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其中我有一部分我會(huì)選擇「商業(yè)人物」，希望能夠通過(guò)挖掘他們成功與失敗背后的故事，提煉一些在當(dāng)下及未來(lái)都有價(jià)值的原則。本期就為大家分析一位曾經(jīng)在中國(guó)商業(yè)史上赫赫有名、投資戰(zhàn)績(jī)堪稱「中國(guó)巴菲特」、近期異常低調(diào)已淡出大眾視野，但其門徒的產(chǎn)品又與你的生活密切相關(guān)的商業(yè)教父 —— 段永平。  如果你對(duì)這個(gè)名字比較熟悉，那么請(qǐng)直接查看下面的高清大圖，結(jié)合后文提煉的他的「決策系統(tǒng)」、「創(chuàng)業(yè)原則」和「投資原則」獲取精華。 如果你了解不多，我說(shuō)幾個(gè)與他相關(guān)的品牌，你肯定聽(tīng)過(guò)或用過(guò)其中至少一個(gè)：小霸王、步步高、OPPO、VIVO、一加、小天才、網(wǎng)易、拼多多。是的，這些與你生活息息相關(guān)的品牌，段永平都參與了創(chuàng)辦或投資，他的一些原則及理念，也深刻影響了這些企業(yè)的發(fā)展。怎么樣，是不是開(kāi)始有些好奇了？ 段永平為什么值得被研究？在選擇商業(yè)人物時(shí)，我的標(biāo)準(zhǔn)是「持續(xù)多次成功的戰(zhàn)績(jī)」和「系統(tǒng)可循的方法」。商業(yè)上，失敗是必然的，成功是偶然的，但持續(xù)多次的成功，則背后一定有科學(xué)、系統(tǒng)的方法支撐。而這些方法，如果有書(shū)籍、采訪等渠道客觀記錄，則能幫助我們更全面地了解這個(gè)人的決策系統(tǒng)，成為可參照學(xué)習(xí)的對(duì)象。 段永平完全符合這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。 持續(xù)多次成功的戰(zhàn)績(jī)：作為企業(yè)家，創(chuàng)立「小霸王」和「步步高」兩個(gè)品牌，推出小霸王學(xué)習(xí)機(jī)，90 年代席卷全國(guó)；推出步步高無(wú)繩電話、VCD、電子學(xué)習(xí)機(jī)等產(chǎn)品，也是全國(guó)知名。步步高又衍生了一系列企業(yè) —— OPPO、VIVO、一加手機(jī)、小天才電話手表，這些公司的創(chuàng)始人都由他培養(yǎng)，已形成了一個(gè)商業(yè)帝國(guó)。 作為投資人，投資了網(wǎng)易、蘋果、茅臺(tái)、通用電氣等股票，收益達(dá)百億級(jí)別，被譽(yù)為「中國(guó)巴菲特」。近期還投資了拼多多、極兔等新興企業(yè)，他踐行的「本分」原則更是被寫入了拼多多的招股書(shū)。 系統(tǒng)可循的方法：通過(guò)公開(kāi)的《段永平傳記》、《段永平雪球投資問(wèn)答錄》等材料，我們不僅可以系統(tǒng)了解他創(chuàng)辦企業(yè)并一路做大做強(qiáng)的歷程，還能了解到他的創(chuàng)業(yè)原則、投資原則，發(fā)現(xiàn)成功背后的規(guī)律。 在研究了大量的公開(kāi)資料后，我匯總了下面一張大圖，如果你對(duì)創(chuàng)業(yè)、投資感興趣，或者曾經(jīng)掉過(guò)坑，可以參考下這個(gè)圖，了解段永平的底層決策系統(tǒng)及原則，相信會(huì)對(duì)你有新的啟發(fā)。 一張大圖 決策系統(tǒng) 在翻看段永平的傳記或公開(kāi)采訪時(shí)，看到最多的 2 個(gè)字就是「本分」，這是他的決策系統(tǒng)里的核心原則，也是他的商業(yè)門徒們?cè)谧约汗就ㄓ玫暮诵膬r(jià)值觀。 什么是「本分」呢？我的理解是對(duì)任何人、任何事，在任何領(lǐng)域，無(wú)論是創(chuàng)業(yè)、投資、家庭、交友，都追求本質(zhì)，遵循長(zhǎng)期主義和穩(wěn)健主義。相反則是過(guò)分關(guān)注短期利益、追求捷徑、總想辦法“彎道超車”、表里不一、甚至游走在道德和法律的邊緣。 舉幾個(gè)具體的例子：
