網(wǎng)上有個(gè)段子，講不同年齡段的人的離職原因。

60后：什么是離職？

70后：為什么要離職？

80后：錢(qián)更多，我就離職！

90后：領(lǐng)導(dǎo)罵我，我就離職！

95后：感覺(jué)不爽，就離職！

00后：領(lǐng)導(dǎo)不聽(tīng)話，就離職！

哈哈，領(lǐng)導(dǎo)不聽(tīng)話，我就離職！

對(duì)于加班，這些后浪們更是一浪蓋過(guò)一浪！

先有騰訊00后應(yīng)屆生在公司大群怒懟管理層，狠批“過(guò)度加班”問(wèn)題。據(jù)悉，該員工看到部門(mén)發(fā)放的“業(yè)務(wù)突破獎(jiǎng)”評(píng)語(yǔ)中提及一獲獎(jiǎng)員工”20小時(shí)連續(xù)工作”以及“一周高強(qiáng)度加班”的描述，讓他情緒難以抑制。于是，他便在群里怒懟管理層：“是不是非得讓開(kāi)發(fā)人員加這20多個(gè)小時(shí)的班，才能讓這個(gè)版本滿你們的意？你們做任務(wù)排期的時(shí)候到底有沒(méi)有考慮過(guò)手下人的死活？”同時(shí)，他希望同事在被迫加班時(shí)能“好好想一想”，用付出健康的代價(jià)換來(lái)一個(gè)玻璃制獎(jiǎng)杯、一份幾千塊錢(qián)的獎(jiǎng)金，到底值不值？

哈哈，這波后浪至少有300米高！

正如，其中那位00后所說(shuō)“我工作是為了效益，不是為了下班晚走裝努力，我是來(lái)上班的，不是來(lái)演戲的”。很多管理者業(yè)績(jī)未必高，但演技卻很高。每天努力扮演企業(yè)中的諸葛亮，表面看“夙興夜寐、日夜操勞”，一幅“鞠躬盡瘁、死而后已”的樣子，實(shí)際卻是假借加班之名在浪費(fèi)公司的水電。

所以，都別裝了！過(guò)度加班是管理者的無(wú)能！

一、過(guò)度加班必會(huì)犧牲工作質(zhì)量！

首先得說(shuō)明，由于市場(chǎng)不景氣、業(yè)務(wù)激增、人員流失導(dǎo)致的臨時(shí)性、短期性的加班實(shí)屬正常。畢竟這種加班控制在合理的幅度內(nèi)，既不傷身也能更好地為客戶服務(wù)。我所反對(duì)的是過(guò)度加班，加班常態(tài)化，甚至以加班為榮的變態(tài)文化！

很多企業(yè)沒(méi)有華為的配套福利卻在學(xué)華為的狼性文化。其實(shí)他們更應(yīng)該學(xué)學(xué)前臺(tái)積電董事長(zhǎng)張忠謀。張忠謀說(shuō)，“臺(tái)灣人講愛(ài)拼才會(huì)贏，“拼”好像就是要超時(shí)加班，這一點(diǎn)我完全不認(rèn)同。一個(gè)人每天工作這么長(zhǎng)的時(shí)間，你能相信他最后幾個(gè)鐘頭做事的品質(zhì)嗎？我非常不同意工作要“以量代質(zhì)”，我不相信只有工作的人生，會(huì)是快樂(lè)的人生?！?/span>

2009年張忠謀收到一個(gè)工程師的辭職信，信里洋洋灑灑列出他加班的嚴(yán)重情形，讓張老爺子為之震怒。怒火中燒的張忠謀說(shuō)“我說(shuō)不要讓員工這么拼，下面的人還半信半疑，以為我希望每個(gè)人愈拼愈好。不能再這樣下去！一定要改變！”由于張忠謀的決心，過(guò)去那種主管沒(méi)走誰(shuí)也不敢走的氣氛被改變了。員工準(zhǔn)時(shí)下班，與家人一起吃晚飯，陪小孩與朋友！當(dāng)眾多企業(yè)高喊加班為榮不加班為恥時(shí)，張忠謀卻把減少加班列入公司KPI。張忠謀鼓勵(lì)員工多和家人呆在一起。他自己一般也會(huì)在六點(diǎn)半前離開(kāi)公司，周末不上班，也不應(yīng)酬。

