1997年喬布斯以“救火隊(duì)長(zhǎng)”身份回歸公司后，用四象限矩陣分析法（BCG Matrix）重新處理業(yè)務(wù)線，并提出基于以“做最好的”為中心的戰(zhàn)略。

什么是四象限矩陣？

將市場(chǎng)占有率（產(chǎn)品在同行業(yè)最高占比）作為橫軸，增長(zhǎng)率（年度銷(xiāo)售額）作為縱軸，分析產(chǎn)品生命周期以及哪些屬于公司可做可不做機(jī)會(huì)。

最終得出結(jié)論，他的目標(biāo)只提供四種產(chǎn)品，兩種不同型號(hào)的臺(tái)式機(jī)，一種為普通人設(shè)計(jì)，一種為專(zhuān)業(yè)人士設(shè)計(jì)；兩種不同型號(hào)的筆記本，同樣為這兩類(lèi)人。

這種更深層次的變化在于“簡(jiǎn)化蘋(píng)果目標(biāo)”后，將整個(gè)公司的人才和品牌效應(yīng)聚焦在幾個(gè)關(guān)鍵的產(chǎn)品和市場(chǎng)中，至此，工程設(shè)計(jì)師才有精力全身心的“打造服務(wù)高端個(gè)人和專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)的前沿產(chǎn)品”。

財(cái)報(bào)的扭轉(zhuǎn)源于iPod。

當(dāng)年正處在互聯(lián)網(wǎng)和多媒體技術(shù)革命時(shí)代，美國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)出現(xiàn)各種大大小小音樂(lè)播放器，人們?cè)敢獍迅枨螺d到硬件上隨時(shí)攜帶，但都做的并不理想，于是，喬布斯憑借敏銳的嗅覺(jué)和充分考慮才決定躬身入局。

與發(fā)現(xiàn)問(wèn)題相比，解決問(wèn)題比較簡(jiǎn)單。

蘋(píng)果公司直接收購(gòu)SoundJam，并在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)iTunes，同年10月推出Iopd產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接，僅用1年時(shí)間，iPod拉回整個(gè)公司應(yīng)收。

那手機(jī)業(yè)務(wù)線怎么來(lái)的呢？

當(dāng)年正值功能機(jī)向智能機(jī)過(guò)渡階段，對(duì)手是諾基亞、摩托羅拉這些標(biāo)桿企業(yè)；要知道標(biāo)桿意味著很難超越，因?yàn)槭袌?chǎng)認(rèn)可先發(fā)者就是標(biāo)準(zhǔn)，而改變標(biāo)準(zhǔn)是很難。

這也給喬布斯上了一課。

如果第一代iPhone做功能肯定打不過(guò)這些傳統(tǒng)對(duì)手，于是只能開(kāi)發(fā)新時(shí)代產(chǎn)品，將自己定義為標(biāo)桿，重立山頭。

基于電腦經(jīng)營(yíng)理念和iPod產(chǎn)品線思維，iPhone實(shí)現(xiàn)了跨界，iPod加上通訊設(shè)備成了“革命性產(chǎn)品”。

從第一代iPhone系列產(chǎn)品開(kāi)始處理器和CPU均自己命名，所以才有的品牌故事“每一次都改變世界”的噱頭。

延續(xù)至今再看，蘋(píng)果手機(jī)系列的革新，不僅切中傳統(tǒng)品牌蛋糕，連后期新秀的安卓系列也不放過(guò)；這種極端“少生”背后一方面有著科技領(lǐng)頭作用，另一方面少才能保證產(chǎn)品利潤(rùn)，進(jìn)入高端市場(chǎng)。

多也就意味著“供應(yīng)鏈管理”繁瑣，內(nèi)部組織資源臃腫，盡管看似占據(jù)較大市場(chǎng)份額，但如果不能帶來(lái)高利潤(rùn)，反之不如不做。

此方面讓我深刻認(rèn)知到，產(chǎn)品創(chuàng)新本身可以用“跨界思維”找新的增長(zhǎng)曲線，當(dāng)年把iPod做成iPhone，多數(shù)廠商大概率想不到的。

首要在感官上迭代傳統(tǒng)視角的眼光才能讓人覺(jué)得具備顛覆意義，其次“做最好的戰(zhàn)略”，少就是多（Less is more）意味著聚焦，不斷精簡(jiǎn)元素只留下“有價(jià)值的”才能保證營(yíng)收，在供給側(cè)飽和的當(dāng)下，更值得人們學(xué)習(xí)。