段永平提倡的「本分」是如何得到充分的踐行呢？他的底層工具叫「止錯(cuò)清單」（Stop doing list），即哪些事情不能做的一個(gè)清單，這和查理·芒格的「逆向思維」不謀而合。有了這個(gè)清單，就能約束自己和團(tuán)隊(duì)，保持本分，持續(xù)聚焦做正確的事情。 早在工作沒(méi)多久的時(shí)候，他就開(kāi)始實(shí)踐這個(gè)點(diǎn) —— 「選擇長(zhǎng)期感興趣的事情，而不是短期的經(jīng)濟(jì)利益」。在某次活動(dòng)中，他分享到“我是學(xué)無(wú)線電的，但我沒(méi)有干這個(gè)，因?yàn)檫@不是我愛(ài)干的事。當(dāng)年研究生畢業(yè)時(shí)找的工作說(shuō)，你多少年能當(dāng)處長(zhǎng)，兩年能分房子，雞鴨魚(yú)肉有得分。但是我沒(méi)有興趣，所以我離開(kāi)了。后來(lái)去的佛山無(wú)線電八廠，當(dāng)年這個(gè)只有幾百人的公司招了 100 個(gè)本科生、50 個(gè)研究生，大家都不滿意，很多人都想走。結(jié)果我離開(kāi)兩年后小霸王都做出來(lái)了，回去一看，那幫人都還在?！?/p> 在步步高創(chuàng)立時(shí)，他確定了「三不賺」原則 —— 違法的錢不賺，違背道德的錢不賺，超過(guò)能力的錢不賺。在發(fā)展了 5 年后，又確定了「四不」戰(zhàn)略 —— 不搞多元化、不融資、不上市、不過(guò)早地搞國(guó)際化。這些都是在自己和他人失敗經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上積累下來(lái)的 stop doing list。 理解了段永平的底層「決策系統(tǒng)」后，我們?cè)賮?lái)分析他的「創(chuàng)業(yè)原則」和「投資原則」。  創(chuàng)業(yè)原則如何做好戰(zhàn)略？段永平很少主動(dòng)聊起「戰(zhàn)略」這個(gè)術(shù)語(yǔ)，他更經(jīng)常說(shuō)的「這是不是一個(gè)好的生意」。他打造一個(gè)生意時(shí)，主要會(huì)下面 4 點(diǎn)入手。 （一）聚焦，明確哪些不做 喬布斯在重返蘋果時(shí)，做的第一件事就是畫(huà)了一個(gè)四象限（個(gè)人、專業(yè)、桌面、筆記本），只做 4 個(gè)產(chǎn)品，然后砍掉公司其它的所有產(chǎn)品線。段永平在這點(diǎn)上，也是「聚焦」的典范。他提到“一個(gè)企業(yè)家應(yīng)將 80% 的精力放在 20% 的東西上，這 20% 的事情能給你帶來(lái) 80% 的收益。每個(gè)企業(yè)的資源都是有限的，包括人力、物力、財(cái)力，把有限的資源用到無(wú)限的投資上去肯定要有問(wèn)題”。 而從小霸王到步步高，他也一直專注在電子行業(yè)，產(chǎn)品相對(duì)單一。即使后面發(fā)展為數(shù)字視聽(tīng)、通訊設(shè)備和教育電子三個(gè)領(lǐng)域，也是各自獨(dú)立發(fā)展。前面提到的「三不賺」和「四不」戰(zhàn)略，更是明確劃定了公司的商業(yè)邊界。 （二）清晰的定位 清晰的定位和聚焦的方向是相輔相成的。 