曾經(jīng)有個(gè)故事說(shuō)，有一個(gè)水池，中間用一塊透明玻璃隔成兩部分，一部分放有一條梭子魚（一種大型食肉魚），另外一部分放有很多條鰷魚（一種小型淡水魚）。

剛剛放進(jìn)水池時(shí)，梭子魚很想靠近鰷魚，但是每次嘗試都以撞上玻璃告終。梭子魚漸漸認(rèn)識(shí)到那些鰷魚是可望而不可即的，最終放棄了努力。

后來(lái)，玻璃移走了，但是梭子魚繼續(xù)對(duì)鰷魚視而不見。梭子魚固著在一種行為模式上，顯然，它不能拋棄以前的做法。

改變并不容易。人們傾向于堅(jiān)持不良模式，不管這個(gè)不良模式在別人看來(lái)是多么不合理，而且，人們似乎不能改變?nèi)松^，除非付出很大的努力。個(gè)人轉(zhuǎn)變之路障礙重重，有意識(shí)的、無(wú)意識(shí)的障礙都有。

組織轉(zhuǎn)變也有同樣的問題。周圍的世界日新月異—技術(shù)進(jìn)步一日千里，溝通方式層出不窮——而很多組織卻寧愿故步自封。在這個(gè)不連續(xù)的時(shí)代，能夠挺過(guò)未來(lái)幾十年的公司，是那些能夠有效適應(yīng)環(huán)境變化的公司。那么，組織領(lǐng)導(dǎo)人如何主動(dòng)推動(dòng)組織變革？有沒有什么辦法把個(gè)人轉(zhuǎn)變方面的知識(shí)應(yīng)用到組織背景下？

現(xiàn)在，這些問題變得非常重要，因?yàn)閷?duì)那些想要公司生存下去并取得成功的人來(lái)說(shuō)，變是規(guī)則，不變是例外。

個(gè)人轉(zhuǎn)變有一定的前奏，包括負(fù)面情緒、激發(fā)事件、公布打算。這些都對(duì)促進(jìn)轉(zhuǎn)變有很重要的作用，走完這三步，才能踏上內(nèi)心之旅，內(nèi)化變化。

第一步：負(fù)面情緒

如果人類傾向于抵制轉(zhuǎn)變，那么轉(zhuǎn)變是怎么啟動(dòng)的呢？為什么這個(gè)抵制會(huì)減弱呢？考慮到人格的相對(duì)穩(wěn)定性，轉(zhuǎn)變的啟動(dòng)確實(shí)需要一個(gè)非常強(qiáng)大的刺激，這個(gè)刺激的形式可能是痛苦或者苦惱。簡(jiǎn)而言之，超過(guò)“次級(jí)收益”之樂的不適，往往是促變劑。

個(gè)人轉(zhuǎn)變研究表明，高壓是個(gè)人轉(zhuǎn)變的主要刺激物。壓力源可能是家庭不和、健康問題、受到處罰、意外事故、孤立感引發(fā)的無(wú)助感和不安全感、問題行為、親人遭遇不幸、日常爭(zhēng)吵和受挫。負(fù)面情緒讓人意識(shí)到，不良行為模式繼續(xù)保持下去會(huì)造成嚴(yán)重后果。必須做些什么來(lái)打破僵局。

偶爾的不滿變成了持續(xù)的不滿——他們就再也不能否認(rèn)必須做些什么了。過(guò)了這個(gè)臨界點(diǎn)，他們就把每次新的不滿視作持續(xù)不滿的一部分。換句話說(shuō)，不滿“結(jié)晶”了。很多受訪者說(shuō)，然后他們出現(xiàn)一種“啊哈！”體驗(yàn)——那一刻，他們終于弄清怎么回事了。他們清楚地看到，時(shí)間的流逝、行為的微調(diào)，都不能改善處境——確實(shí)，如果不做什么大改變，處境會(huì)變得更糟。

然而，這個(gè)領(lǐng)悟——要讓事情好轉(zhuǎn)，必須下猛藥——并非總能自動(dòng)迫使這些人采取行動(dòng)。

第二步：激發(fā)事件

對(duì)于我訪談的那些經(jīng)理人而言，承認(rèn)需要改變，往往還不足以讓他們下定決心做出改變。他們需要一個(gè)推力，形式就是某種可以稱作“激發(fā)事件”的東西。盡管激發(fā)事件經(jīng)常是相對(duì)輕微的事件，最后僅僅因?yàn)閭€(gè)人好了啟動(dòng)改變的準(zhǔn)備而恰好成為促變劑。

