現(xiàn)代咨詢總結(jié)了國企平臺公司在發(fā)展過程中的四個階段（見下圖）。我們可以看到，每一個階段中，國企平臺公司的發(fā)展都離不開地方政府的引導與支持，同時我們也能看到每一階段中都有相對應(yīng)的需要預防的風險。

目前來看，我們廣大的國企平臺公司在政策的引領(lǐng)下，政府的要求下，在轉(zhuǎn)型這條道路上，逐步明晰市場化、實體化、規(guī)范化的目標，同時，伴隨著三年行動方案進入改革深水區(qū)，令國企平臺公司不得不開始真正的面對市場，接受市場的檢驗。

這幾年，伴隨著債務(wù)、任務(wù)、業(yè)務(wù)等各項指標的要求，倒逼我們國企平臺公司真正的重新審視自身業(yè)務(wù)、管理的可持續(xù)性及發(fā)展空間，對于整體的風險防范與管理需求提出了更高的要求，而這正是需要從戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)傳導到管控的體系化構(gòu)建，在面對外部環(huán)境呈指數(shù)化變化的今天，行穩(wěn)致遠，突破發(fā)展瓶頸，尋求更高更大的舞臺。

1.我們?yōu)槭裁匆D(zhuǎn)型？

黨的二十大報告中著重強調(diào)了“構(gòu)建以數(shù)據(jù)為關(guān)鍵要素的數(shù)字經(jīng)濟，加快數(shù)字化發(fā)展建設(shè)數(shù)字中國”的戰(zhàn)略前提，多次提及“數(shù)字”、“數(shù)據(jù)”等關(guān)鍵字，足以看出我國發(fā)展由高速增長轉(zhuǎn)為高質(zhì)量增長中，數(shù)字化建設(shè)發(fā)展的重要性。

同時，城投公司高速增長的這十幾年，也是我國經(jīng)濟規(guī)模高速增長的十幾年，而放在2022年的當下，面對百年未有之大變局，國家已經(jīng)明確提出了走高質(zhì)量發(fā)展的道路，那么我們國企平臺公司未來的路，勢必也是高質(zhì)量發(fā)展的路徑，而且沒有任何選擇。

2.我們應(yīng)該怎么做？

我覺得，首先還是目標導向，我們國企平臺公司數(shù)智化轉(zhuǎn)型的目標是什么呢，我覺得也是三類，而且這三類不像市場化企業(yè)轉(zhuǎn)型目標之間，可以選擇主次，我們數(shù)智化轉(zhuǎn)型三個目標，分不了主次，屬于你中有我，我中有你的狀態(tài)，我們可以從這三點來看一下我們的目標，分別是國家戰(zhàn)略需要、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟需要以及企業(yè)發(fā)展需要。

正因為我們平臺公司特殊的定位與使命，對于我們數(shù)智化轉(zhuǎn)型過程中，參考或者借鑒的經(jīng)驗就顯得比較稀缺，確實，市場化企業(yè)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的確比較先進，但是對于平臺公司來說，并不是完全適用的。我們也列舉了一下國企平臺公司與市場化企業(yè)轉(zhuǎn)型的一些對比。

由于平臺公司自身的背景和屬性，在轉(zhuǎn)型過程中的優(yōu)勢在于與政府的關(guān)系更為密切，相關(guān)的資源比市場化企業(yè)更為豐富。且一旦轉(zhuǎn)型成功，對行業(yè)、社會都能起到強有力的示范效果。