段永平最著名的一句話是「敢為天下后」，但他這個(gè)方式并非簡(jiǎn)單地抄襲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，而是在清晰研究對(duì)手的基礎(chǔ)上，洞悉背后的用戶人群及潛在需求，找到自己可以提供差異化服務(wù)的切入點(diǎn)。 小霸王最初是“山寨”任天堂的紅白機(jī)，當(dāng)時(shí)中國(guó)開(kāi)始興起電腦熱，但一臺(tái)要一兩萬(wàn)。段永平巧妙地抓住了人們想學(xué)習(xí)電腦、又承擔(dān)不起這么高費(fèi)用的痛點(diǎn)，在游戲機(jī)硬件的基礎(chǔ)上，綁定了鍵盤、學(xué)習(xí)卡，并提供了打字、編程等軟件，售價(jià)僅兩三百，一下子就擊中了「望子成龍」的家長(zhǎng)們，打開(kāi)了市場(chǎng)。  步步高系的企業(yè)，在推出產(chǎn)品前，也都會(huì)先明確自己的細(xì)分領(lǐng)域、目標(biāo)客戶和切入點(diǎn)。 段永平發(fā)現(xiàn)，蘋果在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，沒(méi)有針對(duì)性地調(diào)整符合中國(guó)國(guó)情的競(jìng)爭(zhēng)策略。他提到“蘋果無(wú)法在中國(guó)戰(zhàn)勝我們，他們有時(shí)候太固執(zhí)了，做出了很多偉大的產(chǎn)品，比如他們的操作系統(tǒng)，但我們?cè)谄渌矫鎰龠^(guò)他們”。 比如 OPPO 主打的「快充」，以「充電五分鐘，通話兩小時(shí)」一句廣告語(yǔ)迅速打開(kāi)了市場(chǎng)。而 VIVO 早期則充分研究了 18-35 歲的年輕用戶，挖掘出聽(tīng)音樂(lè)這個(gè)強(qiáng)需求，推出了主打聽(tīng)歌的 HiFi 音樂(lè)手機(jī)。  （三）長(zhǎng)期視角，慢就是快 2006 年，一個(gè)網(wǎng)名為 fast is slow 的人以 62 萬(wàn)美元拍下了和股神巴菲特的午餐，這個(gè)人就是段永平。 就像他的網(wǎng)名，段永平一直認(rèn)為「欲速則不達(dá)」，應(yīng)該以長(zhǎng)期視角來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，在正確的方向上慢慢做，相比急于求成的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，少犯錯(cuò)誤就是快。  段永平和巴菲特 在步步高布局手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，當(dāng)時(shí)的諾基亞如日中天，段永平提到“我不敢說(shuō)在中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)上，和摩托羅拉、諾基亞 3 年決勝負(fù)。但是我相信，如果給我們 5 年時(shí)間，且這個(gè)市場(chǎng)還在，我們肯定能做得比較好”。 果不其然，步步高從功能機(jī)時(shí)代，進(jìn)化到智能機(jī)時(shí)代，分化出 OPPO、VIVO 品牌，而諾基亞、摩托羅拉則早已退出了市場(chǎng)。 （四）明確的使命、愿景、價(jià)值觀，有利潤(rùn)之上的追求 使命、愿景、價(jià)值觀，每個(gè)企業(yè)都會(huì)提，但真正落實(shí)下來(lái)，讓每個(gè)員工都理解和認(rèn)同非常難。這需要上行下效，企業(yè) CEO 做出表率并反復(fù)傳遞案例。 前面分享過(guò)「小天才」300 萬(wàn)買商標(biāo)的故事，其實(shí)「本分」始終貫穿于段氏企業(yè)的核心價(jià)值觀，是段永平 3 個(gè)嫡傳弟子的口頭禪。