文 / 彭劍鋒 中國(guó)人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師，華夏基石管理咨詢(xún)集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng) 來(lái)源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx） 華夏基石e洞察原創(chuàng)，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)通過(guò)華夏基石e洞察公眾號(hào)后臺(tái)申請(qǐng)授權(quán)；文章僅代表作者本人觀點(diǎn)
應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的不確定，
領(lǐng)導(dǎo)力要從“基于管理”轉(zhuǎn)向“基于價(jià)值觀”未來(lái)企業(yè)要應(yīng)對(duì)黑天鵝事件，要應(yīng)對(duì)外界環(huán)境的變化，我個(gè)人認(rèn)為還是要從基于管理的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)向基于價(jià)值觀的新領(lǐng)導(dǎo)力。整個(gè)外部環(huán)境不確定，我們要用確定來(lái)應(yīng)對(duì)不確定，只有回歸到價(jià)值觀，只有回歸到文化，只有回歸到企業(yè)的基本面。這個(gè)基本面我們稱(chēng)之為基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力。 按照彼得·德魯克的觀點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)力是把握組織使命及動(dòng)員人們圍繞著使命奮斗的一種能力。所謂基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力，就是一個(gè)組織如何去把握使命及動(dòng)員人們圍繞使命去奮斗的一種能力。換句話說(shuō)，基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力，主要是靠牽引思想，驅(qū)動(dòng)他人的能力去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，這種能力，更多是體現(xiàn)思想的引領(lǐng)和行動(dòng)的一致性。面對(duì)不確定的市場(chǎng)環(huán)境，基于價(jià)值觀的新領(lǐng)導(dǎo)力，首先就是檢討高層的使命。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的使命追求和事業(yè)激情是一個(gè)企業(yè)真正的、持續(xù)增長(zhǎng)的原動(dòng)力。所謂“使命驅(qū)動(dòng)”，就是解決你為什么打仗的問(wèn)題。1947年的時(shí)候，彭德懷收編了很多國(guó)民黨軍隊(duì)，一打仗不行，發(fā)現(xiàn)國(guó)民黨軍隊(duì)在解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期不知道為誰(shuí)而打仗，蔣匪的目的是什么，蔣介石沒(méi)有提出新的價(jià)值主張。所以后來(lái)彭德懷提出，先搞新式整軍，整頓組織、整頓思想、整頓作風(fēng)，搞“三查”與“三整”運(yùn)動(dòng)，真正解決戰(zhàn)士為什么當(dāng)兵，當(dāng)兵的目的是什么。通過(guò)三個(gè)月的新式整軍，解決了干部思想問(wèn)題，同樣是這支部隊(duì)，經(jīng)過(guò)三個(gè)月的新式整軍，打仗比誰(shuí)都厲害。這些戰(zhàn)士不再是為了大洋去拼命，而是一種使命。當(dāng)一個(gè)人為使命感而奮斗的時(shí)候，他奮不顧身。所以我們說(shuō)，要去檢討、總結(jié)，如何對(duì)待事業(yè)發(fā)展，如何對(duì)待組織的平臺(tái)，如何對(duì)待部門(mén)與部門(mén)之間的關(guān)系，如何對(duì)待自己，如何對(duì)待上級(jí)，如何對(duì)待客戶(hù)，如何對(duì)待合作伙伴，如何對(duì)待組織所賦予的權(quán)利，如何對(duì)待貢獻(xiàn)回報(bào)，如何對(duì)待下屬，這十個(gè)方面都會(huì)體現(xiàn)我們的使命感。其實(shí)大家對(duì)照一下，企業(yè)中高層缺乏使命感、消極怠惰是大問(wèn)題：第一，很多人沒(méi)有信念和理想追求，人生價(jià)值迷茫，不知道自己要什么想干什么。最關(guān)鍵是要解決到底追求什么，人生價(jià)值是什么。