|
財務(wù)分析之業(yè)財融合下的數(shù)據(jù)探因 做財務(wù)分析我們都知道，我們必須找到數(shù)據(jù)背后的真因，然后改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營。因此如何找到數(shù)據(jù)背后的真因顯得非常重要。我們不管是在生活中還是財務(wù)分析上，大家都知道凡事多問幾個為什么，有助于找到真因。 因此5why分析法，又稱"5問法"，成為了相關(guān)分析的工具。五問法也就是對一個問題點連續(xù)以5個"為什么"來自問，以追究其根本原因。這種方法最初是由豐田佐吉提出的;后來，豐田汽車公司在發(fā)展完善其制造方法學(xué)的過程之中也采用了這一方法。 豐田汽車公司前副社長大野耐一曾舉了一個例子來找出停機的真正原因 問題一:為什么機器停了? 答案一:因為機器超載，保險絲燒斷了。 問題二:為什么機器會超載? 答案二:因為軸承的潤滑不足。 問題三:為什么軸承會潤滑不足? 答案三:因為潤滑泵失靈了。 問題四:為什么潤滑泵會失靈? 答案四:因為它的輪軸耗損了。 問題五:為什么潤滑泵的輪軸會耗損? 答案五:因為雜質(zhì)跑到里面去了。 經(jīng)過連續(xù)五次不停地問"為什么"，才找到問題的真正原因和解決的方法，在潤滑泵上加裝濾網(wǎng)。 類似這種五問法，還有這個案例。工廠車間地上漏了一大片油。常規(guī)的處理方式就是先清理地上的油，最多再檢查一下，機器哪個部位漏油，換掉有問題的零件就好了。但“五個為什么”方法會引導(dǎo)員工繼續(xù)追問： 為什么地上會有油（一問）？因為機器漏油了。 為什么機器會漏油（二問）？因為一個零件老化，磨損嚴重，導(dǎo)致漏油。 為什么零件會磨損嚴重（三問）？因為質(zhì)量不好。 為什么要用質(zhì)量不好的零件（四問）？因為采購成本低。 為什么要控制采購成本（五問）？因為節(jié)省短期成本，是采購部門的績效考核標準。 很多財務(wù)分析或者管理會計的培訓(xùn)喜歡把作為追蹤事物背后原因的經(jīng)典例子。從這個故事中我們能學(xué)到的是“刨根問底”的精神，以及對于事物真因的探究。但是我們?nèi)菀紫萑胝`區(qū)，比如認為提五個問題就可以找到問題本質(zhì)；比如用主觀推測（推論）代替客觀事實來描述問題/分析問題；比如認為每一個為什么永遠只有一個原因與之對應(yīng)，而實際上一個問題之所以發(fā)生往往是多個原因的共同結(jié)果。所以如何把透過現(xiàn)象認識到本質(zhì)的能力，轉(zhuǎn)為實際中可以運用，其實并沒有那么簡單。 此前財務(wù)分析文章，我提到分析需要找到數(shù)據(jù)背后的原因。但是對于如何找到數(shù)據(jù)背后的真因，其實并不是那么簡單。主要原因有這些：財務(wù)人員無法深入了解業(yè)務(wù)，會出現(xiàn)就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)的現(xiàn)象；業(yè)務(wù)人員基于自身利益考慮會釋放數(shù)據(jù)“煙霧彈”；在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)結(jié)果之間的關(guān)系，多數(shù)時候并不是因果，而是相關(guān)性。 一般大家對于透過數(shù)據(jù)追蹤真因，都認為是在分析時，再去追蹤各種可能的原因。比如通過經(jīng)營分析會，通過詢問業(yè)務(wù)人員，通過追蹤業(yè)務(wù)的過程。但是這些時候追蹤動作，有幾個天然的問題，比如數(shù)據(jù)的煙霧彈、假數(shù)據(jù)、無關(guān)數(shù)據(jù)等會干擾追蹤事物真因。五問要落地見效，有個兩個重要的問題：一是詢問者要問的巧，二是被詢問者愿意如實回答。 