正是在這個(gè)時(shí)候，個(gè)人做好了采取行動(dòng)的準(zhǔn)備。以前只有無(wú)助感和無(wú)望感，現(xiàn)在似乎看到了新的可能。情緒能量從過(guò)去的“憂慮”（比如，不良行為）轉(zhuǎn)移到現(xiàn)在和未來(lái)的方方面面。個(gè)人覺得從繁重的負(fù)擔(dān)中解脫了出來(lái)，現(xiàn)在在心理上準(zhǔn)備好了去創(chuàng)建更美好的未來(lái)。

第三步：公布打算

有什么跡象表明個(gè)人下定決心做出改變了呢？一個(gè)很好的跡象是，公開宣布打算做出改變。即使個(gè)人也許不清楚如何去改變，也不清楚改變會(huì)是什么形式，但是公布打算意味著承認(rèn)存在問題，也意味著愿意改變看事情的方式。

公開表決心很重要，因?yàn)榭梢詮膬蓚€(gè)方面為改變提供動(dòng)力：既影響環(huán)境，又影響自己。這一舉動(dòng)，既能讓別人明白自己渴望改變，又能讓處在痛苦之中的自己明白，過(guò)去的一套不再管用了，需要根據(jù)新現(xiàn)實(shí)調(diào)整自己。

與此同時(shí)，公開宣布改變的愿望（和打算），就是給自己下最后通牒：要么進(jìn)行到底，要么丟臉。這樣可以堅(jiān)定自己的決心、獲得別人的支持，是非常有效的轉(zhuǎn)變強(qiáng)化劑。

第四步：內(nèi)心之旅

這樣的決心會(huì)啟動(dòng)內(nèi)心之旅，內(nèi)心之旅的特點(diǎn)是：不滿結(jié)晶化，領(lǐng)悟增強(qiáng)自我認(rèn)識(shí)。這些心理過(guò)程的最終結(jié)果可以總結(jié)在第5步：內(nèi)化變化。人的精神氣質(zhì)變了，這個(gè)新的看事情的方式內(nèi)化了。

個(gè)人轉(zhuǎn)變過(guò)程 ▲

我認(rèn)為，我們可以找到個(gè)人轉(zhuǎn)變和組織轉(zhuǎn)變的相通之處。和個(gè)人轉(zhuǎn)變一樣，組織轉(zhuǎn)變往往是一步一步的，第一步是在組織體制中感到不適。壓力，是啟動(dòng)變革的主要杠桿。然而，推動(dòng)那個(gè)杠桿，說(shuō)來(lái)容易做來(lái)難，因?yàn)椋駛€(gè)人轉(zhuǎn)變一樣，組織轉(zhuǎn)變有很多抵制因素需要處理。

1.組織變革阻力

對(duì)組織中的很多人來(lái)說(shuō)，變革意味著自己可能會(huì)失去現(xiàn)在的工作。這種不安會(huì)引起焦慮，讓人更加固守老的行為模式。

另外一些人，就是那些預(yù)期變革將要求他們學(xué)習(xí)從事新工作或者更加努力工作的人，也許擔(dān)心自己缺乏變革所需的技能和毅力。還有一些人擔(dān)心良好的工作條件或者現(xiàn)有的自由感會(huì)消失。有些員工也許擔(dān)心，變革意味著職責(zé)減少、權(quán)限變小，隨之而來(lái)的是地位、權(quán)利或者特權(quán)的喪失。另外一些員工也許把變革解釋為對(duì)以前行動(dòng)的指控，認(rèn)為別人提議變革，就是攻擊他們以前的績(jī)效，于是作出防御反應(yīng)。

另外，變革還會(huì)威脅到聯(lián)盟，意味著失去重要的朋友和關(guān)系。人們擔(dān)心不得不離開朋友和熟悉的環(huán)境，就可能頑強(qiáng)地抵制。對(duì)那些處理預(yù)算的人來(lái)說(shuō)，還存在沉沒成本問題：如果變革會(huì)讓以前的大量投資付諸東流，他們就不大可能同意變革。最后，員工還可能因?yàn)閾?dān)心收入減少而抵制變革。

如果不處理員工的抵制情緒，變革就不會(huì)成功。人們必須認(rèn)識(shí)到， 什么都不做意味著什么。不作為也是一種作為。必須讓他們認(rèn)識(shí)到，不變革的話，他們自己會(huì)付什么代價(jià)——固守現(xiàn)狀將比擁抱未知制造出更多的問題。

