人員選育流程比戰(zhàn)略或運營實施流程都更為重要。畢竟，無論是對市場情況的判斷、根據(jù)判斷制定相應戰(zhàn)略，還是將這些戰(zhàn)略付諸實施，人的因素都是至關(guān)重要的。簡單地說，如果人員管理流程出了問題，你將永遠不可能充分發(fā)揮自己企業(yè)的潛力。

一個運營有效的人員選育流程至少要完成三個方面的任務(wù)：對個人進行深入而準確的評估，為培養(yǎng)新的領(lǐng)導層——為了在整個組織范圍內(nèi)更好地實施戰(zhàn)略——提供指導性框架，以及建設(shè)完備的領(lǐng)導梯隊。

但實際上，只有很少數(shù)的公司能夠同時完成這幾項任務(wù)。傳統(tǒng)的人員選育流程的一個最大不足就是它通常是往后看的，也就是說，它更注重人們眼下和以前的表現(xiàn)。但實際上，一個人的潛力如何，更為重要的是看他能否處理明天的問題。

人員選育流程的第一個要素是它與公司在各階段的發(fā)展目標（包括為期2年以內(nèi)的短期目標、為期2~5年的中期目標，以及時間跨度為5年以上的長期目標）和運營計劃目標之間存在著的聯(lián)系。為了建立這種聯(lián)系，企業(yè)領(lǐng)導者必須確保有足夠適當?shù)娜诉x來執(zhí)行預定的戰(zhàn)略。

比如說有一家名叫XYZ的公司，它的主要業(yè)務(wù)是為飛機制造商提供零部件。根據(jù)新制定的發(fā)展戰(zhàn)略，公司將把自己的業(yè)務(wù)范圍由零部件產(chǎn)品擴展到解決方案，包括那些能夠挽留客戶，并同時帶來一定收入的售后服務(wù)項目。它的目標還包括要爭取到非航空業(yè)客戶。

為了配合這項戰(zhàn)略的實施，人員選育流程必須為公司配備一些掌握這些技能的新的人員組合。雖然目前公司有很多人都是自己行業(yè)內(nèi)的佼佼者，但為了執(zhí)行新的戰(zhàn)略，公司卻不得不對自己的領(lǐng)導團隊進行重新評估，并聘請一些新的銷售人才。

哪些人的技能已經(jīng)過時了呢？如何對工程師進行培訓，以使其能夠適應新的崗位需求？培訓需要多長時間？誰來負責？

一個組織當中總有一些目前表現(xiàn)比較優(yōu)異但無法滿足組織未來發(fā)展需要的人，對這種人員的確定是一個比較復雜的社會流程——誰愿意告訴那些在當前崗位上表現(xiàn)出色的員工，“你不適合公司下一階段的發(fā)展目標”呢？但這個流程是誰也無法逃避的，我們描述的這種人員選育流程使得領(lǐng)導者不得不直面這個問題。

人員、戰(zhàn)略和運營之間的結(jié)合還可以幫助組織發(fā)現(xiàn)自己在未來的一段時間里即將面對的挑戰(zhàn)。XYZ公司需要對自己的供應鏈管理進行改進，對于一家準備向現(xiàn)有客戶提供服務(wù)的組織來說，這種改進是關(guān)鍵而必要的。

為了完成這種改進，公司不僅需要聘請新的專業(yè)人才，而且需要對售后服務(wù)部門進行改進，使其成為一個直接對公司總裁負責的部門，專注于新的工作，并擔負起新的責任。

戰(zhàn)略成為全球范圍內(nèi)名列前茅的XYZ系統(tǒng)提供商，大力擴展客戶對象范圍。階段性戰(zhàn)略目標如表所示。

階段性戰(zhàn)略目標 ▲

為了實現(xiàn)中期和長期目標，公司必須建立完善的領(lǐng)導層培養(yǎng)渠道。你首先需要確定哪些人非常有潛力，應該得到重用，然后確定需要對其進行哪方面的培養(yǎng)，以使其更加勝任未來的工作崗位。這些工作最終將為你的公司建立一個數(shù)量多、素質(zhì)高的領(lǐng)導人才庫群體。對于一個組織來說，沒有什么比這個更重要了。

