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民企財務(wù)大亂局-降本是企業(yè)管理的一面鏡子 和改革開放初期民營企業(yè)借著經(jīng)濟(jì)、政策、人口等紅利野蠻生長不同，當(dāng)下各行業(yè)“內(nèi)卷”的形勢下，民營企業(yè)老板開始開始重視企業(yè)管理，但是他們理念中的企業(yè)管理，是建立在過去野蠻生長下的“野心優(yōu)雅”式的管理。 所謂“野心優(yōu)雅””式的管理，也就是管理的核心還是野蠻生長方式下的理念，只是在披上了優(yōu)雅的外衣，這些外衣包括不限于西方的KPI、OKR績效管理工具，以及稻盛和夫的管理理念，比如阿米巴經(jīng)營方式。 我們知道管理不能“照貓畫虎”，就算畫的像那也是紙老虎。因此對于民營企業(yè)來說，如果不進(jìn)行自我革命，不對在過往各種紅利下累積的財富下進(jìn)行徹底思考，很可能把外在的紅利當(dāng)成個人管理經(jīng)驗，把歷史發(fā)展當(dāng)成個人成功，那么管理者學(xué)再多的管理學(xué)也只是徒勞。 以降本增效來說，核心是建立現(xiàn)代企業(yè)管理理念下開展降本增效，而不只是以面對供應(yīng)鏈的自身強(qiáng)勢地位，或以面對員工的強(qiáng)權(quán)地位來進(jìn)行降本。 一、當(dāng)降本只是砍價，那只是成本轉(zhuǎn)嫁。 對于降本很多人認(rèn)為就是砍價，就如小李飛刀一樣，刀無虛發(fā)，刀刀要了供應(yīng)商的命。其實(shí)很多時候采購降價，主要靠企業(yè)在市場中的地位，如果企業(yè)占據(jù)強(qiáng)勢地位，那么談判籌碼大，供應(yīng)商愿意挨刀的意愿也就強(qiáng)烈。 因此很多企業(yè)主要從采購降價出發(fā)，甚至不少企業(yè)為了考核采購部降價設(shè)定“年降價”類指標(biāo)。如果按照有的企業(yè)年降價5-10%，每年按照這個比例，甚至逐年加碼，那么是不是某一天可以實(shí)現(xiàn)“零成本”？很顯然我們知道這是不可能的，但是為什么老板們總認(rèn)為供應(yīng)商可以降本，而采購人員認(rèn)為沒有降本的空間了。 因為老板以其個人經(jīng)驗，一方面無法了解供應(yīng)商真實(shí)成本，另一方面采購最容易發(fā)生舞弊，舞弊直接導(dǎo)致公司需要承擔(dān)這部分采購成本。所以只有通過降本指標(biāo)不斷給采購員施加壓力，讓采購成本透明化，讓采購灰色地帶被顯現(xiàn)出來。 所以，老板們面對采購降本，一是采購崗位安排自己人擔(dān)任，讓舞弊無法發(fā)生；一是通過不斷給采購人設(shè)定考核指標(biāo)，讓采購人員盡可能不去吃回扣。 首先，把采購崗位讓“自己人”擔(dān)任，能否達(dá)到降本的效果？ 彼得德魯克說過：“效率是以正確的方式做事，而效能則是做正確的事。對企業(yè)而言，不可缺少的是效能，而非效率?！?/span> 也就是，老板把其認(rèn)為的重要崗位安排“自己人”，其只能正確的方式做事，按照采購的目的來說，能夠按期按質(zhì)將材料采購回來就不錯了。而要做正確的事，則在按期按質(zhì)完成采購事項基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)降本的目的可能是老板的“自己人”無法勝任的。更直白來說，采購崗位安排“自己人”，基于信任，只能說大概率上不會吃回扣，但是如果專業(yè)能力不勝任，站在企業(yè)整體降本來說，也是另外一種“回扣”。 采購人員如果是老板的“自己人”，你時常會發(fā)現(xiàn)他們會以老板的視角看問題，當(dāng)然相比較其他員工來說，責(zé)任心是很強(qiáng)，但是更多的時候是給別人帶來壓迫感。作為采購員他們只是強(qiáng)調(diào)我是老板的親戚，所以我一切都必須為老板考慮，而沒有基于企業(yè)現(xiàn)有市場地位，采購能力進(jìn)行采購作業(yè)。 