從戰(zhàn)略到目標，再到考核與激勵，這條主線是一個公司的動力傳導(dǎo)機制。這個機制中，隨著績效考核越來越復(fù)雜，一定程度上表明：企業(yè)想通過績效管理解決所有問題。

但是，企業(yè)需要分清發(fā)展與考核的關(guān)系：哪些是要考核的？哪些是要發(fā)展而不必強加考核，以避免歪曲績效考核的最終目的？

一、企業(yè)在制定戰(zhàn)略時常常會犯三個錯誤——戰(zhàn)略的不清晰、不合理往往導(dǎo)致績效考核目標不準。

（一）戰(zhàn)略倒退: 將愿景與戰(zhàn)略混為一談。

1.企業(yè)的愿景是企業(yè)未來十年的發(fā)展方向，是企業(yè)的中期發(fā)展目標，需要思考：

1.1企業(yè)準備成為一家什么樣的企業(yè)?
1.2企業(yè)準備成為一什么樣特色的企業(yè)?
1.3企業(yè)準備成為一家完成什么樣具體目標的企業(yè)？
1.4企業(yè)準備成為一家什么樣平臺的企業(yè)?

2.企業(yè)未來五年的目標規(guī)劃，需要思考：

2.1企業(yè)是否有上市規(guī)劃。
2.2企業(yè)行業(yè)排名規(guī)劃。
2.3企業(yè)規(guī)模規(guī)劃。
2.4企業(yè)年度利潤遞增及利潤規(guī)劃。
2.5產(chǎn)品類別及產(chǎn)品地位規(guī)劃。
2.6企業(yè)規(guī)范度規(guī)劃。
2.7企業(yè)業(yè)績。
2.8行業(yè)范圍，進窄門，走遠路。
2.9品牌影響力。

3. 戰(zhàn)略與組織目前所處的成熟度階段有關(guān)，組織制定戰(zhàn)略的時候，需要考慮所處的階段，不要過分超前，不能跨得太大，要將一時一地的輸贏放在長遠的贏面之下。所以，需從如下八個維度進行當下戰(zhàn)略目標指標的設(shè)定:

3.1總業(yè)績
3.2總利潤
3.3總資金量
3.4增長率
3.5產(chǎn)品競爭力
3.6人才水平
3.7管理能力與管理系統(tǒng)
3.8市場擴張與市場定位

（二）戰(zhàn)略偏左: 未意識到關(guān)鍵問題或問題本質(zhì)，激進地提出不合理的方案去解決問題。

例如，提高質(zhì)量、提升業(yè)績、降低成本，這三個目標，往往不能同時追求。如何處理三者之間的關(guān)系、輕重緩急，極為考驗管理者的戰(zhàn)略才能。越是無法控制的事情，越需要轉(zhuǎn)為穩(wěn)妥的、逐漸進取式的策略，一步步改善，而非突飛猛進。

善戰(zhàn)者無赫赫之功，是因為基礎(chǔ)打得好——穩(wěn)扎穩(wěn)打就能贏，自然不必兵行險著。不要期望有一個全知全能的領(lǐng)導(dǎo)者——在內(nèi)外部多變的環(huán)境中，戰(zhàn)略也應(yīng)該小步，穩(wěn)扎穩(wěn)打。當具體情況不明，可以在比較模糊的大目標中，假設(shè)出一個較合理的條件場景，挖取一個可行的具體目標（這個目標是基于現(xiàn)狀而可以實現(xiàn)的）去努力。

1.一個終極目標可以分為很多小目標，一個一個解決，而不是直接解決終極目標把一個復(fù)雜的大課題拆分為多個簡單的小課題，小到確認足以解決為止。

2.如果實際課題超出資源、能力范疇，就繞開。

3.如果無法判斷是否超出資源、能力范疇，就設(shè)想當前資源能力所能解決的最大課題，以之為（最大可行性）目標，配置資源能力，制定行動計劃。

4.小課題不是完美目標，完成它并不意味著一定能完成大目標，甚至可能完成之后離大目標還遠了點，只是排除了一個錯誤選項而已，但這也能夠給我們寶貴的經(jīng)驗，并且現(xiàn)在新的現(xiàn)狀下，能夠讓我們對真正要達到的目標有更清晰的認識。

