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員工只有先接受領(lǐng)導(dǎo)者，才會(huì)接受他的愿景。須要培養(yǎng)雙方的信任感，也需要誠實(shí)和耐心。 作者：[美]約翰C.麥克斯維爾 羅伯特·格林里夫（Robert K.Greenleaf）在他的著作《仆人式領(lǐng)導(dǎo)》（The Serve as Leader）中提到： “高瞻遠(yuǎn)矚是領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)于他人的地方。領(lǐng)導(dǎo)者若是目光短淺、缺乏遠(yuǎn)見，便只是徒有虛名了。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者無法'引導(dǎo)’他人，亦不具備高效解決問題的能力，更不會(huì)有長久的仕途。由于對(duì)可能發(fā)生的事沒有預(yù)見性和疏于實(shí)施而導(dǎo)致很多領(lǐng)導(dǎo)者失策的例子已屢見不鮮?！?/span> 根據(jù)我過去20年的觀察，所有杰出的領(lǐng)導(dǎo)者都對(duì)他們要達(dá)成的目標(biāo)有明確的規(guī)劃。擁有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅富有使命感，而且會(huì)將這種使命感傳遞給員工，使他們耳濡目染，共同邁向同一目標(biāo)。集體利益高于一切，只有將個(gè)人私利擱置一旁，企業(yè)上下團(tuán)結(jié)一致、齊心協(xié)力才能達(dá)成目標(biāo)。 有人曾經(jīng)問海倫·凱勒（Helen Keller）:“比起生來失明，更惡劣的是什么？”她回答說：“看見，卻沒有遠(yuǎn)見?！?/span> 可悲的是，很多領(lǐng)導(dǎo)者處于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位卻不具備應(yīng)有的遠(yuǎn)見性。所有偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都具備以下兩點(diǎn)： 1. 知道自己去往何處； 2. 使他人信服且與之同行。 “愿景”這個(gè)詞在最近幾年出現(xiàn)的頻率較高。很多企業(yè)急迫地制定目標(biāo)愿景，主要原因有以下兩點(diǎn)： 第一，愿景能使企業(yè)與眾不同，團(tuán)結(jié)一致。在當(dāng)下競爭激烈的市場上，清晰的愿景能使企業(yè)在眾多大聲疾呼、招攬客戶的聲音中凸顯出重要的位置，也是企業(yè)存在的真正理由； 第二，愿景已取代原有的像盒子似的束縛員工主動(dòng)性的管理手冊，成為當(dāng)下最新的控制工具。在一個(gè)推崇權(quán)力分散的時(shí)代，愿景是將每一個(gè)人團(tuán)結(jié)、集中起來的關(guān)鍵。 我經(jīng)常問自己，是愿景成就了領(lǐng)導(dǎo)者，還是領(lǐng)導(dǎo)者造就了愿景？ 我相信是愿景在先。我認(rèn)識(shí)很多領(lǐng)導(dǎo)者，都因缺少愿景而喪失了領(lǐng)導(dǎo)力?？吹絼e人怎么做，大家也會(huì)怎么做——這是世界上最好的激勵(lì)法則。也就是說，我們的視域決定了我們的行為。 換言之，人們的成長和發(fā)展主要依賴于視覺的刺激。只要再加上愿景，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)有實(shí)現(xiàn)夢想的意愿和信心，且勢頭強(qiáng)勁。