第二，很多人事業(yè)心衰減，工作消極懈怠，總不在工作狀態(tài)，被動(dòng)執(zhí)行。真正有使命感的人一定是主動(dòng)的，不是被動(dòng)的。第三，很多人安于現(xiàn)狀，享受生活，圖工作安逸舒適，不愿意持續(xù)奮斗，不愿意到最艱苦的地方去。真正有使命感的人，一定愿意去奮斗，愿意持續(xù)奮斗。第四，很多人對(duì)新事業(yè)、新業(yè)務(wù)不敢投入，不愿意接受挑戰(zhàn)，不敢提出更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，目標(biāo)定得越低越好。真正有使命感的人，一定對(duì)新事業(yè)充滿(mǎn)激情和熱情。第五，很多干部占著位子、拿著票子、混著日子，只求回報(bào)，不講貢獻(xiàn)，不再有貢獻(xiàn)。真正有使命感的人，一定是講貢獻(xiàn)的人。第六，很多人居功自傲，不自重，不自立，放任自己，無(wú)視組織規(guī)則，個(gè)體大于組織，沒(méi)有協(xié)同合作精神。第七，不學(xué)習(xí)，沒(méi)有自我批判精神與空杯心態(tài)。真正有使命感的人，會(huì)不斷地對(duì)自己提出更高的要求。第八，當(dāng)個(gè)人利益與組織利益發(fā)生沖突時(shí)，不能以組織利益為重，全局意識(shí)缺乏，立山頭，拉幫結(jié)派，以權(quán)謀私，這個(gè)在中國(guó)很多企業(yè)存在。第九，不認(rèn)同并踐行公司的核心價(jià)值觀，到處發(fā)牢騷，成為公司的負(fù)能量。有使命感的人一定是正能量。我個(gè)人主張，國(guó)家處于轉(zhuǎn)型升級(jí)，企業(yè)處于轉(zhuǎn)型升級(jí)，一定是信心比什么都重要。我特別反對(duì)有人天天罵政府，罵完了回家抱孩子，都是負(fù)能量，所以我一直主張，人一輩子一定要跟正能量的人在一起，與高手過(guò)招。有的人沒(méi)有強(qiáng)調(diào)自己要對(duì)社會(huì)做出的貢獻(xiàn)。我認(rèn)為知識(shí)分子最重要的還是要為社會(huì)做貢獻(xiàn)，不要去抱怨一個(gè)大學(xué)教授不如一個(gè)賣(mài)煎餅果子的。要讓知識(shí)適應(yīng)社會(huì)，你去賣(mài)煎餅果子，你的吆喝聲也要跟別人不一樣，別人一天只賣(mài)10個(gè)，你賣(mài)100個(gè)。所以，社會(huì)和組織一定是正能量的，不要變成負(fù)的。第十，對(duì)外部環(huán)境變化漠視，自我感覺(jué)良好，沒(méi)有危機(jī)意識(shí)。一個(gè)企業(yè)沒(méi)有危機(jī)意識(shí)就是企業(yè)最大的危機(jī)。好企業(yè)永遠(yuǎn)是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰，時(shí)刻充滿(mǎn)危機(jī)意識(shí)，所以有的人病了讓他去休息，他也不去休息。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)家的危機(jī)意識(shí)是與生俱來(lái)的，要把企業(yè)家的危機(jī)意識(shí)傳遞到所有的干部。好的企業(yè)文化， 我們要去檢討，專(zhuān)門(mén)有評(píng)價(jià)體系：你是不是認(rèn)同公司，面對(duì)發(fā)展機(jī)遇怎么看，怎么認(rèn)識(shí)自我，遇到問(wèn)題和矛盾的時(shí)候怎么處理，當(dāng)個(gè)人利益和組織利益發(fā)生沖突的時(shí)候怎么處理。對(duì)公司價(jià)值觀，除了認(rèn)同，怎么去踐行。每個(gè)人是否還像創(chuàng)業(yè)時(shí)期一樣能夠深入一線，走進(jìn)客戶(hù)，貼近員工心里。凡此種種，都是使命感的體現(xiàn)。我們要去營(yíng)造“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本”的組織文化氛圍，真正形成“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本”的文化壓力場(chǎng)。在這個(gè)壓力場(chǎng)中，如果你偷懶、怠惰、不思進(jìn)取，占著位置不作為，不敢提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，面對(duì)問(wèn)題不敢擔(dān)責(zé)，你有這些行為，那么你在這個(gè)組織文化氛圍之中就得不到好的評(píng)價(jià)，就沒(méi)有成就感。按照任總（任正非）的說(shuō)法，好的文化就是能夠形成一定的文化壓力場(chǎng)，使得那些消極怠惰的人，不得不假裝積極。人一輩子“假積極”就變成真積極了。
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