（三）戰(zhàn)略偏右: 未意識到關(guān)鍵問題，目標和口號過多，沒有切實地去解決真正問題。

1.一個組織中，問題會很多，辨別并清楚哪個是最關(guān)鍵的，這就是戰(zhàn)略思維。好戰(zhàn)略是聚焦的，集中全部資源做最重要的事，有所為，有所不為。聚焦投入，單點擊穿，并進行終極管理，這是與其他公司拉開差距的具備持久性優(yōu)勢的原因。

好的戰(zhàn)略要知道哪些不做，壓制欲望。首先做“減法”，甚至做“除法”?！白龆唷痹从诓蛔孕?，如果不能深入理解本質(zhì)，并推導(dǎo)得出當前關(guān)鍵，就無從談取舍。取舍的勇氣來自看透因果?？磫栴}的視角決定了你看到的東西。好戰(zhàn)略多半看著有點質(zhì)樸，就因為過于質(zhì)樸反倒易顯出人意料的效果。

壞戰(zhàn)略逃避細節(jié)和焦點問題，忽視選擇和集中的力量，兼顧所有問題，試圖同時照顧各種相沖突問題背后的利益，所以往往只是集中了令各方“滿意”的觀點，而非集中了能解決問題的資源。

企業(yè)所有人只能是一條心，多了則會亂成一鍋粥。考察管理層的思想層次、戰(zhàn)略領(lǐng)悟，需要讓其不斷地講——下屬是否能將戰(zhàn)略講出來，是判斷其是否消化了的非常重要的點。

2.如果領(lǐng)導(dǎo)者采用的是單點思維（這是本能）逐一考慮目標的必要性，逐一協(xié)調(diào)利益，那么就無法做到綜合考慮，無從判斷優(yōu)劣。應(yīng)該在所有矛盾中找出關(guān)鍵矛盾，在關(guān)鍵矛盾中找出核心矛盾，然后整合優(yōu)勢資源予以解決，再尋找下個核心矛盾。

要求公司每一個團隊確定一些可衡量的目標，然后將他們的工作計劃縮減到一張紙上。如果所有的目標都有著最高優(yōu)先級，這也意味著任何一個目標都沒有最高優(yōu)先級。好戰(zhàn)略與壞戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別在于：是否為關(guān)鍵問題，是否收益最大，是否能關(guān)乎存亡，是否非做不可？

好戰(zhàn)略要打蛇抓七寸，要具有“打得一拳開，免得百拳來”的實踐作用，要具有努力尋求阻力最小、效果最好、性價比最好的關(guān)鍵點突破以帶動全局的規(guī)?；?，戰(zhàn)略核心是找到企業(yè)和市場關(guān)鍵切入點，最終撕開戰(zhàn)略“據(jù)點”。

5.有的公司只會制定目標，一個大目標展開后又有若干子目標，但如何達成目標卻在原則和細節(jié)上都得不到統(tǒng)一。

所以，在檢查戰(zhàn)略目標的時候，必須進行分離統(tǒng)一性檢查和協(xié)作沖突性檢查，盡量避免資源發(fā)散和內(nèi)部沖突——既要原則正確，又要細節(jié)正確。

目標之間相互沖突、將資源用于互不連貫的目標以及協(xié)調(diào)互不兼容的利益，這是有錢有權(quán)的人具有的奢侈品質(zhì)，但這些都是壞戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

盡管如此，大多數(shù)組織都沒有制定聚焦化戰(zhàn)略。相反，它們會列出理想目標的詳單，同時忽略了一點：要整合并集中資源，就需要具備真正的競爭力。要制定好戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)者就要向多種行為和利益說“不”。

二、公司的管理層不愿意承擔(dān)高增長的責(zé)任，不愿認領(lǐng)高績效目標怎么辦？

1.預(yù)算出每一款產(chǎn)品的盈虧平衡點。
2.預(yù)算出每一家分子公司、門店的盈虧平衡點。
3.預(yù)算出每一位大客戶的盈虧平衡點。

當管理層到自己預(yù)算的收入目標遠遠低于盈虧平衡點時，不需要老板發(fā)話，他們會主動要求提高預(yù)算收入。

因為他們看到了企業(yè)的壓力，看到了老板的不容易，看到了自己應(yīng)該為企業(yè)創(chuàng)造什么樣的價值，看到了什么樣的預(yù)算數(shù)字才能證明自己的能力，以及部門、團隊存在的價值?和?意義。