人們所要追隨的是有夢想且有能力將夢想有效傳達(dá)的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是一個(gè)單純的夢想。所以，起初雖是愿景成就了領(lǐng)導(dǎo)者，但隨著愿景的實(shí)施和發(fā)展壯大，領(lǐng)導(dǎo)者必須緊跟情勢，為追隨著他的員工肩負(fù)起責(zé)任。 愿景的四個(gè)層次： 1.徘徊者：毫無愿景。 2.跟隨者：有愿景但從未追求。 3.成就者：有愿景且付諸實(shí)現(xiàn)。 4.領(lǐng)導(dǎo)者：有愿景，在實(shí)現(xiàn)的同時(shí)幫助他人創(chuàng)建愿景。 愿景是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其團(tuán)隊(duì)人員和工作情況的清晰認(rèn)識(shí)。根據(jù)《領(lǐng)導(dǎo)力》（Leadership）雜志的調(diào)查顯示，將愿景傳達(dá)給員工是領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理中最令人沮喪的一項(xiàng)工作。 曾經(jīng)，我在一家脫口秀電臺(tái)擔(dān)任嘉賓。主持人在節(jié)目中間休息時(shí)向我哭訴了很多在傳達(dá)愿景方面的挫敗，他說：“我有愿景，但卻很難將它轉(zhuǎn)達(dá)給我的員工?！钡忠粋€(gè)事實(shí)無可否認(rèn)：那些能將目標(biāo)、愿景有效明確地傳達(dá)給員工的領(lǐng)導(dǎo)者所獲取的優(yōu)勢比其他領(lǐng)導(dǎo)者更大。他們的視域主要分為以下三個(gè)層次： 第一層次：洞察力。用真實(shí)的眼光查看事實(shí)。 第二層次：預(yù)見性。用洞察的眼光了解事情的發(fā)展。 第三層次：可行性。用卓識(shí)的眼光預(yù)料事情發(fā)展的可行性。 一個(gè)未來主義者只會(huì)停留在第三層次，一個(gè)預(yù)測者只會(huì)停留在第二層次，一個(gè)跟隨者只會(huì)停留在第一層次。但所有杰出的領(lǐng)導(dǎo)者則是集這三者于一身，聽取于跟隨者，引領(lǐng)于預(yù)測者，真正留存于未來主義者。 例如，一家企業(yè)將更改企業(yè)名稱設(shè)定為其目標(biāo)。那么，杰出領(lǐng)導(dǎo)者通過高超的見識(shí)就能給出企業(yè)的新名稱（第三層次）；憑借擁有洞察眼光的領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)推斷出企業(yè)的趨勢和傾向（第二層次）；而一般的、只會(huì)用眼睛查看事實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者只能看到企業(yè)發(fā)展的大致方向（第一層次）。 令人出乎意料的是，愿景的鑄就并非始于第三層次（宏偉藍(lán)圖），而是始于第一層次（短期目標(biāo)），且只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力擴(kuò)展到第二層次（下一個(gè)目標(biāo)）時(shí)，才能成功實(shí)現(xiàn)。 1 明確阻礙實(shí)現(xiàn)愿景的因素——第一層次 我們所觀察到的世界，是我們自己臆想的世界，并非世界的真實(shí)本質(zhì)。因此，當(dāng)實(shí)現(xiàn)愿景的過程中出現(xiàn)阻礙時(shí)，往往都要?dú)w咎于人為因素。以下是阻礙企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景的十類人。 1．