自稱段永平第四個(gè)弟子的黃錚，在拼多多上市時(shí)，更是直接把它寫進(jìn)了招股書(shū)。  拼多多招股書(shū)上的公司價(jià)值觀 如何做好產(chǎn)品？段永平堪稱中國(guó) 90 年代最成功的產(chǎn)品經(jīng)理。他的「敢為天下后」和「止錯(cuò)清單」在我看來(lái)是他打造爆款產(chǎn)品的秘訣。 現(xiàn)在我們講做產(chǎn)品，習(xí)慣說(shuō) MVP（最小可行化產(chǎn)品）、PMF（產(chǎn)品市場(chǎng)匹配），背后的含義是通過(guò)最低的成本，找到明確的用戶需求，并推出產(chǎn)品。 而段永平的「敢為天下后」，則恰恰是在當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景下，尋求 PMF 的最佳手段。 敢為天下后，意味著已經(jīng)有了「經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的真實(shí)需求」 ，加上自己尋找的「清晰的目標(biāo)用戶」和「差異化策略」，打造出用戶喜愛(ài)的產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)就大大降低了。 而止錯(cuò)清單這一點(diǎn)上，在 90 年代大環(huán)境以次充好、快速致富的氛圍下，段永平自始至終堅(jiān)持「質(zhì)量第一」，不欺騙消費(fèi)者，并重點(diǎn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上提升質(zhì)量，結(jié)合完善的售后體系，才使得步步高系企業(yè)一直走到了現(xiàn)在。 段永平還非常不認(rèn)同「性價(jià)比」這個(gè)叫法，他在一次采訪中提到，“性價(jià)比，都是給自己找借口。一定要把重心聚焦在用戶上，也不是我們非要做高端還是低端，只是把自己能做的事情做好了。性價(jià)比實(shí)際上就是性能不夠好的借口啊，我希望我們公司不會(huì)再在任何地方使用這個(gè)詞了”。 如何做好營(yíng)銷？在營(yíng)銷領(lǐng)域，段永平絕對(duì)是大師級(jí)的存在。 早在 95 年，他就通過(guò)讓成龍代言，結(jié)合“望子成龍小霸王”的廣告語(yǔ)，做到了 10 億的年產(chǎn)值。在步步高時(shí)代，更是在央視連奪“標(biāo)王”，打造廣告規(guī)模效應(yīng)。 有一年競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愛(ài)多 VCD 也跟進(jìn)了這個(gè)策略，斥巨資成為標(biāo)王，并找來(lái)成龍拍攝「愛(ài)多VCD，好功夫」的廣告片。步步高后面想出了一個(gè)借力策略，找來(lái)李連杰拍攝了「步步高，真功夫」的廣告片，互相呼應(yīng)，瞬間成為街頭巷尾的熱談話題。  不過(guò)在段永平看來(lái)，這些外界津津樂(lè)道的話題，都只是表面。 他提到“所有的營(yíng)銷都是錦上添花，核心的是產(chǎn)品能不能夠滿足需求，質(zhì)量是不是行業(yè)的頂尖水平。消費(fèi)者買的不是品牌，也不是廣告，他們買的是產(chǎn)品”，一語(yǔ)道出了營(yíng)銷的本質(zhì)。 當(dāng)然，他也非常擅長(zhǎng)在有了清晰的定位、生產(chǎn)出質(zhì)量領(lǐng)先的產(chǎn)品后，把定位高效地傳遞給目標(biāo)人群。 “營(yíng)銷，就是用最簡(jiǎn)單的語(yǔ)言，把你想傳播的信息傳播出去” —— 前面提到的小霸王、步步高、OPPO 的廣告語(yǔ)，都是最佳的案例。 