企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定了組織戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，組織戰(zhàn)略需要做出改變、與之協(xié)同。戰(zhàn)略容易模仿，但組織能力很難被模仿。

組織如何適配戰(zhàn)略？如何讓組織充滿活力？如何克服組織熵增和員工怠惰……針對(duì)上述問題，首鋼基金參加CANPLUS美味中國(guó)創(chuàng)新營(yíng)首期第五模塊邀請(qǐng)到華為大學(xué)特聘教授、高級(jí)管理顧問、前華為集團(tuán)融資部長(zhǎng)王太文，結(jié)合華為的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，就相關(guān)話題進(jìn)行了深度解讀。

在王太文看來，企業(yè)經(jīng)營(yíng)說到底就是利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制的設(shè)計(jì)，華為在這一點(diǎn)上做到了極致。華為的四條核心價(jià)值觀（以客戶為中心；以?shī)^斗者為本；長(zhǎng)期艱苦奮斗；堅(jiān)持自我批判）既是華為經(jīng)營(yíng)的最底層邏輯，也代表了整個(gè)利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制。而這一切的背后是華為對(duì)人性、組織及外部生態(tài)的潛在假設(shè)。

以下是我們對(duì)部分課堂內(nèi)容的整理，希望對(duì)你也有所啟發(fā)。

如何激發(fā)奮斗精神？人性自私假設(shè)

一家企業(yè)的組織文化包含四個(gè)維度，構(gòu)成了所謂“洋蔥模型”。四個(gè)維度分別是：

1. 外觀、形象、行為

2. 機(jī)制、制度

3. 使命、愿景、核心價(jià)值觀

4. 潛在假設(shè)前提、管理哲學(xué)

一家企業(yè)的外觀、形象和行為，構(gòu)成了整個(gè)組織帶給人的感覺：它到底是一家沖鋒型企業(yè)，還是激進(jìn)型企業(yè)，或是一家窩里斗的企業(yè)？企業(yè)的組織文化，跟它的機(jī)制/制度設(shè)計(jì)緊密相關(guān)。制度設(shè)計(jì)由企業(yè)的使命、愿景和核心價(jià)值觀決定。制度是否有效，則是取決于企業(yè)的潛在假設(shè)前提是什么。

以華為為例，它的一個(gè)基本假設(shè)是：人性是自私的，人奮斗的目的就是為了改善自己和家人的生活。

基于這個(gè)基本假設(shè)，華為建立了“以?shī)^斗者為本”的核心價(jià)值觀，鼓勵(lì)大家學(xué)雷鋒，但是絕不讓雷鋒吃虧。所謂的“奮斗者”指的是那些為客戶創(chuàng)造價(jià)值、替公司掙到錢的人。在此基礎(chǔ)上，華為又通過一系列機(jī)制設(shè)計(jì)，保證一切分配向奮斗者傾斜，讓打糧食的人分到糧食，不打糧食的人分不到糧食。

再以華為的干部選拔機(jī)制為例，所有干部都是通過選拔制和淘汰制自己打出來的，而不是培養(yǎng)出來的，也就是華為強(qiáng)調(diào)的，“將軍必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡”。

具體而言，華為在干部選拔時(shí)優(yōu)先看重以下三個(gè)方面。

一是看業(yè)績(jī)和能力：優(yōu)先從成功實(shí)踐和成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部。

二是看價(jià)值觀：優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場(chǎng)一線和艱苦地區(qū)選拔干部。

三是看品德：優(yōu)先從影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部。

由此，華為就設(shè)計(jì)了一個(gè)通過利他達(dá)成利己的模型，把組織的價(jià)值、客戶的價(jià)值和個(gè)人的價(jià)值三者之間的利益很好地形成了一個(gè)共同體。

如何解決組織怠惰？“惶者生存”

人性的另一個(gè)特點(diǎn)是怠惰，人們?cè)诔燥柡茸愫蟠蟾怕蕰?huì)選擇葛優(yōu)躺。所以當(dāng)一個(gè)組織發(fā)展時(shí)間較長(zhǎng)，老員工進(jìn)入舒適區(qū)以后，很少有人會(huì)愿意長(zhǎng)期艱苦奮斗。這是組織的惰性，也是人的本性。

華為是怎么解決這個(gè)問題的？

它的解決方案是“惶者生存”。基于對(duì)人性怠惰的假設(shè)，華為通過一系列的機(jī)制和制度設(shè)計(jì)，不斷破除員工的安全感。

華為有一個(gè)特點(diǎn)：每當(dāng)員工在一個(gè)崗位干到平穩(wěn)順利的時(shí)候，公司就會(huì)把他調(diào)到其他地方，要么是從國(guó)內(nèi)調(diào)到國(guó)外，要么是從一線調(diào)到總部，一直“折騰”員工。通過這種方式，華為讓員工始終保持惶恐之心。壓力之下，員工的活力就被激發(fā)了。

員工之所以“惶”，是因?yàn)榻M織也“惶”。

組織為什么“惶”？因?yàn)槿A為沒有退路。在華為成立之初，任正非就說過，“將來通訊設(shè)備市場(chǎng)三分天下，必有華為的一席之地”。在任正非看來，華為必須擠進(jìn)世界前三，否則就是死路一條。任正非有這樣的決心，不是因?yàn)樗焐筒唤饲椋且驗(yàn)槿A為所在行業(yè)的殘酷性決定了它必須擠進(jìn)前三，所以在這個(gè)過程中看到的一切消極、怠惰、躺平的事情，一定要堅(jiān)決反對(duì)。