能力有限的領(lǐng)導(dǎo)者 一切成敗皆系領(lǐng)導(dǎo)力。這句話已將愿景的鑄就闡述得很明確了。能力有限的領(lǐng)導(dǎo)者不是缺少遠(yuǎn)見，就是缺乏成功傳遞愿景的能力。 法國總理曾說過：“如果你要成就大事，就要吸引有王者風(fēng)范的人。如果你只是做些瑣碎之事，那么就只能招來無名小卒，而且還會(huì)引來重重麻煩?！?/span> 過了一會(huì)兒，他停頓片刻后，悲痛地?fù)u著頭說道：“我們現(xiàn)在就已被麻煩重重包圍?！?/span> 2．現(xiàn)實(shí)的思想者 蕭伯納（George Bernard Shaw）曾說：“很多人總是以現(xiàn)實(shí)的眼光看問題，然后又問'為什么’（刻板的思想者）；而我總是夢想著未發(fā)生的事，并且問'這是為什么呢’（思維活躍的思想者）?！?/span> 3．獨(dú)斷的言談?wù)?/span> 很多愿景無法實(shí)現(xiàn)，都要?dú)w結(jié)于人們的強(qiáng)硬武斷。如果一個(gè)人對(duì)某事持武斷肯定的態(tài)度，那么這個(gè)人對(duì)此事或是明察秋毫或是全然不知。但在大多數(shù)情況下，后者居多，獨(dú)斷者即使不了解任何細(xì)節(jié)還是會(huì)說些慣有言辭。 4．屢遭失敗者 大多數(shù)人不僅總是念念不忘過去的失敗，而且對(duì)于重新追求愿景也是憂心忡忡。正如他們的格言：“如果第一次你沒有取得成功，那么請毀掉你曾為之努力的所有證據(jù)。”因此，他們也摧毀了其他人重整旗鼓的勇氣。 5．容易滿足者 人們?yōu)楂@得舒適、可預(yù)見和安定的未來而不斷奮斗，但是舒適卻意味著滿足于現(xiàn)狀，可預(yù)見意味著冗長乏味，安定意味著不再有新的愿景。對(duì)于未孵出的知更鳥而言，最需要的便是溫暖的鳥巢，但當(dāng)它慢慢長出翅膀后，就須要去往更遠(yuǎn)的天空翱翔。正所謂：“生于憂患，死于安樂?！睂?duì)我們?nèi)祟愐彩侨绱恕?/span> 6．執(zhí)于傳統(tǒng)的人 英國一向重視對(duì)人的保護(hù)。約翰·巴克（John F.Barker）在報(bào)紙《點(diǎn)名》（Roll Call）中報(bào)道過這樣一個(gè)故事：不知是何原因，一名服務(wù)員每天都站在通往下議院的樓梯角處。后來，經(jīng)人調(diào)查得知，在當(dāng)初給這個(gè)樓梯刷漆時(shí)，這個(gè)服務(wù)員的祖父被分派到此工作——提醒客人當(dāng)心未干的油漆。從那以后，這個(gè)服務(wù)員一家三代便都是如此。 一名英國記者了解此事后，評(píng)論道：“油漆終究會(huì)干，但工作從未停止。” 7．尋覓領(lǐng)導(dǎo)者的人 有些人從不愿意離開人群，他們總是期望停留在人群中，人云亦云，從不走出人群，也從不敢跨向前沿。 真正的領(lǐng)導(dǎo)者卻只會(huì)存在于小眾群體中，因?yàn)樗麄兛偸潜却蟊娙后w思考得更長遠(yuǎn)。即使是大眾群體能迎頭趕上，這些領(lǐng)導(dǎo)者依然會(huì)繼續(xù)向前，依然在小眾群體中。 8．問題的感知者 有些人總是能感知到問題的所在。在一般情況下，當(dāng)你的目光不再注視前方的目標(biāo)時(shí)，問題或阻礙便會(huì)逐漸顯現(xiàn)。有意思的是，這些人認(rèn)為這種感知問題的能力是成熟的一種標(biāo)志。其實(shí)恰恰相反，這是一種缺乏目標(biāo)、愿景的表現(xiàn)。正是因?yàn)樗麄儫o法解決已出現(xiàn)的問題，才導(dǎo)致愿景中途夭折。 紅衣主教約翰·亨利·紐曼（John Henry Newman）說過：“如果一個(gè)人總是在坐等所有事情完美無缺、沒有瑕疵后才開始規(guī)劃未來的目標(biāo)，那么他將注定一事無成?！?