因此與其“五問”，不如“四建”。我個人認為的四建：建立成本追蹤框架、建立業(yè)務(wù)活動地圖、建立線索指標，建立原因清單。 一：構(gòu)建成本追蹤框架 我們知道影響材料成本主要是材料數(shù)量和材料價格，因此當(dāng)我們在分析材料成本時，我們需要從數(shù)量和價格出發(fā)追蹤問題，但是價格追蹤部門是采購部，數(shù)量則可能是從研發(fā)（BOM）、采購、倉儲、生產(chǎn)、銷售各部門相關(guān)。 如果我們進一步定位，材料數(shù)量是直接生產(chǎn)車間的問題，比如是本月生產(chǎn)車間損耗導(dǎo)致用量異常。然后我們和車間負責(zé)人說“根據(jù)數(shù)據(jù)對比分析，本月材料耗用量異常，你們?nèi)プ粉檰栴}吧”或者說“根據(jù)數(shù)據(jù)對比分析，本月材料耗用量異常，你們查一下具體什么原因”。生產(chǎn)車間負責(zé)人很可能是這么回答：“我們沒有問題呀，材料損耗那可能就是材料本身有問題嘛，你們?nèi)柌少彶亢昧恕?，或者說：“你們財務(wù)部算的損耗率有問題，或者當(dāng)初制定的損耗率有問題”。 于是追蹤問題真因，通過五問法，可能第二第二問就戛然而止，無法深入進行下去了。問題出在哪了呢？是生產(chǎn)部門不配合財務(wù)部（其他部門天然不會配合財務(wù)），還是財務(wù)不夠強勢（以為財務(wù)可以利用手上的權(quán)利強勢推動問題的，很大可能是被強勢反噬）。 其實我們應(yīng)該自己先搭建一個問題追蹤框架，也就是我們?nèi)ヒ粋€陌生的城市，我們當(dāng)然可以去問路人，但是路人可能也不是不清楚，或者路人故意告訴你錯誤消息。所以我們必須有一個地圖或者地圖APP。 所謂業(yè)務(wù)財務(wù)融合，如果這種融合只是財務(wù)去問業(yè)務(wù)，或者財務(wù)去找業(yè)務(wù)要數(shù)據(jù)。財務(wù)無法獲得第一手真實的信息或數(shù)據(jù)。因此我們?nèi)诤蠘I(yè)務(wù)的第一步，是財務(wù)先要練就內(nèi)功，先搭建財務(wù)視角下的了解業(yè)務(wù)框架。 對于業(yè)財融合下的財務(wù)分析也是如此。比如對于生產(chǎn)部與成本有關(guān)的問題，需要建立如下框架。(以下框架只是舉例，具體企業(yè)可以對每一項內(nèi)容進行細化）
備注：人機料法環(huán)是對全面質(zhì)量管理理論中的五個影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素的簡稱。“4M”：人員（Man） 機器（Machine） 物料（Material） 方法（Method），“1E”：環(huán)境（Environment）。 人：指制造產(chǎn)品的人員； 機：指制造產(chǎn)品所用的設(shè)備； 料：指制造產(chǎn)品所使用的原材料； 法：指制造產(chǎn)品所使用的方法； 環(huán)：指產(chǎn)品制造過程中所處的環(huán)境。
二：建立業(yè)務(wù)活動“地圖” 有了“成本框架”之后，是不是我們就可以直達目的地呢？其實并不一定，很多犄角旮旯的地方，地圖和APP可能未涉及到，所以還需要具體通過詢問等方式，了解業(yè)務(wù)。 在業(yè)務(wù)財務(wù)融合下，財務(wù)人都知道我們要了解業(yè)務(wù)，可是如何了解？是跑去車間隨便一問？很大概率，車間對財務(wù)人員不予理睬或者愛答不理。了解到什么程度？企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，涉及產(chǎn)銷研，如果要求財務(wù)對于每個業(yè)務(wù)都要了如指掌那是絕對不可能的。所以我們必須以財務(wù)視角，去了解我們關(guān)注的業(yè)務(wù)活動。 所以問也要有節(jié)奏和設(shè)計，所以好的設(shè)計就是好的結(jié)果。對于如何問，我們先要在設(shè)計一套我們需要了解的東西。比如要了解車間日?；顒樱覀冃枰獜某杀竞怂阋约俺杀居绊懡嵌?，去發(fā)掘一下問題（包括不限于）。