在上述前提下，要敢于快速處理不原承擔(dān)高目標的人，不妥協(xié)。

三、組織目標須要逐級分解到各部門、各崗位，難點在組織目標如何很細致地拆分出來。

（一）考核指標太多，導(dǎo)致考核偏離重心，員工太苦太累。

一般來說，一個部門或一個崗位結(jié)果導(dǎo)向的績效考核指標不宜太多，原則上以不超過3個為宜，特殊情況下最多不要超過5個?？己酥笜硕嗔?，就會分散資源，反而不利于目標的達成。

有的企業(yè)各部門考核指標動輒幾十個，這就完全喪失了考核指標的牽引作用。就像在行軍打仗中，主帥喊一聲“兄弟們，沖啊”，可大家一看眼前有幾十個山頭，自然就不知道該往哪兒沖了，這顯然就會影響部隊的戰(zhàn)斗力。

（二）所以，定部門、崗位考核目標的原則是：

1. 流量聚焦原則，企業(yè)所有的經(jīng)營活動，朝最有流量，最有效益的地方聚焦。

2.重度垂直原則，企業(yè)必須要有本行業(yè)內(nèi)具備強競爭力的優(yōu)勢項目，有爆款。

3.邊緣創(chuàng)新原則，企業(yè)經(jīng)營時，不僅打通主業(yè)，還要對小產(chǎn)品、小服務(wù)、小項目不斷創(chuàng)新。

4.狠抓運營原則，從經(jīng)營中擠利潤，效益中擠成本，抓好現(xiàn)場管理。

5.能力發(fā)揮原則，目標不要超出能力邊界，讓員工有成就感、滿意度。

（三）那么，如何精選考核目標?

1. 對每一個目標、指標反復(fù)討論、投票。

2. 使用歸類法和演繹法。

3. 確保目標與使命、價值觀（文化）一致，可以詮釋戰(zhàn)略。

3.1目標是否有利于去除一切不能使先進文化推進的障礙？

3.2 目標是否有助于復(fù)盤時引導(dǎo)自我批判：

3.2.1講自己不講別人。
3.2.2講主觀不講客觀。
3.2.3講內(nèi)因不講外因。

4. 確保戰(zhàn)略與策略主題、目標的內(nèi)在邏輯聯(lián)系。

4.1目標是否有利于公司建立一個合理的運行秩序與規(guī)律？
4.2目標是否有利于公司核心競爭力的發(fā)展？

（四）選好目標之后，提煉、選用實現(xiàn)目標適合考核的績效指標，需要考慮：

1.該指標是否能與公司/部門某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系?

2.該指標的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬?能否被職位任職者控制?

3.可采取行動來改進績效嗎?

4.是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標?

5.該指標是否有可信的衡量標準或計算公式?

6.獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值?

7.該指標能被簡單明了地交流嗎?

8.指標之間是否會有沖突或重復(fù)?

（五）為了使考核具有針對性，引起考核者的關(guān)注，使被考核者找到改善點，往往需要將大目標拆分為幾個小的考核指標。

例如，制造費用率，如果把廠房分攤、固定資產(chǎn)折舊等所有的費用項目都加到分母上去，那么整個分母就變得很大，分子就變得很小，整個數(shù)據(jù)就很小，考核結(jié)果就失去了易關(guān)注性和針對性。這時被考核者就可能會出現(xiàn)感覺麻木，進而忽視考核結(jié)果，找不到改善這一狀況的方法。

為了引起被考核者的關(guān)注，往往需要將一個指標拆分為幾個指標。比如，制造費用率里面包括工資、材料損耗、水電、機械維修費用等，可以將每個小項目或者需要改善的項目設(shè)置為單個的考核指標，增加考核的針對性，引起被考核者的關(guān)注。這樣就可以使考核中的問題得到迅速解決。