工作是有效地做對(duì)的事情。從屢因質(zhì)量而群訴的房地產(chǎn)再到以996為福報(bào)的互聯(lián)網(wǎng)，人員“6+2”、工作“白+黑”，這種狀態(tài)下怎么可能保證工作的品質(zhì)呢？正如張忠謀所問(wèn)：工作這么長(zhǎng)時(shí)間，你能相信他最后幾個(gè)鐘頭做事的品質(zhì)嗎？

二、關(guān)于加班的有毒思想！

“老張沒(méi)有功勞也有苦勞，沒(méi)有苦勞也有疲勞！”“老李雖然能力不行，但在公司10年了一直勤勤懇懇”“小王業(yè)績(jī)不好，但他很忠誠(chéng)而且經(jīng)常加班”......類(lèi)似的話想必你聽(tīng)了不少。好像他經(jīng)常加班就能證明他很努力，好像他很忙就說(shuō)明他認(rèn)真，好像只要打著忠誠(chéng)之名所有的忙而無(wú)功都是值得肯定的。這種有毒思想，給了那些整日忙得手舞足蹈卻毫無(wú)建樹(shù)成果的人聊以自慰的借口，所以讓這種毒思想得以大行其道。

管理就是達(dá)成目的！不要假裝努力，因?yàn)榻Y(jié)果不會(huì)陪你演戲！這句話既適用于每個(gè)人，更適用于每個(gè)企業(yè)！

所有管理行為都是在做三件事情：提效益、降成本、防風(fēng)險(xiǎn)。做不到這三點(diǎn)的管理行為都是在貽誤戰(zhàn)機(jī)，做不到這三點(diǎn)的管理者都應(yīng)該被換掉。更何況，忙有真假之分，亦有身忙、腦忙、心忙之別。真正的努力是思考深度化-心忙，執(zhí)行細(xì)致化-腦忙，付出常態(tài)化-身忙。沒(méi)有深度思考的忙碌只能叫機(jī)械的執(zhí)行。沒(méi)有細(xì)致解碼的忙碌只能叫被動(dòng)的應(yīng)付。很多管理者在用手和腳的勤奮來(lái)掩飾其腦和心的懶惰。

那么，導(dǎo)致我們加班不斷，越忙越亂的根源到底是什么呢？

三、過(guò)度加班的七大禍根

原因一：頂層制度設(shè)計(jì)急功近利。

很多企業(yè)在頂層設(shè)計(jì)制度時(shí)有兩個(gè)死穴：一是，編制度時(shí)想一出是一出，時(shí)間壓得非常短，急功近利，缺乏深度的思考與布局；二是，缺乏基于內(nèi)外客戶痛點(diǎn)和管理難點(diǎn)的信息登記、收集、分析制度，這個(gè)基礎(chǔ)活兒如果不做，編的制度是無(wú)法落地的。如果不解決上面的死穴，那么企業(yè)編訂制度時(shí)要么是復(fù)制粘貼，要么是新瓶裝舊酒。更好笑的是有些企業(yè)找到某某行業(yè)標(biāo)桿的制度不加以批判、不加以改良、不加以本土化，直接全盤(pán)照抄，最終導(dǎo)致無(wú)法落地。這種隨意性是造成企業(yè)朝令夕改、政策架構(gòu)不具備連續(xù)性的根源。一個(gè)企業(yè)的制度、流程、架構(gòu)如果是3-5年進(jìn)行一次修補(bǔ)更新那叫正常，如果是3-5個(gè)月折騰一次那叫神經(jīng)！我見(jiàn)過(guò)一個(gè)企業(yè)，因?yàn)槔习逑矚g跟著感覺(jué)走，所以他的組織架構(gòu)是以周為單位來(lái)進(jìn)行更新的，永遠(yuǎn)都是未定搞，而新頒布的制度永遠(yuǎn)是待總裁批示版。

請(qǐng)相信，凡是頂層設(shè)計(jì)的事情都值得你多花時(shí)間。

建議對(duì)策

1、留足時(shí)間收集、分析內(nèi)外客戶的意見(jiàn)反饋和管理痛點(diǎn)，搞清楚舊制度的來(lái)龍去脈和得失利害再來(lái)編新的制度。