/span> 9．自牟私利者 那些只為一己之私的人只在乎蠅頭小利，永遠(yuǎn)不會(huì)成就大事業(yè)。偉大的目標(biāo)只有通過眾人共同努力才能實(shí)現(xiàn)。自私自利的人則是愿景的破壞者。 10．失敗的預(yù)報(bào)者 有些人厘不清狀況，總是具備制造沖突和矛盾的能力，總是四處傳播悲觀的旋律。久而久之，這種陰影便在他們心里形成了這樣的情境——未來永遠(yuǎn)灰暗，時(shí)機(jī)永遠(yuǎn)不適，資金永遠(yuǎn)短缺。在他們的世界里，事事不順，事事無望。 這類人就如同在哈得孫河畔聚集觀看第一艘輪船起航的人一樣，有人總在說：“這船啟動(dòng)不了，這船行駛不了?！钡屡c愿違，這艘輪船不僅能夠起航，而且還在加速前進(jìn)。這個(gè)人馬上又說道：“他們肯定沒法讓輪船停止，肯定停不下來?！?/span> 這讓我想起了自己喜歡的一句中國諺語：己所不欲，勿施于人。 2 創(chuàng)造適宜的環(huán)境——第二層次 了解員工和他們生活的重心，有利于領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入第二層次，制定“下一個(gè)目標(biāo)”。這也是領(lǐng)導(dǎo)者開始影響他人、帶領(lǐng)他人拓展視野的根本條件。記住，如果只有領(lǐng)導(dǎo)者或少部分人能看到第三層次，那么也只有他們才知道引領(lǐng)他人視野的第二層次設(shè)立得是否正確。以下步驟是正確制定第二層次的要領(lǐng)。 1．與他們并肩工作 在傳遞你的愿景之前，讓員工先感受到你的心意。員工不會(huì)在乎你知道多少，除非他們知道你有多關(guān)心他們。 我再次強(qiáng)調(diào)：員工只有先接受領(lǐng)導(dǎo)者，才會(huì)接受他的愿景。須要培養(yǎng)雙方的信任感，也需要誠實(shí)和耐心。開始向他們所看到的目標(biāo)努力，去發(fā)現(xiàn)和尋找他們的夢想和心愿，并在企業(yè)愿景和員工個(gè)人目標(biāo)之間搭建一座橋梁，使雙方互惠互利。記住，如果你能幫助員工達(dá)成他們的愿望，他們也會(huì)同樣助你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。但只有在和他們形成牢固的合作關(guān)系后，才會(huì)促成這種雙贏的局面。 2．幫助他們繪制藍(lán)圖 我曾經(jīng)讀到過這樣一個(gè)故事。一位教師從未努力向?qū)W生解釋過他的愿景，只是讓學(xué)生站在一旁，自己揣摩。對(duì)我個(gè)人而言，我并非完全贊同這樣的合作關(guān)系，但有一點(diǎn)可以確信，即杰出的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過為他人繪制藍(lán)圖來說明自己的愿景。 美國現(xiàn)金出納機(jī)公司（National Cash Register）創(chuàng)始人約翰·帕特森（John W.Patterson）曾說：“我已用盡一生的時(shí)間來讓自己先有愿景，再帶領(lǐng)他人與我同行。因?yàn)樽屗嗣靼啄愕哪繕?biāo)是商業(yè)上取得成功的必要條件。愿景是我們共同的目標(biāo)。從更廣泛的意義上來講，我就是一個(gè)可視化機(jī)器?！?/span> 每一個(gè)偉大的愿景都包含著以下核心因素，而且每一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)讓員工理解、欣賞，并“看到”它們。 1.“地平線”，代表著眼界。領(lǐng)導(dǎo)者的眼界可以折射出員工能力的高低。