四、績效考核的目的，不僅僅是為了達成目標，也不是為了獎、罰。真正的目的是為了在達成目標的時候，修正員工的行為和方向，少走彎路。

（一）績效考核指標的權(quán)重，要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處，達到績效改進的目的。例如，考核采購部門：

1. 采購及時率

該考核指標，在本年度考核權(quán)重設(shè)置為50分，得分為60分（超出了預(yù)期考核目標），為采購部得分項目最高項，則下一年度該項考核權(quán)重，可以降低為20分。

2.采購合格率

該考核指標，在本年度考核權(quán)重設(shè)置為30分，得分為20分，為采購部考核及格項，則下一年度該項考核權(quán)重，可以調(diào)高為40分。

3.采購成本降低率

該考核指標，在本年度考核權(quán)重設(shè)置為20分，得分為5分，為采購部得分不及格項，則下一年度該項考核權(quán)重，可以調(diào)高為40分。

（二）在績效管理實施活動中，應(yīng)當讓公司各級經(jīng)理、主管不要僅僅關(guān)注對員工的考核，而應(yīng)當把工作的重點放到如何提高下級員工績效上來。

應(yīng)當要求并組織公司各級經(jīng)理、主管根據(jù)下級員工個人知識、技能現(xiàn)狀與實現(xiàn)其績效目標所需知識與技能的差異，制訂員工學(xué)習(xí)發(fā)展計劃，并進行指導(dǎo)與檢查，確保員工“實際能力”與“所需能力”相符合。

例如，企業(yè)經(jīng)營瓶頸有五個——資、貨、環(huán)、人、客。對于“客”的瓶頸常規(guī)解決思路如下：

1.將標桿經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為營銷流程，并提煉各關(guān)鍵環(huán)節(jié)營銷話術(shù)。

2.建立或更新營銷機制：薪酬，晉升，考核，pk，對賭，裂變，排名，榮譽等。

3.營銷團隊組建時，進行價值觀測評，選擇財富需求指數(shù)高的人，并不斷的引導(dǎo)刺激其提高需求。

4.定期開展營銷團隊訓(xùn)練，標桿分享，專家授課，領(lǐng)導(dǎo)教練，情景演練等方式，參訓(xùn)學(xué)員交學(xué)習(xí)押金，學(xué)習(xí)通關(guān)合格后返還。

5.營銷團隊全部簽訂目標責(zé)任書，舉辦儀式，目標責(zé)任書內(nèi)容核心是六定（定標，定核，定名，定責(zé)，定權(quán)，定利），要有長期目標和短期目標，并注意短期目標的即時性激勵。

6.定期開績效復(fù)盤會和經(jīng)營分析會，不斷分析與目標的差距，改善員工行為和優(yōu)化經(jīng)營動作。

（三）同時，加強各級管理者績效面談等技能培訓(xùn)，例如，績效面談五步法：

1.承前啟后

1.1將上月考核結(jié)果與本月考核內(nèi)容在面談中同時實施。

1.2掌握事實，獲得權(quán)威部門數(shù)據(jù)。

2.肯定成績

先肯定績效考核達成的項目，請對方談心得體會。

3.檢查差距

3.1檢查流程而不是盤點當事人的態(tài)度與能力。

3.2問到你想要的答案，而不是直接給答案。

4.尋找方法

針對下一階段計劃，結(jié)合上一階段末達成的目標，尋找新的方法。

5.一致承諾

5.1樹立信心，承諾給予部屬有效的支持。

5.2用對等法則建立完成滾動目標計劃的心理契約。

五、對于員工的績效差，組織一樣要反思自身的問題，承擔(dān)應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。

（一）績效排名是一種無能的績效管理手段，其背后的最根因是組織本身的管理與監(jiān)控機制不完善、團隊動力與績效提升能力不足。

這使員工的注意力都放在內(nèi)部互相競爭上，而不是與其他公司競爭。內(nèi)部競爭很多時候是設(shè)置了資源門檻而不是技術(shù)門檻：“我有的資源你沒有，我也不打算給你”，有限的資源被組織內(nèi)部不同的目標所爭奪，協(xié)調(diào)成本增加。目標之間相互沖突。將資源用于了互不連貫的目標以及協(xié)調(diào)互不兼容的利益。