2.制造不滿

就像對(duì)現(xiàn)狀的不滿是個(gè)人轉(zhuǎn)變的動(dòng)力一樣，壓力也是組織轉(zhuǎn)變的力。研究正在經(jīng)歷變革的組織，我們可以觀察到，組織承受著壓力，說(shuō)明需要對(duì)體制進(jìn)行某種調(diào)整。然而，很多必要的變革之所以沒有堅(jiān)持下去，是因?yàn)槭艿椒烙猿绦虻淖璧K。

如果，這樣的程序雖然帶來(lái)極度不適但是仍然遍布組織，那么我們可以認(rèn)為，關(guān)鍵掌權(quán)者仍然堅(jiān)決抵制變革，沒有認(rèn)識(shí)到變革的必要性。這些領(lǐng)導(dǎo)者還沒認(rèn)識(shí)到環(huán)境變了，固著在以前有效的行為模式上。但是，改變關(guān)鍵人物的心態(tài)，從來(lái)不是什么容易的事情，一般需要某種強(qiáng)烈的震撼。支持變革的人，也許不得不給懷疑者施壓，讓他們認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)狀不再可行，組織與環(huán)境匹配不上了。

壓力引發(fā)變革，組織之所以認(rèn)識(shí)到需要變革，通常是因?yàn)槊媾R著來(lái)自內(nèi)外部的壓力。

引發(fā)不適的外部因素有（包括但不限于）：

競(jìng)爭(zhēng)者的威脅；

利潤(rùn)下降；

資源稀缺；

解除管制；

技術(shù)沖擊；

供應(yīng)商或客戶出現(xiàn)問題。

內(nèi)部因素有（包括但不限于）：

領(lǐng)導(dǎo)無(wú)能；

士氣問題；

優(yōu)秀人才離職率高；

缺勤率高；

勞工問題（例如，罷工）；

公司政治嚴(yán)重化；

權(quán)勢(shì)斗爭(zhēng)。

所有這些因素都對(duì)組織成員的精神氣質(zhì)有負(fù)面影響，導(dǎo)致他們心神不安，進(jìn)而腐蝕企業(yè)文化，影響決策制定。最終，這些壓力引起的日常挫折越來(lái)越多，不能再忽視了；很多人變得對(duì)現(xiàn)狀嚴(yán)重不滿。漸漸地，大多數(shù)人認(rèn)識(shí)到，需要做些什么了，否則組織的未來(lái)就很危險(xiǎn)；這是組織轉(zhuǎn)變過(guò)程中的不滿結(jié)晶化。支持變革的人，需要制造一種共有的精神氣質(zhì)，這種共有的精神氣質(zhì)的特點(diǎn)是：人心很齊、決心很大、動(dòng)機(jī)很強(qiáng)，有緊迫感（覺得需要采取某種行動(dòng)），關(guān)注外部環(huán)境。

3.制造希望

在變革的這個(gè)階段，希望（表現(xiàn)為新的愿景使命，由充當(dāng)促變者的人提供）對(duì)打破絕望惡性循環(huán)來(lái)說(shuō)是很有必要的。促變者最好在組織擔(dān)任關(guān)鍵職位——理想情況下，CEO或者與CEO相當(dāng)?shù)穆毼?。盡管組織其他各個(gè)層級(jí)的人都可以（有時(shí)是必須）發(fā)動(dòng)變革，但是，考慮到權(quán)力動(dòng)力學(xué)，發(fā)動(dòng)起變革來(lái)最有效的是統(tǒng)治集團(tuán)的成員（特別是CEO）。他們的權(quán)威，他們對(duì)資源的控制，他們?cè)诮M織中的人脈，都會(huì)強(qiáng)烈影響他們有效發(fā)動(dòng)變革的能力。

領(lǐng)導(dǎo)者所處的位置，最有利于確認(rèn)組織面臨的挑戰(zhàn)、指出苦惱源、展示不采取行動(dòng)會(huì)有什么后果。拿其他組織做標(biāo)桿，是說(shuō)明績(jī)效差異及其后果的一個(gè)好辦法。領(lǐng)導(dǎo)者可以分析實(shí)際形勢(shì)，明確當(dāng)前的不適狀態(tài)。

然而，他們必須小心翼翼地把不適水平控制在可容忍的范圍內(nèi)，否則人們就會(huì)因?yàn)樘^(guò)恐懼而回避問題。為了緩解過(guò)大的壓力，領(lǐng)導(dǎo)者必須指出一條切實(shí)可行的出路。他們必須激起大家的志氣，進(jìn)而制訂行動(dòng)計(jì)劃。此時(shí)，關(guān)鍵的一點(diǎn)是，追隨者要認(rèn)為變革計(jì)劃是切實(shí)可行的，而不是可望而不可即的餡餅。