與供應(yīng)商溝通，時常給人的語氣，似乎在說：“愛賣不賣，不賣滾蛋，大把的供應(yīng)商有的賣”。這與老板掛在罵員工“愛干不干，不干滾蛋，大把人搶著干”的語氣何其相似。因此很多時候，“自己人”這種簡單粗暴的溝通方式，直接把供應(yīng)商堵死，更別說開發(fā)供應(yīng)商了。這種語氣和做事方式背后，體現(xiàn)的是企業(yè)對于降本，還停留在通過企業(yè)現(xiàn)有市場地位等因素，通過把成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商的方式尋求最低成本。從長遠(yuǎn)來看，這并不能建立企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢，如果后續(xù)企業(yè)市場地位發(fā)生變化，整體行業(yè)發(fā)展遇到阻力，那么企業(yè)就無法基于行業(yè)本身帶來的優(yōu)勢，利用“轉(zhuǎn)嫁”的方式實(shí)現(xiàn)降本增效。 要知道采購的最終目的是，將采購按期按質(zhì)交付給生產(chǎn)，最后生產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)交期、產(chǎn)能、品質(zhì)、成本最優(yōu)化。如果忘掉了生產(chǎn)的最終目的（實(shí)現(xiàn)交期、產(chǎn)能、品質(zhì)、成本最優(yōu)化），最終“自己人”只會坑自己人。 因此企業(yè)需要提升內(nèi)在的降本增效能力，而不是把行業(yè)或者外部經(jīng)濟(jì)賦予的能力當(dāng)成企業(yè)自己的能力（很多行政事業(yè)單位的人員容易陷入這種狀況中）。就像很多人會把公司的能力當(dāng)成個人的能力（比如張三是某某五百強(qiáng)企業(yè)的財務(wù)，然后陶醉在想象中的五百強(qiáng)企業(yè)財務(wù)能力中），把平臺賦予的能量當(dāng)成個人的能量（比如李四是國企財務(wù)融資崗，把國企本身具有的融資能力，當(dāng)成是個人融資能量和融資能力），喪失了自我核心能力的養(yǎng)成，最終迷失在自我想象的能力中。 其次，不斷給采購人設(shè)定考核指標(biāo)，讓采購人員盡可能不去吃回扣是否可行？ 在沒有現(xiàn)代管理理念的老板認(rèn)知里，安排自己人能夠?qū)⒉少徎乜鄣玫接行У目刂啤５抢习逵袝r候老板家里也沒有這么多“自己人”，于是通過設(shè)定各種制度、各種指標(biāo)，讓采購員吃回扣的空間被擠壓。 曾在一企業(yè)，半年之內(nèi)換過三個采購負(fù)責(zé)人，每一個人都是在試用期內(nèi)（一到二個月內(nèi)）被老板干掉的。干掉的理由就是各項考核指標(biāo)未達(dá)到老板設(shè)定的目標(biāo)，當(dāng)然其中最重要的就是降本的目標(biāo)。 最后一任采購負(fù)責(zé)人是“活”的時間最長的，第一個月按照老板要求，對某項物料進(jìn)行降本，達(dá)到了老板要求的指標(biāo)。但老板并沒有滿意，老板認(rèn)為既然這么容易降本，那么說明供應(yīng)商其他物料還存在降本的空間。于是第二個月繼續(xù)加大力度，很顯然成本不是可以無限制下降的，但是采購負(fù)責(zé)人不想在試用期被干掉，怎么辦？這次要求對的其他料降本，采購員學(xué)聰明了，和供應(yīng)商協(xié)商好，先提價后降價。 老板也不傻，于是制定一系列考核指標(biāo)，要求財務(wù)每月按照指標(biāo)對采購負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核。當(dāng)時針對采購考核的指標(biāo)主要包括但不限于以下內(nèi)容：