2、新制度定稿前先試點(diǎn)和試行3-6個(gè)月并公開(kāi)征集修改意見(jiàn)。

3、在制度公示后需要進(jìn)行及時(shí)的培訓(xùn)考核和驗(yàn)收。

原因二：目標(biāo)和客戶導(dǎo)向意識(shí)匱乏。

仔細(xì)觀察一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)所有加班成災(zāi)的企業(yè)或部門(mén)他們都有一個(gè)共同點(diǎn)-目標(biāo)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向意識(shí)極其匱乏。換句話說(shuō)，內(nèi)部未達(dá)成以目標(biāo)和客戶導(dǎo)向?yàn)樵u(píng)判準(zhǔn)則的共識(shí)。他們忙亂是因?yàn)樗麄兣袛嗍虑槭且灶I(lǐng)導(dǎo)喜好為標(biāo)準(zhǔn)，而非以如何更好的達(dá)成目標(biāo)和服務(wù)客戶為標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)槭且灶I(lǐng)導(dǎo)個(gè)人導(dǎo)向?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)，所以領(lǐng)導(dǎo)臉色一變所有的方案跟著變，方案改來(lái)改去，做事猜來(lái)猜去，造成大量的內(nèi)耗，導(dǎo)致溝通成本劇增。說(shuō)得委婉點(diǎn)叫領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向，說(shuō)得直白點(diǎn)叫做官僚。

建議對(duì)策

塑造目標(biāo)和客戶導(dǎo)向的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，讓企業(yè)所有人達(dá)成共識(shí)。沒(méi)辦法，這點(diǎn)必須自上而下從老板做起！

原因三：工作計(jì)劃性太差。

加班文化泛濫的企業(yè)另外一個(gè)死穴是其計(jì)劃性都很弱。他們的計(jì)劃編制能力太弱，在內(nèi)部對(duì)信息的收集、分析、提報(bào)、處理沒(méi)有形成一套固定的決策程序。結(jié)果導(dǎo)致前面很快，后面極慢，前面做計(jì)劃花了10分鐘，后面因?yàn)橛?jì)劃不夠周全細(xì)致，導(dǎo)致改來(lái)改去最后執(zhí)行計(jì)劃花了一個(gè)月。他們不是人隨事轉(zhuǎn)，而是事隨人轉(zhuǎn)，朝令夕改。

對(duì)策建議

1、用有“框架”的管理者或培養(yǎng)管理者的“框架”能力。

所謂框架，就是應(yīng)對(duì)紛繁復(fù)雜的事項(xiàng)有自己的套路和流程。比如思維導(dǎo)圖、魚(yú)骨圖、甘特圖、6W1H、SWOT分析等等，這些都是框架！如果管理者不建立起自己的框架，那么其計(jì)劃性一定不強(qiáng)。建議你評(píng)估下自己也評(píng)估下成員，我們有框架能力嗎？如果沒(méi)有請(qǐng)培養(yǎng)。

2、工作計(jì)劃要階段性、前瞻性突出當(dāng)下的管理重點(diǎn)和痛點(diǎn)。

說(shuō)起計(jì)劃性缺失，有人會(huì)說(shuō)我們有計(jì)劃啊，計(jì)劃一大堆呢！在我看來(lái)，這恰恰是很多管理者天天加班處處救火卻業(yè)績(jī)無(wú)果的原因，計(jì)劃繁多，處處著力，勢(shì)必處處無(wú)力。高段位的管理者要讓計(jì)劃階段性地突出當(dāng)下的重點(diǎn)、痛點(diǎn)。

原因四：分工混亂、授權(quán)不清。

我有個(gè)朋友在一家小企業(yè)做HRD，她描述那家公司是 “老板在干副總和總監(jiān)的活兒，副總、總監(jiān)在干經(jīng)理、主管的活兒，經(jīng)理主管在干員工的活兒，員工在干老總的活兒。所以員工們沒(méi)事兒就聚在一起討論'媽的，公司高層這群蠢貨，我們的業(yè)務(wù)方向咋能這么定呢’，這其實(shí)是很多中小企業(yè)的真實(shí)素描 。像上面這種叫越權(quán)，還有一種叫擅權(quán)，每個(gè)分管部門(mén)的負(fù)責(zé)人都是土皇帝，沒(méi)有什么權(quán)責(zé)邊界，更沒(méi)有什么流程意識(shí)。