段永平還非常擅長(zhǎng)計(jì)算營(yíng)銷的 ROI，并敢于在關(guān)鍵點(diǎn)上重注投入，獲取最大化的效果。比如多次投放央視黃金時(shí)段的廣告，表面看似狂熱，實(shí)則每一次都經(jīng)過(guò)了周密的核算。 在營(yíng)銷渠道上，步步高還十分鼓勵(lì)經(jīng)銷商購(gòu)買它的股份，實(shí)現(xiàn)雙方的利益捆綁，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這一舉措不僅在早期幫助步步高戰(zhàn)勝了眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還在后來(lái)手機(jī)市場(chǎng)從功能機(jī)往智能機(jī)變遷時(shí)，幫助 OPPO、VIVO 實(shí)現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型。 如果你去三四線線城市，會(huì)發(fā)現(xiàn)線下的手機(jī)店，幾乎都是 OPPO、VIVO 的 logo， 這也是借鑒了酒企「免費(fèi)為餐館裝修門面來(lái)?yè)Q廣告位」的方法，實(shí)現(xiàn)了低成本、規(guī)?；木€下覆蓋，營(yíng)造出「哪哪都是 OV 品牌」的感覺(jué)。這一模式甚至被復(fù)制到了東南亞、印度等地。  三四線城市、印度街頭的 OV 廣告 如何打造好團(tuán)隊(duì)與文化？段永平當(dāng)時(shí)從小霸王出走，最直接的原因就是和上級(jí)建議進(jìn)行股份制改革被拒。因此他在創(chuàng)辦自己的企業(yè)時(shí)，一開(kāi)始就非常重視團(tuán)隊(duì)與文化的建設(shè)。 他一方面通過(guò)「全員入股」的方式吸收人才，甚至借錢給陳明永等人入股。 另一方面，持續(xù)以「信任與授權(quán)」的方式管理團(tuán)隊(duì)。據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)他從小霸王離職交接，只花了 15 分鐘 —— 因?yàn)榇蟛糠值墓ぷ鞫际跈?quán)出去了。 在步步高時(shí)，他發(fā)展出視聽(tīng)設(shè)備、通訊設(shè)備、教育電子三個(gè)子公司，并分別培養(yǎng)了陳明永、沈煒、黃一禾三個(gè)接班人，各個(gè)公司完全獨(dú)立運(yùn)作，而他則遠(yuǎn)走美國(guó)當(dāng)起了「甩手掌柜」。 在我看來(lái)，他能做到這些，核心是個(gè)人有強(qiáng)的「同理心」，對(duì)員工、合作伙伴甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有極強(qiáng)的同理心，這也是「本分」這一底層原則的最好注解。 比如前面提到的經(jīng)銷商持股方式，就從步步高時(shí)代一直貫徹到 OV 時(shí)代。 OPPO CEO 陳明永在招募代理商時(shí)，提到“如果文化認(rèn)同，理念一致，代理商沒(méi)有錢開(kāi)展業(yè)務(wù)的，OPPO 可以先借給他”。在 OPPO 從功能機(jī)往智能機(jī)轉(zhuǎn)型時(shí)，因決策失誤，與供應(yīng)商還有很多功能機(jī)訂單，而這些材料無(wú)法用在智能機(jī)的生產(chǎn)上。對(duì)此，OPPO 一方面對(duì)供應(yīng)商承諾照單全收，另一方面則讓經(jīng)銷商大幅降價(jià)促銷，自己負(fù)責(zé)補(bǔ)回差價(jià)。雖然付出了數(shù)億元的代價(jià)，但也幫助 OPPO 更深地加固了上下游合作伙伴的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了向智能機(jī)的成功轉(zhuǎn)型。 