所有導(dǎo)致管理混亂的因素其實都來自今天的領(lǐng)導(dǎo)力環(huán)境。對此，我們可以從三個方面來闡述：投入度（commitment）、復(fù)雜性（complexity）和誠信力（credibility）。

1.投入度

公共議程論壇（Public Agenda Forum）曾在20世紀(jì)80年代初對美國的非管理勞動力做了一次大規(guī)模調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了如下令人不安的問題：

不到1/4的工作者說自己在工作中發(fā)揮了全部潛力。

有一半的工作者說自己在工作中的努力程度只是以能夠不丟掉這個職位為準(zhǔn)。

絕大多數(shù)工作者（75%）說自己可以干得比現(xiàn)在高效得多。

平均每10位美國工作者中就有近6位認(rèn)為“工作的時候不像以前那么賣力了”。

由于工作不投入，美國的工作者很難與日本和東亞勤勉而又低廉的勞動力競爭。與此同時，美國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們不是去激發(fā)點(diǎn)燃員工們的工作熱情，反而一次又一次地祭起裁員大旗，成千上萬地裁撤員工。這樣一來，人不盡其才的問題倒是沒有了，可社會上卻充斥著遭到解雇后做著毫無挑戰(zhàn)性工作的人們，他們大多只是打打短工或是做些沒有出路的工作養(yǎng)家糊口。

反觀成功留任的員工，他們中有近一半的人面臨著相反的問題：高負(fù)荷、高強(qiáng)度、高壓力。他們中普遍充斥著無力感，對雇主的忠誠度和對工作的投入度一步步下跌，僅有一小部分人出于對失業(yè)的擔(dān)心而更加賣命地工作。

很多人都在說，現(xiàn)代人的職業(yè)道德衰敗了。他們抱怨科學(xué)家和工程師在這方面缺乏教育，但問題的真正根源在于“投入度缺口”。領(lǐng)導(dǎo)者沒有為追隨者灌輸適當(dāng)?shù)脑妇啊⒁饬x和信任，也沒有很好地激勵他們。不論是對于社會組織、政府機(jī)構(gòu)、學(xué)術(shù)單位還是中小企業(yè)，要想提升人力資源，關(guān)鍵都在于領(lǐng)導(dǎo)力。

2.復(fù)雜性

這是一個劇烈變革的時代，組織所面臨的問題也日益復(fù)雜。任何組織都有一大堆南轅北轍、顧此失彼、進(jìn)退兩難、必須兼顧、游移難決、似是而非、莫名其妙、相互抵觸的狀況需要理解和應(yīng)對。隨手打開新聞，你都能感受到這種高度的復(fù)雜性。每天都在發(fā)布這種預(yù)示著重大事件的消息。這些變革彼此交織、跳躍迸發(fā)、加速演進(jìn)，對我們的社會以及領(lǐng)導(dǎo)組織方式產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

傳統(tǒng)的信息來源和管理手段已經(jīng)不再高效，甚至有些過時了。線性信息、線性思維、增量策略都已經(jīng)無法適應(yīng)今天變幻無常的經(jīng)濟(jì)氣候了，經(jīng)驗歸納的方法也已難以幫助我們認(rèn)識新事物，被動跟隨更可能導(dǎo)致一無所成。

有一個關(guān)于中國棒球的比喻倒是很適合當(dāng)下的時代環(huán)境，尤其是管理環(huán)境。中國棒球和美國棒球唯一的區(qū)別就在于投手一旦擲球后，外野手可以隨意行動——他們可以把壘聚集在一起，也可以把二、三壘分得更遠(yuǎn)離三十碼。對于一個弱勢的擊球手，所有的外野手都可以移向內(nèi)野；對一個強(qiáng)壯的擊球手，整個球隊都可以奔向圍欄；而如果跑壘員很慢的話，一壘甚至可以延伸到外野去。這些似乎都不可思議，但現(xiàn)在的情況就是如此，一切皆有可能，以后也不會變得簡單，單純的世界恐怕只能停留在電影或回憶中了。