對(duì)策建議

HR有個(gè)基礎(chǔ)活叫工作分析，請(qǐng)做好這一基礎(chǔ)活兒。因?yàn)?，公司的組織架構(gòu)和崗位職責(zé)都來(lái)自這一基礎(chǔ)。大師、高手之所以厲害，在于根基打得很牢！高手做事一定懂得先劃分清楚自己權(quán)責(zé)的邊界，當(dāng)管理者開(kāi)始越權(quán)和擅權(quán)的時(shí)候，下屬就開(kāi)始攏起袖子看戲了：看那個(gè)SB什么時(shí)候出洋相！

原因五：共性提煉能力匱乏。

就事論事是管理者的基本素質(zhì)，但僅僅會(huì)就是論事的人不合適做管理者！因?yàn)樗狈残蕴釤捄蜕疃人伎嫉哪芰Α１确秸f(shuō)，有個(gè)機(jī)器壞了導(dǎo)致車(chē)間停擺，如果你三下五去二把機(jī)器修好，余事不管，那么你是一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)員，但你不是一個(gè)優(yōu)秀的管理者！相反，如果你能想到機(jī)器出問(wèn)題的根源在哪兒？別的機(jī)器和別的車(chē)間是否需要排查？怎么樣讓車(chē)間今后不出問(wèn)題？怎么樣讓車(chē)間的上下游知道我們的問(wèn)題？怎么樣讓新來(lái)的技術(shù)人員知道我們已經(jīng)出過(guò)的問(wèn)題……這樣你才是一個(gè)合格的管理者。之所以錯(cuò)誤以相同或類(lèi)似的方式不斷重復(fù)地發(fā)生，就是因?yàn)楣芾碚呷狈膫€(gè)案中提煉出共性的能力。所謂共性提煉能力，是指“從紛繁復(fù)雜的個(gè)性化的案例中提煉出共性的東西，最終通過(guò)固化的制度、流程、模板來(lái)為內(nèi)外部客戶提供系統(tǒng)的解決方案”，這既是管理者最核心的能力，也是管理崗位和專(zhuān)業(yè)崗位的本質(zhì)區(qū)別。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)那些終日加班加點(diǎn)卻績(jī)效堪憂的人，他們解決問(wèn)題永遠(yuǎn)是就事論事立足于一個(gè)點(diǎn)，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，發(fā)生什么事情解決什么事情，永遠(yuǎn)不會(huì)站在更高、更深、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度去分析和處理問(wèn)題。說(shuō)到底思考不夠深度化，所以無(wú)法從個(gè)案中找到共性的問(wèn)題最終提供系統(tǒng)且長(zhǎng)久的解決方案。

對(duì)策建議

1、對(duì)日常重點(diǎn)或痛點(diǎn)事項(xiàng)及解決建議要有固定的記錄和定期的分析。很抱歉，又是基礎(chǔ)活兒。

2、對(duì)發(fā)生的高危、高頻、高人群事項(xiàng)方案化、制度化、模板化。高危是指有風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)，高頻指不斷重復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題，高人群是指多數(shù)人都會(huì)犯的毛病。

3、對(duì)“三高事項(xiàng)”所出具的方案制度，要對(duì)內(nèi)部尤其是事項(xiàng)涉及到的工作上下游進(jìn)行宣貫培訓(xùn)。

原因六：文山會(huì)海卻溝通乏力。

浙江省人社廳廳長(zhǎng)吳順江，因不堪忍受會(huì)議過(guò)多，讓人統(tǒng)計(jì)全年的會(huì)議數(shù)量，結(jié)果令人震驚，1068個(gè)！這意味著平均每天至少召開(kāi)或參加3個(gè)會(huì)議。你也可以統(tǒng)計(jì)下你們公司的會(huì)議，很多人每天不開(kāi)三五個(gè)會(huì)議都不好意思說(shuō)自己是領(lǐng)導(dǎo)。而且民企文山會(huì)海的現(xiàn)象絲毫不比政府部門(mén)要少。其實(shí)基本沒(méi)人喜歡開(kāi)會(huì)，但沒(méi)人敢不去參會(huì)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)發(fā)言。一些會(huì)議既浪費(fèi)時(shí)間，更影響現(xiàn)有的手頭工作，更糟糕的是但凡開(kāi)會(huì)必有一堆的新指示，這些新指示不僅破壞了原有政策或計(jì)劃的連續(xù)性，而且造成了巨大的內(nèi)耗成本。