而 VIVO 早期建設(shè)渠道體系時(shí)，沈煒就規(guī)定，優(yōu)先零售商賺錢，其次是省級(jí)代理商賺錢，最后才是 VIVO 總部賺錢。他甚至在 VIVO 立下一條規(guī)矩，任何時(shí)候都不能在公開(kāi)場(chǎng)合對(duì)同行進(jìn)行詆毀、評(píng)論和對(duì)比。 有一次公司的一名產(chǎn)品經(jīng)理為了蹭熱度，把不支持 MP3 播放的手機(jī)里的“和弦播放功能”包裝為“媒體播放器”。沈煒得知此事后，對(duì)其進(jìn)行了嚴(yán)厲批評(píng)，“這個(gè)東西很容易被消費(fèi)者誤解為 MP3，對(duì)營(yíng)銷是有幫助。但是實(shí)際上這不是 MP3，只是鈴聲播放。做人做事要本本分分，該怎么樣就怎么樣，不要夸大其詞”。 投資原則理解了段永平的創(chuàng)業(yè)原則，再來(lái)看看他的投資原則。 在某次公開(kāi)采訪中，他總結(jié)到，自己的投資原則就是巴菲特分享的 3 個(gè)點(diǎn) —— right business，right people，right price（對(duì)的生意，對(duì)的人，對(duì)的價(jià)錢），并且前兩者的重要性高于第三個(gè)。 是不是覺(jué)得很熟悉？ 對(duì)的生意，對(duì)的人，對(duì)應(yīng)的是戰(zhàn)略和文化，而價(jià)錢，只是在這個(gè)基礎(chǔ)上的一個(gè)時(shí)機(jī)選擇標(biāo)準(zhǔn)。  Right Business - 對(duì)的生意買股就是買公司，段永平投資時(shí)，最關(guān)注的也是這個(gè)公司本身。加上他的長(zhǎng)期視角，如果沒(méi)有計(jì)劃持股 10 年甚至 20 年以上，就不會(huì)投資。 段永平會(huì)用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷一個(gè)生意是不是 right business 呢？經(jīng)過(guò)分析，我認(rèn)為有以下幾點(diǎn)： （一）專注 蘋果一直是段永平的重倉(cāng)，近期還又賣出了伯克希爾哈撒韋和騰訊的股票，進(jìn)一步加注蘋果。 他為什么對(duì)蘋果青睞有加呢？段永平認(rèn)為，蘋果的的商業(yè)模式是「單一產(chǎn)品模式」，這意味著專注、極致，并且可以持續(xù)、快速進(jìn)行更新迭代。iPhone、iPad、Apple Watch、Mac 發(fā)展到現(xiàn)在都已經(jīng)經(jīng)歷了好幾個(gè)代際，但每年仍保持推出 1-2 個(gè)版本的更新速度，且持續(xù)地有果粉愿意掏錢升級(jí)。而蘋果獨(dú)有的供應(yīng)鏈模式，使其每個(gè)產(chǎn)品的單位開(kāi)發(fā)成本、材料成本、渠道成本，都能保持在較低的水平。結(jié)合定價(jià)，蘋果是一個(gè)持續(xù)、穩(wěn)定的高毛利模式。近期蘋果逐漸把 iOS 的一些設(shè)計(jì)與 macOS 融合，加上自研芯片，在保持體驗(yàn)業(yè)界領(lǐng)先的同時(shí)，還進(jìn)一步降低了研發(fā)成本。 （二）質(zhì)量 早在創(chuàng)立小霸王時(shí)，段永平就把產(chǎn)品質(zhì)量作為最重要的事情親手抓。在選擇投資標(biāo)的時(shí)也不例外。 茅臺(tái)是他投資版圖里另外一個(gè)重倉(cāng)股。選擇茅臺(tái)，除了茅臺(tái)本身的稀缺性以外，他最看重的是茅臺(tái)對(duì)品質(zhì)的持續(xù)追求。