1.領(lǐng)導力評估總結(jié)

在構(gòu)建領(lǐng)導梯隊的過程中，領(lǐng)導力評估總結(jié)圖（見圖1）無疑是一種非常有用的工具。該總結(jié)將一個小組中每個人的業(yè)績與行為進行了一番對比。比如說，在XYZ公司，該表格不僅顯示了哪些銷售主管贏得了一份大合同（業(yè)績），還顯示了在此過程中，有哪些人得到了別人的配合，哪些人屬于孤軍作戰(zhàn)（行為）。解決方案的銷售通常屬于一種團隊作業(yè)，所以那些喜歡充當個人英雄的銷售人員就需要培養(yǎng)一種新的行為習慣。

實際上，領(lǐng)導力評估總結(jié)圖是多種信息的綜合，它包括了一個組織的不斷改進總結(jié)，繼承深度分析和挽留風險分析。

圖1領(lǐng)導力評估總結(jié)圖 ▲

2.持續(xù)改進總結(jié)

表面上看來，不斷改進總結(jié)圖（見圖2）非常類似于傳統(tǒng)的業(yè)績評估表格。二者的不同之處就在于，不斷改進總結(jié)圖不僅包括了一些關(guān)鍵的業(yè)績指標，比如取得的成就和沒有完成的目標，還包括了一些關(guān)于人員培養(yǎng)需要的非常清晰、具體和有用的信息。從這個角度上來說，不斷改進總結(jié)圖可以幫助員工提高自己的業(yè)績水平。

圖2 持續(xù)改進總結(jié)圖 ▲

讓我們以某公司的營銷副總裁蘇珊·詹姆士為例。根據(jù)領(lǐng)導力評估總結(jié)圖上的結(jié)果，她被認為是一位高潛力人士。她在2001年的工作可謂碩果累累：她不僅為新的解決方案銷售制定了新的市場戰(zhàn)略，還為歐洲市場制定了營銷和利潤改進戰(zhàn)略。2002年，她的工作重點就是繼續(xù)將她所制定的市場戰(zhàn)略推向深入，尤其是在供應鏈管理方面。

雖然已經(jīng)做到以客戶為核心，并對自己的行業(yè)和產(chǎn)品有了非常深刻的了解，可她還是需要進行一些重大的改進。比如，她必須學會如何通過指導來組建新的團隊，還要幫助那些表現(xiàn)達不到預期水平的下屬——尤其是那些在歐洲市場工作的員工。同時，為了配合銷售方案銷售項目的開展，她還要招聘許多員工，并幫助這些員工盡快融入整個組織當中。

不斷改進總結(jié)為組織未來的領(lǐng)導者選拔奠定了良好的基礎(chǔ)，培養(yǎng)了一大批能夠承擔更大責任的領(lǐng)導者候選人。蘇珊還要在她現(xiàn)在的工作崗位上再待兩年，此后她的下一個工作將是部門總裁。

3.繼任者培養(yǎng)和降低離職率

繼任者培養(yǎng)和降低離職率分析是一個組織進行人才規(guī)劃和建立領(lǐng)導者輸送渠道的基礎(chǔ)。綜合在一起之后，這兩項工作的實際內(nèi)容就等于這樣一個口號：“人才是我們最重要的資產(chǎn)，也是我們以后討論個體發(fā)展需要和工作變動的基礎(chǔ)?！?/span>

除此之外，繼任者培養(yǎng)和降低離職率的另一個重要作用是挽留人才，同時替換掉那些業(yè)績沒有達到期望標準的員工。

降低離職率主要關(guān)注一個人的銷售能力、流動性潛力，以及他的離開可能給公司帶來的損害。如果在當前的崗位上工作時間過長的話，他很可能感到自己升遷無望了，在這種情況下，他就很容易產(chǎn)生跳槽的念頭。

