當公司達到一定規(guī)模之后，流程架構(gòu)設計質(zhì)量成為企業(yè)運營效率的關(guān)鍵，企業(yè)首先要解決的是設計先進的架構(gòu)，在此之下才是操作層面單個流程的設計。

①分權(quán)——美的公司的案例

美的電器何老板以機制狂人著稱，非常敢于并擅于分權(quán)，美的提出在非關(guān)鍵路徑上放權(quán)管理，美的的分權(quán)手冊備受業(yè)界推崇。

企業(yè)有相當一部分流程是管控類的，管控類流程的本質(zhì)是審批流。由于美的采取高度分權(quán)的管理模式，它的業(yè)務流程簡潔、快速、高效。

分權(quán)在相當大的程度上支撐了美的的狼文化，支撐了美的的快速成長。一個畢業(yè)生在美的成長起來需要多久？答案是半年到一年。背后的原因何在？相當一部分要歸功于分權(quán)為員工提供的工作機會，分權(quán)為員工帶來的責任與壓力，分權(quán)把員工團隊激活了。

另外，美的高度重視跨部門之間流程接口的簡化及流程處理過程的高效。由于美的分權(quán)結(jié)構(gòu)是高效的，管理決策點低，決策點貼近業(yè)務一線，跨部門之間流程接口簡潔，流程效率要求高，所以它的流程設計也是高效的，加上美的務實進取的企業(yè)文化，這樣的流程支撐了美的的快速反應與高效率。

與其他大多數(shù)企業(yè)對比，美的的人員配備是非常精簡的，人均效率處于較高的水平上，其背后是由流程的結(jié)構(gòu)（分權(quán)結(jié)構(gòu)+部門接口結(jié)構(gòu)）決定的。

如果分權(quán)結(jié)構(gòu)上不做優(yōu)化，企業(yè)的流程肯定是沿著組織架構(gòu)階梯逐層爬到總經(jīng)理去決策，流程效率一定是低下的。要提升管控流程效率，首要解決的是分權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，即如何在保證可控的前提下，將決策點前移，讓“聽得到炮聲的人呼喚炮火”。無疑美的集團是這方面的標桿。

②架構(gòu)——華為公司的案例

華為在眾多國際級咨詢公司的幫助下，在借鑒業(yè)界領先實踐的基礎上，結(jié)合自身實際情況，完成了流程架構(gòu)的整體設計與持續(xù)優(yōu)化，從而保證了流程體系在結(jié)構(gòu)上處于領先水平。

• 每一個一級流程都是端到端設計的，都是直指利益相關(guān)方價值創(chuàng)造需求的，而不是被職能割裂成一段一段的流程碎片。
• 在高階流程架構(gòu)設計中引入了最佳業(yè)務模型，如IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)）、ISC（集成供應鏈）等，從流程結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)了整體優(yōu)化。
• 真正做到了“橫向拉通，縱向集成”，讓公司流程體系成為一個目標一致、主次分明的整體。
• 體現(xiàn)華為的中長期戰(zhàn)略發(fā)展要求，將戰(zhàn)略所需的核心能力落實到架構(gòu)設計里。

由于華為在流程架構(gòu)設計上的先進性，從結(jié)構(gòu)上保證了華為公司整體的卓越運營，從格局上已經(jīng)與絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)拉開了差距：在某個點上，你看不出華為的優(yōu)勢，但在整體鏈條上，在公司整體運營上，華為的優(yōu)勢非常明顯。

另外，由于華為采取全球統(tǒng)一流程的策略，對于近200個國家和地區(qū)原則上采用同一套流程標準，推行全球統(tǒng)一流程（少數(shù)國家允許做本地化設計）。這種流程管控結(jié)構(gòu)，做到了一次設計，全領域共享，并且共享的是全球最佳業(yè)務實踐。同時，由于高度標準，帶來了組織運作效率的大幅提升。

華為真正實現(xiàn)了流程驅(qū)動組織，是一個典型的流程型組織，流程不是掛在墻上的標準，也不是鎖在抽屜里的文檔，而是真實地體現(xiàn)在業(yè)務運作過程中，因此華為必須追求操作級流程設計的精準與精細。

從局部的點上來看，華為在流程設計過程中顯得效率會低一些，但從整體來看，恰恰是復雜的流程設計過程，保證了全球統(tǒng)一流程設計的質(zhì)量，保證了數(shù)萬名流程用戶對流程的正確理解，降低了面向數(shù)萬名用戶流程推行過程中的難度與成本，保證了面向數(shù)萬名流程用戶的執(zhí)行力，極大地提升了業(yè)務流程運作的效率。

③美的公司與華為公司的對比

對比美的與華為可以看到，二者之間各有所長。

華為在分權(quán)管理方面應當向美的學習，高度集權(quán)管理為華為帶來了巨大的管理成本，同時也降低了面向市場快速響應的能力。

美的應當學習華為端到端流程的管理能力，變部門導向流程管理為戰(zhàn)略導向端到端流程管理。美的在低階流程設計上（三、四級）與華為公司差距不大（精細度不如華為），但在一、二級流程，甚至是公司總體架構(gòu)設計上，存在較大的差距，具體如下：

• 美的在全集團領域流程集中與協(xié)同不足。如何發(fā)揮集團價值創(chuàng)造的作用，充分地實現(xiàn)資產(chǎn)與能力的共享，而共享主要憑借的是流程，如何在流程上實現(xiàn)跨事業(yè)部的集中共享與標準化管理，華為的共享服務模式值得美的大力學習。
• 在端到端流程價值鏈條上的管理能力不足，既要埋頭拉車，更要抬頭看路，美的需要強化核心端到端流程管理能力。價值鏈一體化協(xié)同能力是美的長期的痛，美的通過組織架構(gòu)、考核機制等做了很多嘗試，但效果不佳，核心在于沒有建立端到端的流程管理模式。
• 基于戰(zhàn)略的流程變革管理能力，簡單來說，就是將戰(zhàn)略落實到核心業(yè)務流程上，而不是簡單地通過組織架構(gòu)調(diào)整來實現(xiàn)，提升變革推行的速度與成效。美的擅長組織架構(gòu)變革，華為擅長流程變革，但從實際的效果來看，重大的變革美的推行起來效果不佳，華為則是化變革為日常工作，潤物細無聲，幾年之后，驀然回首，“輕舟已過萬重山”。

④小結(jié)

美的的分權(quán)結(jié)構(gòu)決定了其業(yè)務流程簡潔、響應快速；華為端到端流程模式、集中共享流程模式，決定了其流程高效協(xié)同與共享能力。所以當公司達到一定規(guī)模之后，流程架構(gòu)設計質(zhì)量成為企業(yè)運營效率的關(guān)鍵，企業(yè)首先要解決的是設計先進的架構(gòu)，在此之下才是操作層面單個流程的設計。