這源于兩點(diǎn)：1）客戶需求少，2）客戶知道的信息少

可是，原本客戶知道的并不多，教育式的傳遞理念由于事先鋪墊許多功能，很容易造成客戶選擇時(shí)會(huì)強(qiáng)加一些額外信息，一旦交付，客戶預(yù)期沒(méi)有實(shí)現(xiàn)“體驗(yàn)”就很差，最終，口碑自然就會(huì)逐漸缺失。

其實(shí)，這不怪產(chǎn)品只怪市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太強(qiáng)烈。

往前看，庫(kù)克就任CEO后做市場(chǎng)不這樣，他不但不給，還改變?cè)S多消費(fèi)者使用習(xí)慣的取舍。

如取消3.5mm耳機(jī)口，陸續(xù)推出廉價(jià)版和AirPods等產(chǎn)品，這些變化盡管在開(kāi)始被人吐槽，一段時(shí)間后卻被連聲叫好，并對(duì)行業(yè)產(chǎn)生一定影響。

說(shuō)明什么？四個(gè)字形容即“預(yù)期管理”。

由于先前蘋(píng)果公司鋪墊的產(chǎn)品具備革命意義，讓庫(kù)克接手后幾年中，市場(chǎng)對(duì)每一代iPhone都存在一種矛盾，用戶期待革命性創(chuàng)新，又期待比安卓更優(yōu)秀的功能體驗(yàn)。

面對(duì)這種情況，怎么辦？

結(jié)合以往產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)可看出庫(kù)克首先會(huì)滿足后者，用成熟的技術(shù)給用戶帶來(lái)更好體驗(yàn)，然后再滿足前者，因?yàn)槿绻夹g(shù)沒(méi)有成熟前或沒(méi)有足夠好體驗(yàn)推出很容易失去市場(chǎng)。

比如：

5G之爭(zhēng)時(shí)安卓廠商大舉投入市場(chǎng)一年多后，遲到的iPhone12系列才有此功能，但并沒(méi)有措施太多市場(chǎng)份額，為什么。

一方面受限在運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)進(jìn)度和5G殺手級(jí)應(yīng)用的缺失，另一方面受限在大眾對(duì)5G手機(jī)優(yōu)劣勢(shì)的感知，導(dǎo)致?lián)Q機(jī)速度并沒(méi)有超出市場(chǎng)預(yù)期；這反而讓蘋(píng)果借助之前口碑累積，成為5G換機(jī)潮下眾多一線白領(lǐng)首選品。

該方面對(duì)我啟發(fā)很大。

做產(chǎn)品要適當(dāng)管理客戶預(yù)期，不能因?yàn)閷?duì)方有需求就立刻滿足，在“功能和體驗(yàn)”兩者之間，后者更重要，優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)利于傳播但是功能不會(huì)。

所以，內(nèi)部體驗(yàn)都無(wú)法過(guò)關(guān)時(shí)不要著急推向市場(chǎng)搶占份額，不僅傷害用戶還顯得戰(zhàn)略草率。

你可以觀察下前幾年廣告畫(huà)面，早期的iPod宣傳中突出是“帶耳機(jī)的人”，手機(jī)突出的是“手機(jī)的用戶”、iPad廣告突出是“用iPad的小朋友”。

《早期iPod創(chuàng)意宣傳片截圖》

產(chǎn)品是配角，給出一種體驗(yàn)感，甚至也很少能看到TVC（television commercial）物料中，出現(xiàn)“高清面板保護(hù)眼睛”類(lèi)似的話來(lái)突出產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)，那個(gè)時(shí)期的用戶更愿意主動(dòng)傳播，成為品牌忠實(shí)粉絲。

說(shuō)明什么？讓用戶幫產(chǎn)品做口播是長(zhǎng)線價(jià)值。

對(duì)比國(guó)產(chǎn)手機(jī)打法卻有明顯差異，鋪天蓋地市場(chǎng)投放一直沒(méi)停止過(guò)，只要是大家關(guān)注的明星、熱播電視劇、綜藝無(wú)一不放過(guò)。