繼任者培養(yǎng)討論的是一家公司是否有足夠的高潛力人才來擔負起關(guān)鍵崗位的工作。同時，它還能確保一些具有很高潛力的人才不會被閑置在自己的工作崗位上，而且他們不會輕易跳槽到其他公司。

在一些像通用電氣、高露潔和霍尼韋爾這樣的大公司里，人員選育流程已經(jīng)給它們帶來了巨大的競爭優(yōu)勢。

在20世紀90年代中期，通用電氣已經(jīng)由于其人才培養(yǎng)而聞名企業(yè)界，而它的所有部門總裁也都成了公司竭盡全力挽留的對象。這些人不斷在各大公司的高級領(lǐng)導人會議上被談到，并且成為頂級獵頭公司瞄準的目標。

針對這種情況，通用電氣舉行了一個論壇，專門討論公司應如何通過股票期權(quán)等方式來挽留他們。盡管如此，可當一個處于重要崗位上的人離開之后，公司還是能夠在24小時之內(nèi)找到合適的人選來接替他的工作。

比如，當通用電氣家用電器部門總裁拉里·約翰遜于2001年宣布自己將前往阿爾伯森擔任CEO的時候，公司當天就宣布了他的繼任者準備上任，并于同一天宣布了該部門各級人員的相應調(diào)動情況。

隨時發(fā)現(xiàn)那些具有很高潛力和可以提拔的人，這種做法可以幫助公司避免兩個危險。一個是組織惰性，當長久沒有工作變動的時候，整個組織就會表現(xiàn)出一種明顯的惰性。第二個問題是升遷過快（一個明顯的例子就是，很多網(wǎng)絡(luò)公司都是由那些20歲出頭、絲毫沒有管理經(jīng)驗的年輕人在主持大局）。

即使最優(yōu)秀的人員選育流程也未必能做到知人善任，而且也不能使每個人的表現(xiàn)都達到預期水平。有些人并不能勝任他當前的工作，需要被調(diào)整到稍微低一級的職位上，而有些經(jīng)理甚至必須離開自己當前任職的公司。而評價一個人員選育流程的標準就在于它是否能夠清楚地將這兩類人區(qū)別開來，以及它是否能夠幫助領(lǐng)導者們做出可能會給人們帶來一些痛苦的決定。

表現(xiàn)不佳的人通常無法完成自己的預定目標。他們不能始終如一地兌現(xiàn)自己的承諾，或者是他們的領(lǐng)導能力沒有達到預期的水平，或者是由于其他原因。

比如說有位領(lǐng)導者遇到了勞工問題，員工們希望組成工會。雖然這不一定是領(lǐng)導者的職責范圍所在，但為了保持公司的正常運營，通常領(lǐng)導者還是應該采取措施避免這種情況的發(fā)生。如果他不能挺身而出，說服人們不要組織工會的話，我們就認為他的表現(xiàn)是不合格的。

當然，這并不意味著他們不可救藥，而只能說他們的表現(xiàn)沒有達到預期的水平罷了。遇到這種情況時，你就應該快速而公平地做出對這個人的決定。

如果你認為“在一個執(zhí)行型的企業(yè)文化當中，人力資源管理的作用會大大降低”，那你就錯了。它的作用比以前更大，但它的角色卻發(fā)生了重大改變。人力資源管理必須被整合到企業(yè)的運營實施流程當中去，它必須與戰(zhàn)略、運營以及評估活動等結(jié)合起來。在這種情況下，企業(yè)的人力資源管理部門的工作必須更加以聘任為導向，并成為推動企業(yè)前進的一股重要力量。

雖然目前大多數(shù)公司的人力資源部門還沒有發(fā)展到以結(jié)果為導向的水平，但這正在成為一種日趨明顯的潮流。

比如說，在Baxter國際公司，人力資源部門已經(jīng)在評估、培養(yǎng)和提拔人員的工作中發(fā)揮了非常大的作用，并對公司的戰(zhàn)略計劃制訂過程產(chǎn)生著重要的影響。