艾爾弗雷德·諾斯·懷特海德（Alfred North Whitehead）曾經(jīng)非常睿智地提醒我們：“我們要尋求簡單性，然后要對它投以不信任的目光?！钡珕栴}是，很多人只顧著尋求簡單性，卻忘了要質(zhì)疑它?！拔艺J(rèn)為未來必定會極為復(fù)雜?！弊骷覒烟兀╓hite）在75年前所寫的一部小說中的一個人物如是說道。接下來他又說：“你有沒有想過，形勢可能變得非常復(fù)雜，一件事情又牽出另一件事情？”這也正是對我們當(dāng)前情形的一個總結(jié)。

有時，復(fù)雜性還會相互糾結(jié)，導(dǎo)致對事情的模糊認(rèn)識和難以容忍，以及導(dǎo)致產(chǎn)生“誠信力缺口”。我們下面就來談?wù)勥@個問題。

3.誠信力

這年頭，“誠信力”已經(jīng)變得特別難能可貴了。領(lǐng)導(dǎo)者們還從未像今天這樣被人嚴(yán)加審查過。50年前的情況可不是這樣的。自從第二次世界大戰(zhàn)以來，公共服務(wù)部門變得愈加貪婪而喧囂。對于福利、社會服務(wù)、健康、教育以及環(huán)境的關(guān)注催生了大批宣傳組織、政府監(jiān)管部門、消費(fèi)者團(tuán)體和聯(lián)盟等，媒體對他們的關(guān)注程度日益提高，他們都在對權(quán)威提出質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，致使掌權(quán)者戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。

除了外部因素之外，企業(yè)內(nèi)部的各方勢力也讓各種組織及其領(lǐng)導(dǎo)者們十分頭痛。當(dāng)前的公共服務(wù)機(jī)構(gòu)被套上了“清正廉潔”和“認(rèn)真負(fù)責(zé)”這兩個緊箍咒，因此活動余地非常小。一些本來很可行、很重要、很有建設(shè)性的點(diǎn)子卻落得個“見光死”的下場，在批評聲中無疾而終。公共關(guān)系反倒變得比正經(jīng)工作還要重要，領(lǐng)導(dǎo)者們則總是在試圖喚起并操縱執(zhí)拗頑固、反復(fù)無常的輿論觀點(diǎn)。

信息時代讓一切都“置”于眾目睽睽之下，從而令管理環(huán)境在很大程度上受到媒體的擺布。盡管大眾傳播會窒息管理者的干勁，卻也是不可避免的事。在一個人成為領(lǐng)導(dǎo)者、承擔(dān)起責(zé)任的同時，也就放棄了自己的隱私權(quán)。就好像一個具有很大質(zhì)量的分子能夠獲得更多的原子一樣，領(lǐng)導(dǎo)者也會吸引更多的利益相關(guān)者和更多關(guān)注的目光。可麻煩的是，就像有人說的那樣：“這么多人一起做事，怎么可能做得成事？”

現(xiàn)在的人們從內(nèi)心深處就缺乏安全感，不論他們信仰什么，處于哪個經(jīng)濟(jì)圈之中，在誰的勢力范圍之下，能力水平如何，莫不如此。前幾年，我們看到有些車輛的保險杠貼紙上寫著“打官司告他”，儼然是時局的縮影。而自從上次大選以來，貼紙上的話卻變成了“別投票，晾著他們”。很多美國人都是懷著這樣一種焦躁不安的心態(tài)，這既表明了人們是如何不甘于被領(lǐng)導(dǎo)，也說明了真正的領(lǐng)導(dǎo)者是何等的稀缺。一言以蔽之，就是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系出了問題。