對于降本，老板和采購人員都是摸著石頭過河，至于里面水有多深，降本的空間有多大，可能老板和采購員都不清楚。因此老板除了一次次按照表格指標(biāo)強(qiáng)化對采購人員考核之外，就是讓財務(wù)部與采購部形成內(nèi)部制衡，實(shí)際上就是“挑起群眾斗群眾”。 老板認(rèn)為對于采購部的考核指標(biāo)，如果沒有其他部門介入很可能會落入采購部自說自話的狀況。所以必須財務(wù)部強(qiáng)化對采購降本的監(jiān)督，而且當(dāng)時老板說了“采購降本如果沒有形成效果，財務(wù)部也要受到牽連，接受相關(guān)處罰”。 在這種“牽制”和“處罰”的管理理念下，其實(shí)很難將事情做好。比如財務(wù)部發(fā)現(xiàn)采購吃回扣了，財務(wù)部是匯報還是不匯報？匯報給老板，可能有兩種結(jié)果，一種是采購部地位難以撼動，雖然采購和財務(wù)部同時接受處理，但最終財務(wù)成為背鍋俠，一種是老板叫你處理這個事情，以后采購部存在回扣問題，可能都會認(rèn)為是財務(wù)部監(jiān)督工作內(nèi)做到位。如果是這樣，財務(wù)人大概率是睜一只眼閉一只眼，認(rèn)為多一事不如少一事。因為管理如果是“連坐”和“處罰”，那么只會考驗人性，而人性是經(jīng)不起考驗的，多數(shù)時候大家都會為了自保，把個人利益放在首位，而放棄公司利益。 當(dāng)企業(yè)管理只是一味強(qiáng)調(diào)懲罰時，只會把員工逼上“梁山”，管理如果是反人性的，那么一定會遭到反噬。但是民營企業(yè)管理者為什么喜歡簡單粗暴的“砍”成本方式呢？因為這種方式不需要管理理念，簡單直接且短期有效，但是這恰恰如一面鏡子，照出來民營企業(yè)在管理上“短視”的 樣子。 所以只是不斷地以指標(biāo)給采購施壓，材料降本是難以真的實(shí)現(xiàn)的。所以采購降本必須以激勵方式，引導(dǎo)采購部朝著正向改善出發(fā)，設(shè)定三個維度的降本目標(biāo)（必保值、目標(biāo)值、理想值），針對不同降本結(jié)果設(shè)定獎勵，在公司和部門之間分享。同時讓三個維度的降本目標(biāo)根據(jù)實(shí)際情況，不斷地進(jìn)行更新設(shè)定。就不如減員增效一樣，原來某工序需要三個人，現(xiàn)在通過精益生產(chǎn)改為2個人，如果不對現(xiàn)有崗位2人有一定的激勵措施，很可能剩下的2人有抵觸情緒，如果將減員增效的收益對剩下崗位人員進(jìn)行分享，則會出現(xiàn)不同的效果。但是為什么實(shí)務(wù)中，都不會將減員增效帶來的收益給予員工激勵呢？很多時候，也就是管理者掛在嘴邊的話“愛干不干，不干滾蛋，三條腿的蛤蟆少見，兩條腿的人是太多了”，透露出管理者對于降本思維，還是停留在野蠻生長的時期。 但是我們要知道，降本如果只是砍價，不斷砍價，那只是成本轉(zhuǎn)移而已，企業(yè)的成本低了，供應(yīng)商的成本就高了，或者說供應(yīng)商將成本轉(zhuǎn)嫁到其他地方（如產(chǎn)品質(zhì)量、后續(xù)服務(wù)等等）。 二、基于產(chǎn)業(yè)鏈的降本，才能降本增效。 如果降本只是砍價，一則會陷入成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商了，但是供應(yīng)商也會通過其他途徑轉(zhuǎn)嫁回來。二則會導(dǎo)致成本降低陷入“按下葫蘆浮起瓢”的問題，也就是采購成本降下來，但是后續(xù)產(chǎn)品質(zhì)量成本，付款賬期縮短資金時間增加等問題，也就是最終成本在采購材料金額降低，而在其他地方增加。 因此降本必須站在產(chǎn)業(yè)鏈的角度來思考，產(chǎn)業(yè)鏈的角度分為內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈和外部產(chǎn)業(yè)鏈，外部產(chǎn)業(yè)鏈也就是供銷雙方進(jìn)行成本考慮，基于客戶需求設(shè)定目標(biāo)成本；基于綜合成本（采購金額、賬期、質(zhì)量、售后服務(wù)、交付速度等選擇供應(yīng)商。內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈也就是從研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、倉儲多環(huán)節(jié)進(jìn)行成本考慮。 基于產(chǎn)業(yè)鏈的降本邏輯如下圖所示：