每個(gè)人都可以自行決定他想要達(dá)到的高度，但你的責(zé)任依舊是在這“地平線”上繪出藍(lán)天。保羅·哈維說過：“盲人依靠他觸摸到的范圍來感知世界，無知的人依靠他的淺陋學(xué)識(shí)來認(rèn)識(shí)世界，而一個(gè)偉大的人則是依靠他的廣闊眼界來擁有世界?！?/span> 2.“太陽”，代表著溫暖和希望。陽光給人們帶來積極樂觀的態(tài)度。而領(lǐng)導(dǎo)者最主要的責(zé)任便是讓希望永遠(yuǎn)不要泯滅。拿破侖說過：“領(lǐng)導(dǎo)者即是希望的行為者?！?/span> 3.“山脈”，代表著挑戰(zhàn)。每個(gè)愿景都具有挑戰(zhàn)性。寶麗來相機(jī)的發(fā)明者，埃德溫·蘭德（Edwin Land）曾說過：“你所要做的第一件事就是，教別人感受到愿景雖重要但卻望塵莫及。這樣才能刺激人們勇攀高峰?！?/span> 4.“小鳥”，代表著自由和靈魂。目視雄鷹展翅飛翔，也會(huì)讓你的靈魂隨之翱翔。喬治·巴頓（George S.Patton）曾說過：“戰(zhàn)爭中可能需要武器，但士兵與領(lǐng)導(dǎo)的精神和意志才是獲得勝利的基本條件?！?/span> 5.“鮮花”，代表著心曠神怡。任何偉大愿景的實(shí)現(xiàn)旅程不僅是漫長的，而且是一個(gè)逐漸走向既定目標(biāo)并尋求其價(jià)值的過程。它需要沿途的休憩，也需要一路上鮮花的芳香，讓人氣定神閑。 6.“道路”，代表著方向。人們需要方向的指引，需要有起點(diǎn)和道路。以前，有一位游客經(jīng)過路途崎嶇不平的村莊時(shí)，問他的印度導(dǎo)游：“我們一路經(jīng)過了這么多彎曲小路，你怎么沒有迷路呢？”導(dǎo)游回答道：“我不僅要近觀，而且還要遠(yuǎn)眺。近觀助我看清眼前的路，遠(yuǎn)眺時(shí)則依靠星星為我指明方向?！?/span> 7.“你自己”，代表著核心。永遠(yuǎn)不要忘記這幅畫中你才是主角。這不僅能表現(xiàn)出你為實(shí)現(xiàn)愿景所做的承諾，而且還能體現(xiàn)出你與他人比肩工作的意愿。他們需要有人垂范才能跟隨。正如沃倫奧斯?。╓arren R.Austin）在《聯(lián)合國世界》（UN World）中寫的這樣：“如果你想讓我有提升，必須要比我站得高看得遠(yuǎn)才行?！睘槭裁搭I(lǐng)導(dǎo)者繪制出的藍(lán)圖中要有這些要素呢？羅杰·馮·歐克（Roger von Oech）在他的創(chuàng)意思考書籍《在屁股上踢一腳》（A Kick in the Seat of the Pants）中給出了極好的答案。 領(lǐng)導(dǎo)者就是要幫助員工建立這樣的敏感度，讓他們擁有一雙尋求自己目標(biāo)的眼睛。如果這樣的畫面清晰不斷地展現(xiàn)在眼前，很快人們也會(huì)開始學(xué)習(xí)如何將它與他們所做的每一項(xiàng)工作相互結(jié)合起來。這樣就形成了“愿景定勢”。剩下的唯一一件事就是：把愿景傳遞給其他人，讓更多的人也擁有愿景。 3．將人們的期望繪入藍(lán)圖中 每個(gè)人都有自己喜愛的、期望的事物，把對(duì)于員工而言重要的事物繪入藍(lán)圖中，你才能成功地傳遞愿景。 二戰(zhàn)期間，曾生產(chǎn)過大量的降落傘。從工人的角度來講，這是一項(xiàng)單調(diào)乏味的工作。每天趴伏在縫紉機(jī)上8～10小時(shí)，無休止地縫制那些白色布條。結(jié)果，也就只是堆積成山的布條而已。然而，每天早晨都有人告訴這些工人，他們的每一針每一線都在拯救他人的生命。想想看，他們所縫制的降落傘也許會(huì)碰巧背在他們的丈夫、兄弟或兒子身上。 因此，即便工作再艱難，再冗長，祖國后方的工人們也會(huì)理解他們?yōu)楦陚ニ{(lán)圖所做出的貢獻(xiàn)。 