Baxter是一家全球性的保健公司，主要為那些在危險條件下工作的人們提供保健產(chǎn)品和服務(wù)。該公司的目標是在今后十年時間內(nèi)，通過擴大公司在生物、制藥、醫(yī)療設(shè)備、信息和服務(wù)方面的營業(yè)額使公司的收入增加一倍，由現(xiàn)在的70億美元增加到140億美元。人才選拔在實施這項戰(zhàn)略的過程中起到了非常關(guān)鍵的作用。

CEO哈里·杰森·克雷莫利用20世紀90年代后半期（當時他還在擔任公司的CFO）的時間來對公司進行結(jié)構(gòu)重組——把那些增長緩慢的部門出售，同時把各項資金籌措到位。當他于1999年被任命為公司CEO的時候，他把人員選育流程作為自己的三大工作重點之一（另外兩個分別是：客戶和病人，以及為投資者提供豐厚的回報）?？死啄退膱?zhí)行管理團隊（executive management team，EMT）在人員選拔和培養(yǎng)方面投入了大量精力，整個公司的戰(zhàn)略、運營和人員選育流程被緊密地聯(lián)結(jié)到了一起。

Baxter的增長規(guī)劃人員、執(zhí)行人員和人力資源部門人員緊密協(xié)作，列出了公司在今后幾年時間內(nèi)實現(xiàn)預定目標所必需的主要技能。確定今后需要采取的主要工作步驟是Baxter的戰(zhàn)略制定流程當中的一個重要環(huán)節(jié)。在每年一度的工作評估（為期半天）當中，公司執(zhí)行人員、人力資源部門副總裁、克雷莫和塔克列出了各業(yè)務(wù)部門和地區(qū)的一些主要工作崗位需求，并采取相應措施確保公司選派適當?shù)娜藛T來填充這些工作崗位。

但這次評估只是整個流程的一部分，在很多重要的問題上，克雷莫和塔克也經(jīng)常以一種非正式的方式與公司各部門領(lǐng)導以及人力資源部門領(lǐng)導交換意見。

“高層領(lǐng)導點名板”，即為公司大約325名副總裁位置選拔適當?shù)暮蜻x人，充分顯示了Baxter的新人員選育流程的潛力。

“它幫助我們扭轉(zhuǎn)了整個公司的文化?！彼苏f。每個星期四，塔克都會給公司的150名高層領(lǐng)導發(fā)去一封語音郵件，告訴他們哪些崗位出現(xiàn)空缺，哪些副總裁位置現(xiàn)在無人應聘，以及哪些崗位剛剛選拔了一位候選人。他會詳細列出那些空缺崗位的工作要求，以便其他領(lǐng)導能夠推薦一些適當?shù)娜诉x擔任此職。（當然，如果愿意的話，他們也可以毛遂自薦。）

公司人力資源部門的高級執(zhí)行官們會在每周一的電話會議上對被推薦的候選人進行討論，然后擬出一份初始名單。

“剛開始的時候，我們可能有15個候選人，”塔克說，“然后我們會對這些候選人進行詳細的篩選，一步步減少名單上的數(shù)字，直到選拔出最適合的人。在舉行這些會議的時候，我們必須站在整個公司的角度做出判斷。比如，有人會說，'不錯，我們也認為史蒂夫是個非常合適的人選，但他的經(jīng)理不希望我們把他調(diào)走，因為他當前的工作崗位非常需要他’。這時我們就會說，'不錯，但為公司的整體利益著想，我們還是要把他調(diào)過來’。”

就這樣，人員的篩選可能要持續(xù)兩三天，相關(guān)人員必須在進行推薦之前收集足夠的信息和評估反饋，然后塔克將在下一次的EMT會議上公布最后的名單。

拉里·博西迪（Larry Bossidy），霍尼韋爾國際公司前任總裁兼CEO；拉姆·查蘭（Ram Charan），全球著名的管理咨詢大師、暢銷書作家

本文摘編自《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學問（珍藏版）》，機械工業(yè)出版社；

來源：領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）