（二）績效表現(xiàn)糟糕極少是因為某人的能力不足或品性不佳——除了從員工角度出發(fā)分析的技能和意愿之外，還要從組織角度出發(fā)分析績效目標不明確或者資源分配不合理，以及兩者之間的個人目標與組織績效不匹配。

固定地裁掉最后10%的人，這樣做是不是需要成本？招聘新員工需要時間和金錢，通常比現(xiàn)有的員工更貴，而且需要學(xué)習(xí)適應(yīng)新工作——即便如此也不一定成功。

（三）績效考評時，我們只重視分數(shù)，很少會去在意我們使用的評判標準是什么，這不僅失去了考評的意義，也是一種不公平，在得出分數(shù)之后，并不能明確到底哪里好，也不能教會其他人如何做到這么好，這種為了區(qū)分好壞，而不是推動組織提升的績效考評在現(xiàn)在大行其道。

（四）基于以上情況，企業(yè)需要建立健全績效組織責(zé)任體系。

1. 績效管理委員會

1.1評估績效框架。
1.2評估績效政策。
1.3評估高層績效。
1.4評估調(diào)整中層績效。

2. 績效管理辦公室

2.1 評估直屬中層績效。
2.2處理管理線內(nèi)員工申訴。

3. 人力資源部

3.1績效管理相關(guān)制度和流程設(shè)計。
3.2組織實施績效評估。
3.3申訴員工資料處理。
3.4績效管理相關(guān)資料管理。
3.5績效評估結(jié)果應(yīng)用。

4. 中層管理者

下屬績效管理：診斷、目標輔導(dǎo)、資料、考評。

5. 績效專員

輔助上級診斷、目標、輔導(dǎo)、資料、考評。

（五）同時，統(tǒng)籌落實績效考核時間表。

1.年度考核

1.1 每年12月20日前，總經(jīng)理制定下年度經(jīng)營目標，并將目標分解至各高管崗位。

1.2每年12月30日前，各高管崗位人員與總經(jīng)理簽訂下年度目標責(zé)任書，約定考核指標范圍。

1.3每年1月16～20日，直屬上級完成對主管人員的年度考核評分。

1.4每年1月25日前，直屬上級完成對主管人員的績效結(jié)果面談，并將考核結(jié)果報人力資源部，作為年度目標達成獎發(fā)放的依據(jù)。

2.月度績效考核

2.1各部門根據(jù)年度或月度計劃，每月27日之前，提交下月考核目標或計劃（權(quán)重由直接上級確定），形成《xx月績效考核表》。

2.2每月28～30日，由公司高層開始，直接上下級討論下月工作計劃、考核指標與權(quán)重，制定下月績效考核表，報人力資源部備案。

2.3在月度工作績效指標履行過程中，各部門每周關(guān)注下屬各項績效目標完成情況及時予以指導(dǎo)、幫助和資源提供。適時觀察下屬的行為表現(xiàn)、績效結(jié)果完成情況。

2.4下月3日前，各考核主體進行上月考核評分。

2.5下月5日前，各考核主體將考核結(jié)果、數(shù)據(jù)報人力資源部。

2.6之后1～3個工作日內(nèi)（下月8號前），人力資源部將考核結(jié)果報總經(jīng)理審核。

2.7每月8日-12日，人力資源部將考核結(jié)果反饋給各部門，各相關(guān)負責(zé)人根據(jù)考核結(jié)果與員工進行績效面談，并幫助員工制定改進計劃。員工如不接受績效考核結(jié)果，可向上上級發(fā)起考核申訴流程。

2.8月度考核結(jié)束，進入薪酬計算流程。

總體而言，績效管理要回歸促進提高改善的正能量本質(zhì)，要與業(yè)務(wù)充分結(jié)合，要重新審視產(chǎn)品和流程的每一個方面，要以業(yè)務(wù)和工作的改進和發(fā)展為導(dǎo)向，明確績效管理負責(zé)的機構(gòu)及部門、責(zé)任分工、運轉(zhuǎn)流程及規(guī)則（指標編制及調(diào)整，數(shù)據(jù)收集，評估反饋，績效溝通改進，鏈接責(zé)任，流程落地，薪酬、晉升與培訓(xùn)等的結(jié)果運用等）。