日益冷漠、加速變革、動蕩不定的工作環(huán)境使得領(lǐng)導(dǎo)越來越像是在操縱一塊旋轉(zhuǎn)飛快、搖晃不定的輪盤，并盡力保持靈活。我們在過去的20年里經(jīng)歷了很多艱難困苦，目睹了許多庸庸碌碌、歪曲嘲諷、侵犯毀滅的事件，沮喪之情也隨之而起，但我們和很多當(dāng)代的思想家依然堅信，人民并不是處在渾渾噩噩的狀態(tài)之中，默默忍受著各種焦慮乃至不盡忠職守的行為。相反，我們已經(jīng)很接近一個重要的歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)了——卡爾·雅斯貝斯（Karl Jaspers）稱之為軸點(diǎn)。在這個轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，我們需要更高的視野、更本質(zhì)的反思、更新的價值觀念。我們追求的是：不單以收入衡量生活，不以耗油量表征現(xiàn)代社會，不以國民生產(chǎn)總值這一最具欺騙性和誤導(dǎo)性的指標(biāo)來代替人類的自由。

盡管如今的時代一方面困難重重，令人困惑生畏，但同時卻也是饒有趣味、至關(guān)緊要的，能夠催發(fā)出很多東西。就像《小王子》里面那只狐貍說的：“世界并不是看上去的那樣?！币粋€新的范式即將誕生。

要在這看似瘋狂的世界上生存就需要具有極大的靈活性，并且要對領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的角色都同樣給予關(guān)注。和平與繁榮等宏偉目標(biāo)都必須以增進(jìn)溝通、信仰共容為支點(diǎn)。我們的目光焦點(diǎn)應(yīng)該放在成功的新興企業(yè)上面，而不是緊盯著不斷萎縮中的公共機(jī)構(gòu)。在我們塑造未來以及自我的時候應(yīng)該著眼于大趨勢。

編年史作家約翰·奈斯比特（John Naisbitt）在《大趨勢》（Megatrends）一書中列舉了現(xiàn)在與未來的十大轉(zhuǎn)變?！洞筅厔荨愤@本暢銷書就是對新范式的闡述。這些轉(zhuǎn)變見下表1-1。

表1-1 現(xiàn)在與未來的十大轉(zhuǎn)變 ▲

這些改變都以某種形式經(jīng)過了一段時間的檢驗，其中包括較為早期的麥格雷戈的Y理論、湯森的《領(lǐng)導(dǎo)箴言》（Up the Organization）、斯拉特（Slater）的新文化理論以及索爾克（Salk）的B紀(jì)元理論（Epoch B），而近期關(guān)于這一范式轉(zhuǎn)變的探討可見于普利高津（Prigogine）的《耗散結(jié)構(gòu)》（Dissipative Structures）、彼得斯的《亂中取勝》（Thriving on Chaos）、德魯克的《新現(xiàn)實》（The New Realities）以及漢迪的《矛盾的年代》（The Age of Paradox）。

但這還不夠完整：有一樣?xùn)|西無一例外地被刻意回避了，那就是權(quán)力——支撐夢想成為現(xiàn)實的原動力。沒有權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)便無從談起。很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家就是因為不曾認(rèn)識到自由市場的局限性才把自己逼進(jìn)了死胡同；而那些對權(quán)力這一領(lǐng)導(dǎo)力的核心因素視而不見的組織，也犯下了同樣的錯誤。可以說，當(dāng)前絕大多數(shù)關(guān)于組織生活的范式，不論是舊有的還是所謂的“新時代”范式，全都忽視了權(quán)力。

伯特蘭·羅素曾經(jīng)說過：“社會科學(xué)中最基本的概念就是權(quán)力，其地位就好像'力’在自然科學(xué)中的地位一樣?！蔽覀円驗閷Υ说暮鲆暥蝗~障目不見泰山，導(dǎo)致了人與人之間的交流出現(xiàn)短路。總而言之，我們的權(quán)力觀出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題。