是不是我們設(shè)計出如上表格問題，就沖去車間？其實如果這樣，車間人員以為你是老板派來的奸細，是要對他們的工作進行監(jiān)督。 所以我們首先要取得車間負責(zé)人的認可，通過拜訪車間負責(zé)人，表達自己的目的，以郵件等方式，闡明目的和了解方式，以及需要了解到問題。然后可以組織車間相關(guān)人員面對面會議、問卷調(diào)查方式、現(xiàn)場走訪等方式，了解相關(guān)問題。 三：建立線索指標 有了成本追蹤框架、具體業(yè)務(wù)活動了解后，還需要搭建線索指標，才能利于日后真因探究。這里說的線索指標，嚴格來說其實就是過程指標，通過對于生產(chǎn)作業(yè)過程中建立線索指標，檢測這些指標是否異常，則可以發(fā)現(xiàn)作業(yè)過程中存在的問題。 我們知道生產(chǎn)制造必須關(guān)注：生產(chǎn)計劃、產(chǎn)能、質(zhì)量、交期。但是這些指標是最后的結(jié)果指標，就如同企業(yè)年度戰(zhàn)略計劃（年度生產(chǎn)總值：保證目標：7300萬，爭取目標：7960萬），這種戰(zhàn)略下的結(jié)果指標，對于進一步追蹤原因意義不大，所以必須設(shè)定生產(chǎn)過程中的指標。 比如生產(chǎn)過程中可以設(shè)定 如下表指標：
以上每一個生產(chǎn)過程指標，就是對于作業(yè)活動的是否異常的線索，可以根據(jù)這些指標較快的發(fā)現(xiàn)每個作業(yè)活動可能存在的問題。 比如通過交貨達成了問題分析，發(fā)現(xiàn)關(guān)于交貨期問題：同比之前的下單進度看，今年增長了5%的訂單；而交貨量卻下降了9%，由此反映交貨期太慢，后續(xù)訂單會持續(xù)增加，交貨存在嚴重問題。此時財務(wù)提供數(shù)據(jù)支撐，相關(guān)部門必須對此進行回應(yīng)。如果沒有這些過程指標（線索指標），生產(chǎn)車間負責(zé)人員可以通過甩鍋辦法（人力部門招聘的問題，導(dǎo)致人手不夠），或者通過解釋為交貨量下降是因為計劃排產(chǎn)問題。但是繼續(xù)追蹤發(fā)現(xiàn)其實同樣的人力成本，上月交貨卻沒有下滑，本月為何下滑，于是逼迫車間對此繼續(xù)追蹤問題真因。 當(dāng)然我們還可以通過KPI指標，細化對于生產(chǎn)作業(yè)的關(guān)注，比如舉例生產(chǎn)車間指標（如下表所示）
有了這些指標，開篇提到的“5W”法才有可能落地，否則財務(wù)人員別說五問了，一問時，生產(chǎn)人員一句不知道，可能讓我們止步1W處。有了這些線索指標，我們擺出數(shù)據(jù)，講道理，然后生產(chǎn)部釋放數(shù)據(jù)煙霧彈，利用信息不對等，利用其它借口的可能性就縮小了。 以上的過程指標（線索指標），其實就像是醫(yī)生看病，醫(yī)生先讓你驗血，根據(jù)各項血液指標，進行進行分析。當(dāng)然這些指標有的時候正?；蛘弋惓?，也不一定能夠直達問題本質(zhì)，找到問題真因。所以我們還需要病人自己記錄個人問題清單，也就是這些日子有哪些行為，哪些異樣，哪些感受等等。這就是下面講的建立原因清單。 四：建立原因清單 第三點是建立線索指標，也就是讓了解業(yè)務(wù)有了數(shù)據(jù)抓手。對于了解業(yè)務(wù)，現(xiàn)在在業(yè)財融合下，是個人都會喊口號。但是大家缺乏具體怎么做的手段，所以在第三點建立線索指標的基礎(chǔ)上，繼續(xù)建立原因清單。 