作者|席加省 資深國資國企研究專家

擁有18年以上的國企改革、管理咨詢經(jīng)驗、企業(yè)高級管理工作經(jīng)驗，常年活躍在國企改革一線，深度服務(wù)客戶超過100家，執(zhí)行咨詢項目超過200個

在債務(wù)及融資的巨大壓力下，城投公司只承擔(dān)單純的的融資功能，傳統(tǒng)上聽指令、靠政府的發(fā)展模式走到了盡頭。大部分城投公司遇到了巨大的市場化融資壓力、歷史及新增債務(wù)償還壓力，生存堪憂，未來更不樂觀。

在嚴監(jiān)管的政策下，隱性債務(wù)紅線絕對不能碰，現(xiàn)有隱性債務(wù)也讓部分城投公司融資舉步維艱。大部分城投公司對于做大規(guī)模、改善資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、拓展融資渠道非常急迫，地方政府也對城投公司的資源注入、資產(chǎn)整合前所未有的重視。

而這也導(dǎo)致了很多城投公司這些年涉足的業(yè)務(wù)越來越多、版圖越來越龐大。在政府的支持下甚至指令下，城投公司全面盤點、注入地方政府擁有的各類資源、資產(chǎn)、資本、資金，以期盡快構(gòu)建企業(yè)信用發(fā)展模式。

于是，城投公司從單純的政府代建業(yè)務(wù)向城市資源業(yè)務(wù)拓展，圍繞城市、產(chǎn)業(yè)等大量進入城市的投資、開發(fā)、運營、服務(wù)、產(chǎn)業(yè)招商、產(chǎn)業(yè)投資等各個領(lǐng)域，迅速成為業(yè)務(wù)多元化的綜合國有企業(yè)。

但現(xiàn)實很殘酷：拼湊拼不出未來、業(yè)務(wù)再多也就是湊數(shù)。大而全看起來很美，但拼湊式、非市場化的業(yè)務(wù)模式并不能真正讓城投公司在融資及發(fā)展上具備持續(xù)的能力。相反，這種大而全發(fā)展模式是典型的大而雜、全而弱的發(fā)展模式，看著很美，但效果不佳甚至有副作用。

01

城投公司發(fā)展模式：強而優(yōu)才是正道

在發(fā)展模式上，城投公司必須要堅持“有所為、有所不為”。簡單說，不是業(yè)務(wù)越多越好、資產(chǎn)越多越好。相反，城投公司應(yīng)該明確自身的定位、資源稟賦及自身的優(yōu)勢，找到自身的核心主業(yè)，做專做強主業(yè)才是根本。

顯然，城投公司個體之間差距巨大，所依靠的區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展階段及發(fā)展水平，地方財力、地方政府的戰(zhàn)略目標(biāo)各不相同，千篇一律搞多元化發(fā)展是毫無意義的。

城投公司必須要正視這種個體差異，不能人云亦云，學(xué)習(xí)借鑒可以，人云亦云、簡單模仿絕不可取。

第一，從發(fā)展模式上看，城投公司首先要專業(yè)化，有明確的主責(zé)主業(yè)，能夠通過主責(zé)主業(yè)最大化地方政府的資源、政策優(yōu)勢與城投公司的市場化優(yōu)勢，推動主責(zé)主業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營，在區(qū)域經(jīng)濟中具有重要的地位與價值，甚至在同行業(yè)內(nèi)具有較強的競爭力，這樣的主業(yè)才是合格的。

從現(xiàn)狀看，優(yōu)秀的城投公司都是具有在某個領(lǐng)域的突出競爭力。顯然，從主業(yè)上來說，城投公司有很多的選擇，適合就好。城投公司完全可以根據(jù)自身情況找到自己的核心主業(yè)。

專業(yè)才可能強大。一般來說，城投公司有幾種發(fā)展模式。例如，第一，圍繞開發(fā)建設(shè)業(yè)務(wù)成為專業(yè)的城市開發(fā)建設(shè)商，做強做專建設(shè)主業(yè)；第二，圍繞產(chǎn)業(yè)園區(qū)成為一流的產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)運營商；第三，圍繞區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展，成為一流的金融服務(wù)商；第四，圍繞地方特色資源及產(chǎn)業(yè)，成為特色產(chǎn)業(yè)的服務(wù)商、價值鏈運營商等。