對(duì)策建議

我?guī)F(tuán)隊(duì)會(huì)按照黃金三法則來(lái)溝通，避免無(wú)效的文山會(huì)海。

法則一：帶著問(wèn)題的答案或解決方案去溝通，而不是帶著問(wèn)題去溝通！很多管理者不僅很享受被請(qǐng)示還特別喜歡給出問(wèn)題的答案，這實(shí)在是一個(gè)很糟的習(xí)慣。你只有開(kāi)發(fā)甚至逼迫團(tuán)隊(duì)成員去思考新的方法和答案，才能利用集體的智慧去管理。所以從現(xiàn)在起告訴你的團(tuán)隊(duì)：今后請(qǐng)帶著問(wèn)題的答案或方案來(lái)溝通，如果你更厲害的話請(qǐng)帶著A、B、C多套方案讓我來(lái)做選擇題而非問(wèn)答題！

法則二：凡有事項(xiàng)必有節(jié)點(diǎn)，凡有節(jié)點(diǎn)必有責(zé)任人和回報(bào)。這一條對(duì)開(kāi)會(huì)特別管用。很多會(huì)議開(kāi)完后，提及的事項(xiàng)沒(méi)人跟進(jìn)不了了之，導(dǎo)致下次會(huì)議又老生常談。所以，開(kāi)會(huì)要指定專(zhuān)人負(fù)責(zé)決議的跟進(jìn)督辦，并且在下次會(huì)議上要對(duì)上次會(huì)議的督辦情況進(jìn)行通報(bào)。

法則三：凡事先說(shuō)結(jié)果，再描述過(guò)程，最后再發(fā)表感情！很多人匯報(bào)喜歡先寒暄鋪墊，再描述大量無(wú)關(guān)細(xì)節(jié)或發(fā)表自己主觀的感情或判斷，這樣既費(fèi)時(shí)又無(wú)條理。所以，建議你回去后要求下屬匯報(bào)時(shí)，要把想說(shuō)的事兒寫(xiě)下來(lái)整理好然后再表達(dá)。

原因七:有效信息的管理能力太差！

微信、釘釘、郵件等互聯(lián)網(wǎng)信息工具會(huì)極大地拉開(kāi)管理者與管理者之間的差距。它會(huì)讓善于進(jìn)行時(shí)間管理的人更高效，會(huì)讓不善于進(jìn)行時(shí)間管理的人更低能。不自律的人很容易整天沉迷在刷刷刷中。

對(duì)策建議

1、管理學(xué)有個(gè)最優(yōu)管理幅度1:6，建議你關(guān)注的每個(gè)信息渠道（例如微信群、網(wǎng)站等）的數(shù)量也控制在6個(gè)以?xún)?nèi)。

2、每天下班前花15分鐘總結(jié)下今天計(jì)劃下明天。依據(jù)重要與緊急四維度來(lái)對(duì)事項(xiàng)進(jìn)行排序。

3、對(duì)一些非重要卻很耗時(shí)的事項(xiàng)固定在某個(gè)具體時(shí)段來(lái)集中處理，倒逼上游！

好的企業(yè)管理者一定是造鐘師而不是報(bào)時(shí)人。正如德魯克所說(shuō)，所有的事件都應(yīng)該按照例行作業(yè)來(lái)做。很多忙碌的管理者往往把很多事情變成了意外管理。如果一個(gè)企業(yè)每天都在應(yīng)付意外管理，這個(gè)企業(yè)就是混亂，或者說(shuō)混亂不堪。

所以，別以加班為榮，更不要以過(guò)度加班為榮，也別拿加班當(dāng)文化。因?yàn)椋ぷ鞯淖畲蟪删褪菢I(yè)績(jī)的達(dá)成和自尊的實(shí)現(xiàn)，而管理者的最大榮耀是員工的幸福和客戶的成功。

艾默生在《論自然》中有一句話我非常喜歡：一個(gè)人對(duì)世界最大的貢獻(xiàn)，就是讓自己幸福起來(lái)。如果你不幸福，你就一定會(huì)有意無(wú)意的給周?chē)娜嗽斐筛鞣N各樣的痛苦，你的幸福多一分，周?chē)说臑?zāi)難就少一分。

所以，請(qǐng)別再用加班來(lái)制造高潮了！