對于追蹤數(shù)據(jù)背后的原因，我們很多人都認為追蹤原因是在數(shù)據(jù)分析之后進行，其實這是有問題的。我們應(yīng)該在數(shù)據(jù)之前就建立原因清單，而不是等著數(shù)據(jù)發(fā)生后，通過所謂“5W”，或者其他事后分析工具，去反推各種原因。 比如我們通過對于單位機臺的產(chǎn)值，發(fā)現(xiàn)本月機器生產(chǎn)效率不高，對于機器生產(chǎn)效率不高，我們其實應(yīng)該構(gòu)建一套問題清單，而不是通過數(shù)據(jù)比對之后，再去盲人摸象一樣去追蹤數(shù)據(jù)背后的原因。
如上表所示，有了原因清單之后，我們按照大類，再細分小類，最后找到問題真因。如果不建立問題清單，要么我們會被業(yè)務(wù)部門的借口所欺騙，要么我們會像無頭蒼蠅一樣，找不到問題的真因。 其實問題清單的思維方式，在企業(yè)管理中被廣泛運用。比如精益生產(chǎn)中，總結(jié)過七大浪費：第一種：等待的浪費、第二種：搬運的浪費、第三種：不良品的浪費、第四種：動作的浪費、第五種：加工的浪費、第六種：庫存的浪費、第七種：制造過多（早）的浪費。 七大浪費其實就是清單思維，將這些常見的浪費列示出來，這樣以后出現(xiàn)異常，可以在這些里面尋找原因，然后進行規(guī)范。 如何建立原因清單，其實還是需要利用“三現(xiàn)”原則，所謂三現(xiàn)是現(xiàn)場、現(xiàn)實、現(xiàn)物——即一切從現(xiàn)場出發(fā)，針對現(xiàn)場的實際情況，采取切實的對策解決。 每個企業(yè)生產(chǎn)與組織方式不同，所以原因可能也不同，所以我們要建立問題清單，必須利用三現(xiàn)原則，制定和企業(yè)實際相符合的原因清單，而不是從哪里復(fù)制一套東西清單。 而且問題清單，一定是在平時就收集，根據(jù)三現(xiàn)原則把平日里，自己參加的各部門會議，到生產(chǎn)現(xiàn)場料及的情況，或者日工工作文件等，建立各種問題的聯(lián)系清單。 比如生產(chǎn)企業(yè)在管理周例會/月會議，或者相關(guān)文件中，財務(wù)部可能會看到如表格所示的問題，那么我們可以在這些問題下，建立本企業(yè)的原因清單。
以上表格中的事項，其實就是生產(chǎn)現(xiàn)場的一手信息，這些信息背后與我們成本分析息息相關(guān)，那么在收到這些信息時，我們就需要建立原因清單，在日后的財務(wù)分析中，就可以結(jié)合這些一線信息綜合分析，找到問題真因。 比如本周例會上提出： 關(guān)于制造車間：（1）行政人員支援生產(chǎn)工作的精神可嘉而不可長取，應(yīng)致力于提升本職工作效率。由技術(shù)、管理和財務(wù)相關(guān)部門人員分析解決員工不穩(wěn)定因素和訂單波動問題，人事部門也可給出相關(guān)方案建議。（2）加強品質(zhì)管理工作和保持良好設(shè)備運行條件，保證產(chǎn)品質(zhì)量。 那么在本月財務(wù)分析時，我們會關(guān)注人工成本、生產(chǎn)效率、返工返修、異常工單等數(shù)據(jù)。這樣在最終結(jié)果數(shù)據(jù)面前，相關(guān)部門的解釋可能不能自說自話，因為我們這邊已經(jīng)有了原因清單，相關(guān)部門想隨便找個借口掩蓋過去，可能并不是那么容易，我們也能最終找到問題背后的真因。 關(guān)于財務(wù)分析，本公眾號此前已經(jīng)寫過如下文章。 4：財務(wù)分析之從數(shù)據(jù)加工整理到洞察數(shù)據(jù)的距離 5：財務(wù)分析之構(gòu)建業(yè)務(wù)財務(wù)分析指標 11：財務(wù)分析之如何構(gòu)建立體化落地財務(wù)分析 16：財務(wù)分析之?dāng)?shù)據(jù)分析的三種境界 |
|
|