3.我們會遇到哪些問題？

第一個層面就是戰(zhàn)略層面。我們都知道在落實戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，往往需要對戰(zhàn)略成果進行評估。對于數(shù)智化轉(zhuǎn)型則需要進行實時的評估與調(diào)整，這也是市場化企業(yè)轉(zhuǎn)型中的經(jīng)驗教訓。因為隨著創(chuàng)新性技術(shù)與科技的飛快發(fā)展，有時候會出現(xiàn)我們落地部署加上培訓實操的時間進度，落后于產(chǎn)品或者工具更新?lián)Q代的速度，而這正是數(shù)字化技術(shù)給企業(yè)會帶來事半功倍效果的原因，往往一個技術(shù)或者產(chǎn)品的出現(xiàn)，會從根本顛覆掉原來的東西，哪怕是上一代產(chǎn)品，這就需要我們在做數(shù)字化頂層設(shè)計的時候，一方面需要匹配戰(zhàn)略，一方面也需要預留足夠的彈性空間，因為數(shù)智化轉(zhuǎn)型的邏輯，每個行業(yè)都大差不差，但是在每個企業(yè)執(zhí)行過程中千差萬別，我們只要明確一點，數(shù)智化轉(zhuǎn)型需要與集團戰(zhàn)略掛鉤，是時刻伴隨企業(yè)發(fā)展的，千萬別理解成數(shù)智化轉(zhuǎn)型是具體一個項目。

第二個層面，就是風險與管控層面。我們國企平臺在實際發(fā)展過程中，花費精力比較大的一點，就是風險與管控，今年，國家在央企層面提出了很多改革任務(wù)，其中非常重要的一項就是建立適合企業(yè)自身的大風控體系，這個任務(wù)不是隨便提出的，因為國家已經(jīng)清楚的看到，國有企業(yè)改革進入深水區(qū)以后，面臨的問題已經(jīng)不是頂層或者結(jié)構(gòu)上的問題了，面臨的是更多實際操作過程中的問題。而這些問題的解決與避免，國家選擇的是大風控體系的建立，一方面風險預警、一方面風險處置，而整個體系的建立，已經(jīng)不能依托于人、職能部門、制度這些了，很多需要借助于數(shù)字化技術(shù)或者手段，搭建整個的體系進行整體層面的控制與防范。

第三個層面，就是實際落地層面。這個層面就像剛才說的，更加的下沉，因為在數(shù)字化的體系中，不像我們傳統(tǒng)的日常運作，數(shù)據(jù)是不會騙人的，標準有就是有，沒有就是沒有，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)比對，匹配就是匹配，不匹配就是不匹配，這些問題已經(jīng)不是停留在意識或者組織架構(gòu)層面的問題了，這個層面的問題就像整個數(shù)智化轉(zhuǎn)型金字塔中比較下游的部分，也是決定了上層建筑質(zhì)量的部分。

現(xiàn)代咨詢結(jié)合自身在城投行業(yè)25年的經(jīng)驗，伴隨著行業(yè)的發(fā)展，希望在我們介紹的過程中，能激發(fā)大家對數(shù)智化轉(zhuǎn)型更多的思考。

我們認為，國企平臺公司應(yīng)以戰(zhàn)略規(guī)劃中數(shù)字化相關(guān)戰(zhàn)略手段作為契機，不斷挖掘自身優(yōu)勢與內(nèi)部潛力，激發(fā)業(yè)務(wù)與數(shù)字的融合創(chuàng)新潛能，加速構(gòu)建以自身為中心的數(shù)字生態(tài)新圈層。應(yīng)以“兩個維度，四個方面”構(gòu)建企業(yè)轉(zhuǎn)型與管理重構(gòu)手段。兩個維度即為擴展數(shù)字化廣度、深挖數(shù)字化深度。由點到線、線到面、面到體，逐步規(guī)劃場景、流程、業(yè)務(wù)、集團的連接關(guān)系與融通邏輯。

那么，我們數(shù)智化轉(zhuǎn)型的具體怎么推進呢？國企平臺公司可以借助市場化企業(yè)轉(zhuǎn)型的一些經(jīng)驗進行自身轉(zhuǎn)型的“三步走”。

第一階段為頂層設(shè)計階段，企業(yè)將自身的經(jīng)營現(xiàn)狀與管理現(xiàn)狀與對標行業(yè)、企業(yè)進行分析，判斷自身處于轉(zhuǎn)型的何種階段，并根據(jù)所處階段進行數(shù)字化路徑的框架構(gòu)建。

第二階段圍繞發(fā)展方向配置數(shù)智化轉(zhuǎn)型需要的各項資源，實現(xiàn)資源與能力的關(guān)系構(gòu)建。

第三階段為具體實操階段，在業(yè)務(wù)與管理方面按需進行模塊化的部署，但是不能脫離頂層設(shè)計的框架。同時配合合理的監(jiān)控手段，把控轉(zhuǎn)型過程中的風險問題。