3 為所有可能性放開眼界——第三層次 在這一層次上，我們將要探討的是如何讓人們擁有能力達(dá)成愿景。這是領(lǐng)導(dǎo)者不斷要做的一項(xiàng)工作，一旦讓員工理解明白愿景后，就要開始培養(yǎng)他們實(shí)現(xiàn)愿景的能力。 處在這一層次的領(lǐng)導(dǎo)者須要采取以下步驟。首先，要找到優(yōu)秀人才加入團(tuán)隊(duì)，而這些人才則要具備以下素質(zhì)?；谶@一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者就要投入時(shí)間與他們交流、相處，發(fā)掘他們生活中的主要需求。最關(guān)鍵的是，要幫助他們渡過個(gè)人難關(guān)，為他們的成長提供時(shí)間和空間，為他們的工作和生活增加價(jià)值，協(xié)助他們挖掘自身的實(shí)力，使他們在企業(yè)中有穩(wěn)固的地位。 不但不會(huì)反對(duì)和拒絕，而且還會(huì)擊潰它們。 總能考慮到事情的“底線”。 集中注意力于自己手頭的工作上。 不迷信，只相信“生活就是如此”。 拒絕將失敗和自我價(jià)值視為等同。 不會(huì)只限定在固有的思維模式中。 擁有遠(yuǎn)大志向。 以樂觀向上的態(tài)度迎接挑戰(zhàn)。 不會(huì)在毫無結(jié)果的想法上浪費(fèi)時(shí)間。 一旦有這樣的優(yōu)秀人才加入團(tuán)隊(duì)，那么他們就是企業(yè)的中流砥柱。 除此之外，給予他們指導(dǎo)也是領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作之一。讓他們多接觸經(jīng)典著作（過去和現(xiàn)在的），參與重大場合，多與重要人士見面、討論。他們應(yīng)從你身上吸取經(jīng)驗(yàn)和精辟見解，期望追隨你的興趣和愿景，用以建立對(duì)雙方都有利的合作關(guān)系。這樣一來，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些優(yōu)秀的人才自然會(huì)將你的愿景傳承、傳遞給他人和企業(yè)。 第三層次的領(lǐng)導(dǎo)者成功與否也要看以下三個(gè)層面： 1.感知層面：現(xiàn)在所看到的情況——現(xiàn)實(shí)的眼睛。領(lǐng)導(dǎo)者在這一層面上要傾聽。 2.預(yù)測層面：將來要看到的情況——洞察的眼睛。領(lǐng)導(dǎo)者在這一層面上要帶領(lǐng)。 3.可行性層面：能夠看到的情況——卓識(shí)的眼睛。領(lǐng)導(dǎo)者在這一層次要留存。 愿景將賦予領(lǐng)導(dǎo)者力量。擁有愿景的領(lǐng)導(dǎo)者相信，他的預(yù)想不僅能實(shí)現(xiàn)，而且必須實(shí)現(xiàn)。以前針對(duì)被關(guān)進(jìn)納粹集中營里那些不卑不亢的受害者，做過一項(xiàng)共同特征的調(diào)查，其結(jié)果可以在維克多弗蘭克的話中得出。維克多·弗蘭克在被關(guān)進(jìn)納粹集中營之前是一位優(yōu)秀的精神病學(xué)家。多年后，他在一次演講中說道： 今天我能重新站在這里只有一個(gè)原因，是你們，是你們讓我活了下來。即使有人放棄希望，但我依舊夢想著，有一天站在這里，告訴你們，我——維克多·弗蘭克是怎樣從納粹集中營生還的。過去我從未來過這里，從未見過你們，也從未在這里做過這樣的演講。但是，在夢里，我早已站在你們面前，不止一次地說過這樣的話了。 這正是愿景改變了他的命運(yùn)！ |
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