在茅臺(tái)歷史上，雖然經(jīng)歷了多個(gè)負(fù)責(zé)人，但一直遵循“茅臺(tái)酒的質(zhì)量是我們的生命”這一鐵律，并引申出“四服從原則” —— 當(dāng)成本與質(zhì)量相沖突時(shí)，成本服從質(zhì)量；當(dāng)產(chǎn)量與質(zhì)量相沖突時(shí)，產(chǎn)量服從質(zhì)量；當(dāng)效益與質(zhì)量相沖突時(shí)，效益服從質(zhì)量；當(dāng)速度與質(zhì)量相沖突時(shí)，速度也要服從質(zhì)量。 （三）穩(wěn)定的現(xiàn)金流 無(wú)論是蘋果、茅臺(tái)，還是讓他一戰(zhàn)成名的網(wǎng)易、UHAL（美國(guó)的一家拖車租賃公司）投資案例，有個(gè)共同特點(diǎn)是 —— 穩(wěn)定的現(xiàn)金流。 在市場(chǎng)普遍恐慌的情緒下，一些公司的市值甚至低于現(xiàn)金儲(chǔ)備，比如網(wǎng)易跌到了 1 美元以下，而公司每股凈資產(chǎn)折算后超過(guò) 2 美元，每股年盈利 0.53 美元；UHAL 跌到了 5 美元以下，而每股凈資產(chǎn)折算后是 50 美元。 在看到穩(wěn)定的現(xiàn)金收益模式后，段永平果斷在地位大舉買入這兩個(gè)公司的股票。 后面網(wǎng)易借助網(wǎng)絡(luò)游戲翻盤，他在 40 多美元時(shí)拋售；UHAL 從 3.5 美元購(gòu)入，重組后大漲，后于 80 多美元拋售。兩個(gè)投資下來(lái)，獲利近 3 億美元。 相反的，段永平對(duì)一些「不產(chǎn)生現(xiàn)金流」的市場(chǎng)熱點(diǎn)則敬而遠(yuǎn)之。在某次訪談中，有人問(wèn)到他對(duì)比特幣的看法，他回復(fù)“我對(duì)不產(chǎn)生現(xiàn)金流的東西，不感興趣。區(qū)塊鏈我不懂，不懂不看，不懂沒(méi)法下重注”。 （四）熟悉：和生活息息相關(guān) 段永平投資時(shí)，還非常注重獲取候選投資對(duì)象的「一手認(rèn)知」，所以他的標(biāo)的，通常都是好理解、和生活息息相關(guān)的。 投資網(wǎng)易前，他找了一個(gè)團(tuán)隊(duì)天天玩市場(chǎng)上的網(wǎng)游，對(duì)比網(wǎng)易和其他公司的產(chǎn)品，獲取一手信息。 投資 UHAL 前，他多次到門店親自體驗(yàn)，并聘請(qǐng)了一支專業(yè)團(tuán)隊(duì)，對(duì) UHAL 的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行深入調(diào)研，判斷出公司基本面優(yōu)秀的結(jié)論。 這才有了后面投資成功的故事。 Right People - 對(duì)的人（好的文化）段永平本身在創(chuàng)業(yè)時(shí)就非常注重團(tuán)隊(duì)和文化的建設(shè)，在選擇投資公司時(shí)，他的判斷邏輯也是“團(tuán)隊(duì)及文化比財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)重要”。 這里最典型的是「通用電氣」的投資案例。 在 2008 年次貸危機(jī)爆發(fā)時(shí)，股市大跌，段永平判斷難得一遇的投資機(jī)會(huì)來(lái)了，關(guān)鍵是找到好的投資對(duì)象。 他很早就是通用電氣（GE）前 CEO 杰克·韋爾奇的粉絲，一直關(guān)注著這個(gè)公司。在股價(jià)最低跌至 5.7 美元左右時(shí)，他多次出手，購(gòu)入了 1-2 億美金的股票。僅僅不到半年，股價(jià)就回升至 14 美元多。 段永平為什么敢在市場(chǎng)恐慌時(shí)選擇通用電氣？他的判斷邏輯來(lái)自對(duì) GE 文化的了解和信任?！?