傳遞變革信號(hào)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須把焦點(diǎn)放在清晰的、令人信服的變革理由上。必須讓員工感到，整個(gè)變革都是由愿景激發(fā)的、由堅(jiān)定的價(jià)值觀驅(qū)使的。必須讓員工明白，變革的目的，不僅是打造并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且是滿足組織成員的個(gè)人需要。最后，必須讓員工知道，變革目標(biāo)清晰、計(jì)劃周詳、節(jié)點(diǎn)明確。

態(tài)度坦誠(chéng)、焦點(diǎn)明確、說(shuō)服力強(qiáng)的溝通，會(huì)讓變革之舉事半功倍。最后，必須讓組織中的大部分人起碼認(rèn)識(shí)到組織出現(xiàn)了問題，還必須讓他們接受（盡管仍然有抵制情緒）組織需要變革。

4.實(shí)施轉(zhuǎn)變

領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)服追隨者相信組織需要變革之后，就要調(diào)整組織架構(gòu)，為追隨者實(shí)現(xiàn)組織愿景創(chuàng)造條件。領(lǐng)導(dǎo)者必須聯(lián)合組織中的其他關(guān)鍵掌權(quán)者，一起發(fā)動(dòng)全組織齊心致力于變革。

為了加快變革步伐，充當(dāng)促變者的領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)下屬授權(quán)，與他們充分分享信息，把任務(wù)委托給他們。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清晰地表述期望，盡最大可能減少意外的發(fā)生，經(jīng)常進(jìn)行坦率而真誠(chéng)的（而非膚淺的）雙向溝通。另外，領(lǐng)導(dǎo)者需要以身作則、以身示范，宣揚(yáng)貫徹新的價(jià)值觀。

要想員工堅(jiān)定地?fù)碜o(hù)變革，關(guān)鍵是讓他們參與進(jìn)來(lái)。組織各個(gè)層級(jí)的人——并非僅僅高層的人——都需要參與變革，而且，參與應(yīng)該獲得獎(jiǎng)勵(lì)：例如，領(lǐng)導(dǎo)者可以給支持變革、宣傳變革好處的員工發(fā)放獎(jiǎng)金。這個(gè)階段，關(guān)鍵是打造恰當(dāng)?shù)膭偃瘟?、做法和態(tài)度。應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)那些主動(dòng)去獲得新勝任力的人，而且要把他們樹立為榜樣。

積跬步可以至千里，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把整個(gè)大的變革項(xiàng)目分割成一個(gè)一個(gè)小項(xiàng)目。每個(gè)小項(xiàng)目帶來(lái)的改進(jìn)，有助于堅(jiān)定人們對(duì)改革的信心。圖2給出了組織變革全程概覽。

組織轉(zhuǎn)變過(guò)程 ▲

5.策劃激發(fā)事件

一旦領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)用了這些技術(shù)，組織中的大部分員工也許會(huì)把變革思考轉(zhuǎn)化成變革行動(dòng)。他們會(huì)下決心正視現(xiàn)有的問題，思考如何解決這些問題，改變自己的行為，調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略和文化。然而，如果領(lǐng)導(dǎo)者 覺得需要加快改革步伐，那么他們可以借鑒個(gè)人轉(zhuǎn)變過(guò)程，策劃一起激發(fā)事件。

方法有很多，比如，在度假勝地搞一次聚會(huì)，高管層在會(huì)上宣布變革計(jì)劃；舉辦一系列工作坊或者研討會(huì)；邀請(qǐng)外部顧問主持一次大會(huì)。不管形式如何，這樣的活動(dòng)應(yīng)該發(fā)起一場(chǎng)高管層（特別是CEO以及執(zhí)行委員會(huì)成員）與下屬之間的戰(zhàn)略對(duì)話，并把焦點(diǎn)放在戰(zhàn)略對(duì)話上。

與個(gè)人轉(zhuǎn)變一樣，公布打算也可以加強(qiáng)人們對(duì)組織變革的承諾。然而，僅僅公布打算是不夠的，還要說(shuō)清準(zhǔn)備如何為組織變革作貢獻(xiàn)。換句話說(shuō)，必須有后續(xù)步驟，形式也許是詳細(xì)的個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃。