所謂基于產(chǎn)業(yè)鏈的降本，也就是成本不是“砍”的理念，而是在客戶與供應(yīng)商外部產(chǎn)業(yè)鏈基礎(chǔ)上，基于目標(biāo)成本的設(shè)定，進(jìn)行內(nèi)部管理優(yōu)化，制定各部門成本改善和降本空間。 很多時候，企業(yè)降本是眉毛胡子一把抓，為了降本而降本。成本是為了獲得一定利益的代價，如果一味的砍各部門成本，沒有建立目標(biāo)成本下的降本，很可能會出現(xiàn)降本卻出現(xiàn)降利潤的現(xiàn)象。 比如很多企業(yè)的成本其實(shí)在研發(fā)設(shè)計階段就已經(jīng)定型了，后續(xù)采購、生產(chǎn)等階段的降本是無法觸及根本的。但是很多時候，研發(fā)階段降本并沒有形成內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈的溝通銜接，就如同業(yè)務(wù)招待費(fèi)費(fèi)，在招待前菜單是研發(fā)部一個部門制定的，其他部門沒有參與，業(yè)務(wù)招待發(fā)生后，叫其他部門進(jìn)行降本，很顯然是不現(xiàn)實(shí)的。 同時基于產(chǎn)業(yè)鏈的降本，一定要各部門協(xié)同合作，而不能成為某個部門的事情。實(shí)務(wù)中很多企業(yè)把降本當(dāng)成財務(wù)部門的事情，傳統(tǒng)財務(wù)只是被動接收數(shù)據(jù)，進(jìn)行數(shù)據(jù)處理的一個崗位，就算“業(yè)財融合”下，財務(wù)也無法對業(yè)務(wù)完全了解，財務(wù)更多只是利用財務(wù)管理工具介入業(yè)務(wù)部門。 但是我們知道，所謂協(xié)同配合寫出來容易，說出來大家都會，具體落實(shí)可能需要一定的方法。比如我們可以將本企業(yè)各部門降本項目，以關(guān)聯(lián)獎懲建立關(guān)系。
以鋼材加工降本為例，如果需要提高成材率：1、規(guī)范加熱爐操作，減少氧化燒損；2、規(guī)范軋制操作，減少生產(chǎn)事故，減少軋廢甩廢（不軋制低溫鋼，解決堆鋼現(xiàn)象）；3、加強(qiáng)設(shè)備管理和維護(hù)，保證生產(chǎn)正常進(jìn)行，減少設(shè)備事故率。那么降本也需要從這些方面下手，鋼材加工中心的獎懲，也與設(shè)備科、軋制操作、加熱爐操作關(guān)聯(lián)，這幾個部門協(xié)同配合形成利益聯(lián)盟才能將降本落到實(shí)處。 基于基于產(chǎn)業(yè)鏈的降本相關(guān)內(nèi)容較多，此文篇幅所限就不過多闡述。每個企業(yè)需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的降本意識，建立提升企業(yè)管理，構(gòu)建良性降本措施，最終實(shí)現(xiàn)降本增效，降本增收的目的。 理論上來說基于價值鏈的降本是最能觸及降本核心的，但是為什么企業(yè)不這么做（不愿意或不想）呢？因為基于價值鏈的降本，需要提升企業(yè)管理能力，需要各部門協(xié)調(diào)配合，且短期內(nèi)可能不應(yīng)當(dāng)立馬見效。而砍采購成本，砍報銷，砍員工相關(guān)的費(fèi)用則相對簡單很多，很可能是“談笑間，成本灰飛煙滅”。這恰恰也說明了，企業(yè)如何降本反映了企業(yè)管理是什么樣子，所以降本是企業(yè)管理的一面鏡子。 民企財務(wù)大亂局系列： 2.民企財務(wù)大亂局--民企運(yùn)作的面子、骨子、里子 |
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