這樣做最大好處能吸引更多消費(fèi)者擴(kuò)大規(guī)模，可一旦停止，也就意味著聲量就會(huì)下降。

同時(shí)，由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)快國(guó)民素質(zhì)參差不齊，國(guó)產(chǎn)手機(jī)公司并沒(méi)有把“超級(jí)用戶”經(jīng)營(yíng)策略放在首位，而是更多思考產(chǎn)品怎么賣(mài)出去。

據(jù)記載《全球概覽》(The Whole Earth Catalog）喬布斯最喜歡的雜志之一，凱文·凱利（Kevin Kelly）在創(chuàng)辦《連線》之前曾是那里的編輯、出版人。

我相信喬布斯大概率深受“KK鐵桿粉絲理論”的影響，并且將這種理念有傳遞給團(tuán)隊(duì)內(nèi)部。

所以，才有長(zhǎng)效經(jīng)營(yíng)客戶的理念。

高端運(yùn)動(dòng)休閑品牌“l(fā)ululemon”也同樣運(yùn)用著該策略，極致產(chǎn)品力+用戶運(yùn)營(yíng)+垂直零售，短短幾年做出百億估值。

此方面讓我深刻認(rèn)知到，產(chǎn)品打磨是具備可持續(xù)性的，你無(wú)法在一款商品上滿足所有人，但是體驗(yàn)感就是很好的口碑；找到一部門(mén)對(duì)產(chǎn)品感興趣的人，將他們的使用感受推向大眾比自吹自擂的傳播更具備親民化。

從“強(qiáng)塞”到“共創(chuàng)”營(yíng)銷(xiāo)關(guān)系思維的轉(zhuǎn)變，才是產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)份額重要的開(kāi)始，用戶才能成為源源不斷的流量池。

就像最初推出iPod時(shí)就已經(jīng)構(gòu)思出iTunes、APP store一樣，不信你看MagSafe無(wú)限充電未來(lái)可能不僅是一個(gè)充電器功能的滿足，可能基于磁吸功能產(chǎn)生更多可能性。

而卡套和手機(jī)殼只是對(duì)延展性的簡(jiǎn)單展示，1000元的MagSafe Duo Charger則展示出進(jìn)行集合的可能。

在我看來(lái)，這為未來(lái)埋下巨大伏筆。

早些年庫(kù)克在接受采訪中曾談到蘋(píng)果未來(lái)的三大方向，AR（頭顯和眼睛）、AI（人工智能）、和自動(dòng)駕駛（汽車(chē)），如果要躬身入局三大賽道，以什么形態(tài)去切入呢？

只有兩種可能，硬件配件和軟件。

對(duì)于軟件的管理，蘋(píng)果的5大OS系列操作系統(tǒng)加上APP、Store、airdrop、airplay并用Apple ID、iCloud、AirDrop、AirPlay等功能將這些成分都連接起來(lái)。

軟硬兩結(jié)合，這種向上、向下、關(guān)聯(lián)生態(tài)路徑依賴做的非常完美，買(mǎi)任意i系列的硬件產(chǎn)品都可以升級(jí)其他i系列軟件，買(mǎi)任意i系列都離不開(kāi)i。

想想看，iPhone，iWatch，iMovie，iTunes，iTunesU，iCloud，除去場(chǎng)景無(wú)法互通的方面，其他是不是基本都可以實(shí)現(xiàn)？

鑒于此，再結(jié)合蘋(píng)果官網(wǎng)推出的“年年換新機(jī)計(jì)劃”，可以看出，蘋(píng)果把硬件體驗(yàn)作為基本功，作為與外界同行競(jìng)爭(zhēng)的核心單元，通過(guò)切入足夠多的新中產(chǎn)用戶嘗試把握新一代發(fā)展趨勢(shì)。

所以這方面給我?guī)?lái)啟發(fā)非常大，做任何事情都要有一魚(yú)多吃的思維，在和客戶促成交易的第一階段要把體驗(yàn)做完美，這才能夠不斷延展。

同理我們?cè)谠S多知名企業(yè)身上也能看到，比如早些年的國(guó)美蘇寧，現(xiàn)在的淘寶天貓，為什么遠(yuǎn)超行業(yè)水平？

因?yàn)樗麄冏龅牟恢皇潜砻娴碾娖骰螂娚虡I(yè)務(wù)，都介入了供應(yīng)鏈金融，以及物流、廣告等衍生配套業(yè)務(wù)，從而獲得超出同行的競(jìng)爭(zhēng)力。

總而言之：

把單品當(dāng)入口，積累用戶資產(chǎn)。