠的，這個(gè)時(shí)候硬抱著一種薪酬形式是有問題的。所以，薪酬也有一個(gè)相互成長、相互確認(rèn)的過程。
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