實際上，“力”是整個宇宙間最常見的現(xiàn)象之一，我們在一生當(dāng)中無時無刻不在承受并施加著力。在人類的互動中，如在家庭中、兩性間、職業(yè)里、國家內(nèi)乃至國際上，力也同樣或顯或隱地?zé)o處不在。

權(quán)力是支撐夢想成為現(xiàn)實的原動力。沒有權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)便無從談起。但這個基本的社會因素卻被我們修飾得面目全非。千百年來，它承載了太多的內(nèi)涵。其中包含的貪婪、無情、腐敗等意味令我們都不約而同地夸大了它冷漠、不道德的一面。換言之，權(quán)力這一對人類進(jìn)程至關(guān)重要的要素既是最為必需的，也是最不受信任的。

要想看穿這團(tuán)迷霧，不妨來看看權(quán)力是怎樣遭到濫用的。在歷史上，領(lǐng)導(dǎo)者的作為是控制而非組織，壓制而非表達(dá)，他們讓追隨者無法自我提高。

我們確實是在進(jìn)步，但在新的未來愿景中卻沒有給權(quán)力留下一席之地。我們害怕遭到對抗：來自愛人、朋友、犯罪分子、不公平的社會力量、媒體或者政府的對抗。這讓我們遲疑甚至止步不前，不敢進(jìn)入一個公正的未來。這就好像一個人害怕一旦房子里的白蟻被撲滅，房子就會因為失去它們的支撐而倒塌，所以不敢叫人來滅蟲。但是任何建立在沖突之上的進(jìn)步都必然是脆弱的。

我們必須學(xué)會看清權(quán)力的本來面目?？梢哉f，權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)力是同一個硬幣的兩面。要想解釋清楚我們對于權(quán)力的看法，最好的辦法或許還是通過一個例子來加以說明，而我們想到的最好的例子就是時任克萊斯勒汽車公司的李·艾柯卡（Lee Iacocca）。他通過自己的領(lǐng)導(dǎo)將一個瀕臨倒閉的公司領(lǐng)向了成功。他描繪了一個成功的愿景，并且將大部分關(guān)鍵員工調(diào)動起來追求這一愿景。到了1983年，克萊斯勒汽車公司實現(xiàn)盈利，員工士氣高漲，并且從自己的工作中找到了意義，這幾乎全是艾柯卡一人之功。是他，給了員工力量。而且這種效果不是轉(zhuǎn)瞬即逝的：到1995年，克萊斯勒汽車公司已經(jīng)成為世界上成本最低的汽車廠，年收入20億美元，利潤率是美國三大汽車制造廠中最高的。

李 · 艾柯卡，曾帥克萊斯勒東山再起 ▲

事實上，我們相信艾柯卡的曝光率正說明了今日管理實踐（也包括很多管理理論）的缺失。企業(yè)要想成功，他這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是必不可少的。我們對于權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)力的看法受到了艾柯卡現(xiàn)象的很大影響。我們認(rèn)為，權(quán)力是發(fā)起并維持行動所必需的基本力量，也可以說，它就是將意愿轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實并加以維持的能力。領(lǐng)導(dǎo)力就是對權(quán)力的妥善應(yīng)用。

我們要面對的未來確實是不確定的，也是不安定的，但絕不是沒有希望的。愿景就是領(lǐng)導(dǎo)者的商品，而權(quán)力則是他們手中的貨幣。我們正處于歷史的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，不管是個人還是國家，我們不能倒退到10年或5年前的狀態(tài)，哪怕是一年前也不行。未來就在眼前，讓我們勇往直前！

沃倫·本尼斯：領(lǐng)導(dǎo)力之父，組織發(fā)展理論先驅(qū)，曾是四任美國總統(tǒng)顧問團(tuán)成員，并擔(dān)任多家《財富》500強(qiáng)企業(yè)顧問；