“當(dāng)時(shí)，幾乎所有公司都面臨股價(jià)下跌、經(jīng)營(yíng)困難問(wèn)題，但很少有像通用電氣的高層這樣，主動(dòng)出來(lái)檢討錯(cuò)誤并調(diào)整對(duì)策的，這大概就是通用電氣與其他公司文化的不同之處。我認(rèn)為金融危機(jī)并不會(huì)摧毀 GE 強(qiáng)大的企業(yè)文化，GE 的問(wèn)題只是過(guò)去的一些策略錯(cuò)誤造成的，假以時(shí)日一定可以改正。偉大公司的錯(cuò)誤往往就是千載難逢的投資機(jī)會(huì)?！边@也成為了他投資史上「漲幅不大，但持有最多、風(fēng)險(xiǎn)最小、獲利最大」的一個(gè)經(jīng)典案例。 Right Price - 對(duì)的價(jià)錢段永平認(rèn)為，在通過(guò)生意模式、文化篩選出公司后，最后才是尋找一個(gè)合適的價(jià)錢，鎖定出手時(shí)機(jī)。 一說(shuō)到價(jià)錢，大家腦海里可能馬上是復(fù)雜的財(cái)務(wù)模型，然而段永平的估值方式卻異常簡(jiǎn)單。 他認(rèn)為，如果需要計(jì)算器按半天才能算出來(lái)利潤(rùn)的投資還是不投的好。他把自己的估值方式稱為「毛估估」，即投資時(shí)只需對(duì)公司進(jìn)行大概的估值，參考「有效凈資產(chǎn)」，結(jié)合未來(lái)總的現(xiàn)金流折現(xiàn)進(jìn)行計(jì)算。 投資中的止錯(cuò)清單當(dāng)然，段永平也不是神，也掉過(guò)坑，但這也進(jìn)一步豐富了他的「止錯(cuò)清單」。 他的基本風(fēng)險(xiǎn)防范原則是「不致命」—— 任何一個(gè)投資決定，都要事先考慮一個(gè)內(nèi)容，就是這個(gè)投資失敗了會(huì)不會(huì)致命，全部賠光的事情是不會(huì)做的。因此他在投資網(wǎng)易、UHAL 前，也都會(huì)聘請(qǐng)專門的財(cái)務(wù)、法律團(tuán)隊(duì)評(píng)估極端風(fēng)險(xiǎn)。 在采訪中他也透露，之前曾經(jīng)在「投機(jī)」上掉了坑 —— 投機(jī)百度的時(shí)候被 short squeeze（夾空）了，虧了 1 億 ~ 2 億美金。因此他也把「不做空」加到了自己的止錯(cuò)清單上。 另外，他在美國(guó)曾經(jīng)投資過(guò) Fresh Choice 這家公司 —— 雖然有著良好的經(jīng)營(yíng)模式，但董事會(huì)并非由代表大多數(shù)股東利益的人選出，做了很多如盲目擴(kuò)張的愚蠢決策，最終導(dǎo)致投資失敗，虧了幾百萬(wàn)美金。后面段永平每次考察公司文化時(shí)，除了管理層，還會(huì)重點(diǎn)考察董事會(huì)成員的利益關(guān)系和決策水平。 持股原則在持股原則上，段永平的標(biāo)準(zhǔn)是「組合少」、「時(shí)間久」、「下重注」。 少的投資組合，能讓自己有更充分的精力去研究公司，符合聚焦的原則。 持股時(shí)間上，他堅(jiān)持“如果沒(méi)有計(jì)劃持有 10-20 年就不要投資”，比如購(gòu)入茅臺(tái)時(shí)，一直思考的是 10 年后的茅臺(tái)會(huì)發(fā)展成何等規(guī)模。 而對(duì)于大眾投資里通常說(shuō)的「不要把雞蛋都放到一個(gè)籃子里」，他的觀點(diǎn)則相反 —— 如果我找到了一個(gè)能安全地存放很多雞蛋的籃子，為什么不多裝一些呢？ 好的，段永平的創(chuàng)業(yè)與投資原則，就給大家分析到這里，希望對(duì)你有所啟發(fā)。 |
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