首先，我們先談一下企業(yè)發(fā)展方面的問題。

過往我們在傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型中強調(diào)的實現(xiàn)路徑，生搬硬套在數(shù)字化的設(shè)計過程或者是路徑中，最終的結(jié)果大多都停留在紙面上。這就是為什么做數(shù)智化轉(zhuǎn)型不能單從IT或者其他業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，應(yīng)從全局進行頂層設(shè)計，將落地點中的業(yè)務(wù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)與安全架構(gòu)清晰明確的進行研判，并闡明現(xiàn)有信息化系統(tǒng)與未來新建數(shù)字化系統(tǒng)之間的關(guān)系以及建設(shè)路徑。

這是我們針對城投行業(yè)進行的頂層設(shè)計模型，在這個模型中，我們能清晰地看出戰(zhàn)略規(guī)劃與各類業(yè)務(wù)實施路徑的一個閉環(huán)邏輯。一方面充分考慮以及解碼自身及外部的影響因素，結(jié)合頂層的發(fā)展方向、發(fā)展目標，通過能力建設(shè)需求引導出數(shù)智化轉(zhuǎn)型的實施藍圖，不會將財物、業(yè)務(wù)與內(nèi)部管理進行割裂，最終實現(xiàn)以企業(yè)發(fā)展目標為“頭”，以“業(yè)務(wù)”或者“項目”為軸，串聯(lián)各職能單元以及能力建設(shè)目標，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地閉環(huán)。

下面，我們來看看企業(yè)管控方面的問題。

我們在為客戶做整體數(shù)字化管控設(shè)計的過程中，客戶經(jīng)常會問我們很多問題，數(shù)字化的管控與傳統(tǒng)管控區(qū)別是什么，轉(zhuǎn)型后的制度體系與管理指標是否需要大的調(diào)整，與下屬公司的權(quán)責體系是否需要重新判斷，等等。

我們的回答是肯定的。正如上面講到，一旦企業(yè)發(fā)展融入了數(shù)字化的相關(guān)因素或者理念，那么數(shù)智化轉(zhuǎn)型的開始，一定是服務(wù)于企業(yè)的管理，過往我們的管控手段大多數(shù)是以制度、標準進行約束，對點、面的管理較為有效。但是時間長了，有些問題就逐漸凸顯出來了，企業(yè)的發(fā)展速度、處理業(yè)務(wù)的速度、完成任務(wù)的速度越來越快，一旦相關(guān)能力或者管理跟不上，風險點無處不在。這使得部門與部門之間，子公司與集團之間必須高效且規(guī)范的互相配合，互相之間必須我了解你，你了解我，這種所謂的了解，不僅停留在技術(shù)上、標準上，也停留在各自管理權(quán)限、范圍上。一旦堵點越來越多，越來越密，那么勢必會對整體運作產(chǎn)生影響，以上種種的堵點，變成了內(nèi)部管理問題的核心問題。

而解決所謂這些堵點，站在數(shù)字化角度來看，就是數(shù)據(jù)之間交換的不暢，我們可以看到市場化企業(yè)在構(gòu)建自身數(shù)字化能力中，企業(yè)不斷提升自身的流程管理能力與數(shù)據(jù)治理能力，就像我們?nèi)梭w一樣，一方面通過數(shù)字化手段，打通端到端之間的聯(lián)系，構(gòu)建出企業(yè)自身的主動脈、靜脈、心臟之間閉環(huán)的“血管”，同時強調(diào)數(shù)據(jù)在血管中通暢的流動起來，而企業(yè)高層就像大腦，數(shù)據(jù)交換的頻次越多，交換的量越大，那大腦給出的具體反應(yīng)就越多越快。

以上舉的例子，可能不是那么貼切，但是我們想表達的一個觀點就是，我們企業(yè)在管控方面遇到的種種問題或者堵點，我們努力的方向就是把端到端的渠道盡量建立的廣而全，在渠道上交換的信息及數(shù)據(jù)的質(zhì)量盡可能的保持“準確”及“新鮮”。