策劃激發(fā)事件的一個(gè)很大好處是，深入貫徹“敵人就是我們自己”的理念——把當(dāng)前的困境歸咎于別人，是無(wú)助于解決問題的。

在策劃激發(fā)事件之前——考慮到激發(fā)事件對(duì)變革的潛在影響——公司經(jīng)理人必須全力解決變革領(lǐng)導(dǎo)力問題。這個(gè)問題很難解決，尤其是當(dāng)具體問題是CEO是否有能力推動(dòng)變革的時(shí)候。看看那些成功實(shí)施了重大變革的組織，我們可以看到，它們一般引入了一個(gè)外部人來(lái)發(fā)動(dòng)變革。這往往是個(gè)比較好的選擇，因?yàn)橥獠咳瞬幌駜?nèi)部人那樣受組織老一套做法的限制，更容易推動(dòng)變革。

6.改變精神氣質(zhì)

拋棄老一套做法，主要涉及的并非認(rèn)知，而是情緒。我們觀察到，組織變革，像個(gè)人轉(zhuǎn)變一樣，往往從騷動(dòng)開始。隨著焦慮水平的上升——有時(shí)變成恐慌（例如，那些擔(dān)心失去工作的人）——正常的組織活動(dòng)漸漸停止，或者變得像走形式。面對(duì)變革提議，人們停止創(chuàng)新，只用熟悉的方法做事，一切事情按慣例處理。在這個(gè)早期階段，很少有人準(zhǔn)備好了去接受必須改變做事方式的觀念。

受到極大震動(dòng)后，組織中的人也許退化到依賴模式或者戰(zhàn)—逃模式。

采取依賴模式的人，也許希望（并且想象）有個(gè)無(wú)所不能的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)?yè)軄y反正。他們的依賴也許還表現(xiàn)為被動(dòng)，也就是缺乏能動(dòng)性。

另外一方面，戰(zhàn)模式，特點(diǎn)是遷怒，也就是，把事情歸咎于別人。退化到戰(zhàn)模式的人，經(jīng)常表現(xiàn)得火氣很大、怨念很深。然而，這些情緒往往并不是指向公司本身（也不是公司中的人和做法），而是指向可以用來(lái)譴責(zé)的“別人”—客戶、供應(yīng)商、政府、競(jìng)爭(zhēng)者。采取戰(zhàn)模式的人，也許很難看到自己的責(zé)任，相反，他們把精力浪費(fèi)在勾心斗角、爭(zhēng)權(quán)奪勢(shì)上，不去面對(duì)真正的問題。

還有一些人，既不退化到依賴模式，也不退化到戰(zhàn)模式，而是采用逃模式。有些人在組織剛剛顯示出陷入困境的跡象時(shí)，就離開了；另外一些人，僅僅是退縮，不再參加公司的活動(dòng)，把注意力轉(zhuǎn)移到其他事情上。

這三個(gè)行為模式如果持續(xù)下去，那么要不了多久就會(huì)給組織造成非常危險(xiǎn)的后果。有些組織比較幸運(yùn)，促變者足智多謀，在這樣的組織，員工明白：奇跡不是等來(lái)的，助人者自助；扭轉(zhuǎn)局勢(shì)所需的行動(dòng)，得由他們自己而不是別人去采?。坏种谱兏镆稽c(diǎn)兒用都沒有。隨著組織中越來(lái)越多的人這樣想，整個(gè)公司的精神氣質(zhì)開始轉(zhuǎn)變。阻抗化解了，對(duì)新現(xiàn)實(shí)的探索開始了，哪怕對(duì)喪失的哀慟還未結(jié)束。

組織轉(zhuǎn)變的下個(gè)階段（也是最后階段），調(diào)整完畢，人們接受了新的做事方式，認(rèn)識(shí)到了它的優(yōu)勢(shì)，正在努力學(xué)習(xí)它。他們內(nèi)化了新的價(jià)值觀和態(tài)度，對(duì)未來(lái)的態(tài)度變得更積極。

領(lǐng)導(dǎo)者必須明白，破舊立新是需要時(shí)間的，面臨組織變革，人們需要時(shí)間哀悼過(guò)去。有效的領(lǐng)導(dǎo)就是一門平衡術(shù)，特別是在變革時(shí)期。領(lǐng)導(dǎo)的兩大角色是，描繪愿景、鼓勵(lì)自主、激勵(lì)士氣的魅力偶像，建立恰當(dāng)結(jié)構(gòu)和獎(jiǎng)懲制度的設(shè)計(jì)師。有效擔(dān)任這兩大角色的領(lǐng)導(dǎo)層，將十分有助于重建組織。

曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯（荷），歐洲工商管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力方面的臨床教授、國(guó)際組織心理分析研究學(xué)會(huì)的創(chuàng)始人之一；