正是基于這些基本假設(shè)，華為制定了一系列 “惶者生存”的制度，大家要“惶”，首先組織要有“價(jià)值”，令大家感到珍惜，其次要始終保持開放性，做到員工能進(jìn)能出、干部能上能下、收入能增能減。

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傳統(tǒng)的人力資源管理講究“選、育、用、留”，但是華為的人才管理政策是“選、用、流、育、激、管”。華為強(qiáng)調(diào)“流動(dòng)”——不僅要在公司內(nèi)部流動(dòng)，還要在全球范圍內(nèi)流動(dòng)。要做到這一點(diǎn)的前提是，企業(yè)把能力建立在組織上，只有這樣才能徹底擺脫對(duì)人的依賴，尤其是關(guān)鍵人才的依賴。

所以華為過去幾十年花了400多億做組織變革，把個(gè)人的思想沉淀為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的套路、打法、政策、機(jī)制、流程、IT等組織能力。如此，華為才有底氣說，用好人才，但是絕不遷就人才。

如何對(duì)抗企業(yè)熵增？打造耗散系統(tǒng)

華為“三分天下必有其一”的企業(yè)愿景，決定了它當(dāng)時(shí)的整個(gè)管理系統(tǒng)一定是高度中央集權(quán)的，因?yàn)橹挥羞@樣才能保證非常強(qiáng)的執(zhí)行力。但隨之而來的問題是，所有的決策都要經(jīng)過總部，導(dǎo)致效率非常低下，企業(yè)內(nèi)部官僚作風(fēng)嚴(yán)重。

2009年，華為已經(jīng)走入了大企業(yè)病的階段，也是在這樣的背景下任正非發(fā)表了那篇著名的文章——《把指揮所建在聽得見炮聲的地方》。

按照物理學(xué)的熵增定律，在一個(gè)封閉的組織里，當(dāng)組織發(fā)展到一定階段，人員就會(huì)進(jìn)入惰怠狀態(tài)，墨守成規(guī)、缺乏活力，組織執(zhí)行力和效力變得低下，組織陷入僵化，企業(yè)最終走向滅亡。沒有任何一個(gè)組織或個(gè)體能夠逃脫死亡的命運(yùn)，我們每天所做的事情就是延緩死亡的到來。

那么，如何對(duì)抗熵增？就是要把孤立系統(tǒng)變成開放系統(tǒng)，把組織里多的能量耗散掉。如何耗散？放到組織里，就是要做到：?jiǎn)T工有進(jìn)有出、干部有上有下、收入有增有減。

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在任正非看來，一個(gè)“光吃不拉”的組織，是最不健康的。對(duì)抗熵增最好的解藥就是建立組織的耗散系統(tǒng)，所以每年華為都會(huì)把過去掙的錢消耗掉。

看華為的財(cái)報(bào)會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然它每年有將近50%的毛利率，但凈利率卻只有6%-7%左右。這是巧合嗎？不是。這是它管理的結(jié)果。每當(dāng)華為發(fā)現(xiàn)年凈利率可能超過7%-8%的時(shí)候，它就開始耗散利潤(rùn)，把資金投入到研發(fā)、市場(chǎng)、組織建設(shè)、組織變革、組織能力提升等方面，剩下的利潤(rùn)會(huì)在年底分紅時(shí)全部分掉。第二年，員工重新出去“打糧食”。長(zhǎng)期以來，華為都在堅(jiān)持這套運(yùn)作邏輯，把過去掙的錢變成今天的組織肌肉，再用組織肌肉去掙明天更多的錢。

企業(yè)的安全感不是來自于賬上的錢，而是來自團(tuán)隊(duì)持續(xù)打糧食的能力。任正非曾說過，人才不是最重要的，具備吸引和保有人才的能力才是最重要的。過去幾十年華為一直在做的事情，就是把它掙的錢耗散到組織能力建設(shè)和組織能力提升上，也才有可能同意員工的提前退休申請(qǐng)，同時(shí)保持組織的新陳代謝。

如何激活組織和個(gè)體活力？構(gòu)建高鐵模型

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，說到底就是利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制的設(shè)計(jì)。

以華為為例，以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判——這四句話是華為經(jīng)營(yíng)的最底層邏輯，也代表了它的整個(gè)利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制的設(shè)計(jì)，包括價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配、價(jià)值創(chuàng)造。華為所有的制度/機(jī)制設(shè)計(jì)，不管是工資、獎(jiǎng)金、股票、津貼等物質(zhì)分配，還是榮譽(yù)、表彰等非物質(zhì)分配，或是干部選拔、干部培養(yǎng)、干部淘汰，所有的一切都是基于這四句話。

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如果把這套基于利益驅(qū)動(dòng)的組織動(dòng)力系統(tǒng)比作一列高鐵的話，它的目標(biāo)就是活下去。怎樣才能讓高鐵沿著“以客戶為中心創(chuàng)造價(jià)值”的方向全力以赴向前奔跑？一定是給火車頭加滿油。

火車頭是誰？是奮斗者。

最后，還要為這列高鐵加上一個(gè)糾偏系統(tǒng)，否則它終究有一天會(huì)面臨出軌的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于華為而言，它設(shè)計(jì)的糾偏系統(tǒng)就是“堅(jiān)持自我批判”，把組織存在的問題擺到桌面上來談。

過去幾十年，華為的這列高鐵一直全速前進(jìn)，火車頭換了好幾代人，司機(jī)上上下下，但是它的速度始終沒有降下來。