我們一直不缺少思想家，但是能把商業(yè)跟思想結合得非常少，而任正非就算一個。華為的崛起并不是一蹴而就的，任正非的心路歷程實際上在他的管理心法里表現(xiàn)得非常明確。
任正非不止是向西方學習，也向日本經營之圣稻盛和夫學習，當然少不了中華傳統(tǒng)文化，因此研讀任正非的管理思想對于自己在職場上如何提升非常有益。不管任正非的格局還是前瞻性，對個人的發(fā)展非常有好處，尤其是在職場干了幾年之后，面臨一個坎，是繼續(xù)走專業(yè)路線還是走管理路線？相信很多人都碰到過，我們來學習下任正非是如何解決這些問題的。
1997年的時候，當時華為不過千人規(guī)模，任正非帶隊前往米國考察，朗訊、惠普、IBM等等，全是大公司，考察到IBM的時候，任正非驚呆了。原來從研發(fā)到產品到售后，一切都是可以流程化的，而當時的華為不但沒有工作流程，在工作中經常發(fā)錯貨等等，任正非覺得自己這一趟來對了，后面的考慮全部停掉，專心在IBM聽了整整一天。
回國后任正非親自聯(lián)系IBM的總裁，要求購買這套管理體系，最終花了接近100億，用了10年的時間，把整套管理流程全部融合到了華為的整個產品體系里。所有的業(yè)務、產品、服務全部流程化。這是華為騰飛的基礎，要知道1997年華為的總銷售額也不過200億規(guī)模，竟然肯花上百億打造自己的管理流程，因為這是現(xiàn)代企業(yè)的基礎。有句話說小公司像膿包，一旦變大了就會破掉，而任正非正是看到了問題所在，才堅決花10年時間把一套管理流程捏合成型。
在《華為工作法》里我們可以清楚地看到很多部門、產品之間的競爭和合作，而這些全部都已經流程化了，而且還是國內最領先的，因為華為已經運行了十幾年了，可以說這套管理體系是國內先進的，而且還符合國內企業(yè)的，因此這點上領悟了，對于管理的大用處就深刻理解了。2、找到自己的立身之本2001年，任正非寫下《華為的冬天》，然后遠赴日本，拜會經營之圣稻盛和夫，求教經營之道。
此時的任正非的目光顯然還是聚焦在行業(yè)發(fā)展上，是他的危機意識更加強烈，想讓公司保持快速增長。但是稻盛和夫曾經親歷日本半導體被米國打壓，領頭羊東芝一蹶不振，最后不得不出售股份給米國公司，因此稻盛和夫深知自主研發(fā)的重要性，曾寫過一本《賭在技術開發(fā)上》，帶領京瓷的員工數十年如一日的精進，把研發(fā)做到了極致。稻盛和夫就問任正非：現(xiàn)在華為的很多核心元器件都需要從歐美進口，如果未來人家不給你供貨了你該怎么辦？一句話讓任正非警醒。
回國后，任正非就開始了“備胎計劃”，實際上就是針對如果未來被打壓斷供的話該怎么辦，像華為海思就是在經過醞釀之后在2004年就成立了的。這點在職場上我們也會經常碰到，你的核心競爭力到底是什么？是技術？是管理？是創(chuàng)新？任正非就是找到了華為的立身之本，那就是掌握核心科技，對于自主科技大力投入。我們常說一句話，短期能賺錢不如讓自己值錢，其實透過華為的管理心法，我們應該清楚，只有找到自己的立身之本，然后不斷地讓自己更值錢才有未來。
我們經常說一句話：人為財死鳥為食亡。不管是高管還是普通員工，都需要養(yǎng)家糊口，因此切身的利益最重要。任正非說得很清楚：我們不跟員工談感情，就跟員工談錢，這是他們應該得到的。不管是狼性思維還是加班文化，很多公司都想學華為，但是卻鮮有學成的，因為很多公司只是畫大餅，而不是真分紅。
華為不上市，采用全員持股的方式，任正非的股份日益減少，現(xiàn)在只有0.9%的股份，作為一個創(chuàng)始人，非常難以想象。多達12萬的員工都持有公司股份，這樣公司利潤越高，自己的分紅也越高，因此干起來肯定比其他公司更有干勁。不管是經營公司還是自己在職場上混，一定記得這句話財散人聚，財聚人散。沒有舍，哪有得？很多人就是喜歡耍小聰明，以為別人傻，實際上只有真正為別人著想才更有未來。
經營之圣稻盛和夫更是把這種行為進一步拓展，叫利他之心，他在65歲退休的時候把自己價值200億的股份全部分給公司員工，因為他認為是員工的辛勤努力才讓公司有了現(xiàn)在的成就。結語其實很多人不是不努力，而是被困在了自己的認知陷阱里，而任正非卻帶領華為走出了一條路，甚至在金錢至上的社會，還拋出來一種精神，才真正是讓我們好好學習的財富。任正非說：我這一生，短板我不管了，我只做我的長板，我再拼幾塊別人的長板，這樣就是一個高的木桶了。為什么自己要變成一個完整的、完美的人，完美的人就是沒用的人。我們公司從來不用完人，一看這個人追求完美，我就知道他沒有希望。
好好看一看這套“華為管理心法四部曲”或者是經營之圣稻盛和夫的一些著作，真正領悟這些大咖的實干精神，才是當下我們最需要的。
為什么很多人無法成功？因為他們只喜歡成功者的生活方式，并不喜歡去學習成功者的經歷。
|