第二，從業(yè)務(wù)路徑上看，城投公司應(yīng)該推動的是同心圓發(fā)展模式。也就是圍繞業(yè)務(wù)推動相關(guān)多元化。例如，城投公司傳統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)業(yè)務(wù)，可以圍繞委托代建業(yè)務(wù)逐步增加設(shè)計、監(jiān)理等業(yè)務(wù)，掌控工程咨詢各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，同時向上介入土地一級開發(fā)，向下介入建材生產(chǎn)、流通領(lǐng)域等。

業(yè)務(wù)優(yōu)化才能有整體競爭力。簡單說，業(yè)務(wù)必須要做強做優(yōu)，然后逐步延伸，不能一口吃個胖子，什么都做。那樣的延伸，只是從形式上占據(jù)了位子，看著好看，但業(yè)務(wù)沒有競爭力，還白白浪費了資源，沒有任何的價值。

因此，城投公司在發(fā)展上，必須有自己的1-3個優(yōu)勢業(yè)務(wù)，圍繞這幾個優(yōu)勢業(yè)務(wù)整合資源、資產(chǎn)，打造專業(yè)化發(fā)展模式。只有這樣，業(yè)務(wù)才會多而不雜、全而不亂，形成業(yè)務(wù)板塊化、集群化發(fā)展模式。

02

城投公司業(yè)務(wù)組合：結(jié)構(gòu)產(chǎn)生價值

城投公司圍繞主業(yè)謀發(fā)展是毫無疑問的戰(zhàn)略方向。主業(yè)強則城投公司強，主業(yè)雜則城投公司弱。

那么，城投公司該如何發(fā)展業(yè)務(wù)呢？各類業(yè)務(wù)是無差別對待、齊頭并進，平均投入資源、資金？還是各類業(yè)務(wù)分類管理、有先有后、重點投入資源、資金？

這是城投公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)管理問題，是城投公司需要解決的核心問題。

顯然，無論城投公司的業(yè)務(wù)多或少，所有業(yè)務(wù)不可能具有同樣的地位，所有業(yè)務(wù)也不可能齊頭并進發(fā)展，這既不符合實際，也違背事物發(fā)展的一般規(guī)律。

所以，首先就要明確城投公司業(yè)務(wù)的功能定位。從功能定位上看，城投公司的業(yè)務(wù)分為三類：

第一，資產(chǎn)類業(yè)務(wù)。所謂的資產(chǎn)類業(yè)務(wù)，是指這類業(yè)務(wù)從結(jié)果上看對城投公司的貢獻在形成資產(chǎn)、壯大資產(chǎn)規(guī)模、改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上。比如市場類開發(fā)建設(shè)業(yè)務(wù)、園區(qū)投資建設(shè)業(yè)務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化廠房投資建設(shè)業(yè)務(wù)等。

對城投公司改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、增信極為重要，同時這類業(yè)務(wù)兼具保障性價值，城投公司應(yīng)該通過項目策劃、資源經(jīng)營等方式增加市場化業(yè)務(wù)的占比。

第二，經(jīng)濟效益類業(yè)務(wù)。所謂的經(jīng)濟效益類業(yè)務(wù)，是指這類業(yè)務(wù)從結(jié)果上看對城投公司的貢獻主要在經(jīng)濟效益上，也就是收入、利潤、凈資產(chǎn)收益率等各類經(jīng)濟效益指標(biāo)。比如地方政府的各類特許經(jīng)營權(quán)形成的市場化業(yè)務(wù)、小小額貸等類金融業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)投資等業(yè)務(wù)。

這類業(yè)務(wù)對城投公司改善財務(wù)指標(biāo)、增信、增強自身造血能力極為重要，這也是城投公司的市場化業(yè)務(wù)重要增長點，應(yīng)盡可能推動政府資金市場化。

第三，平衡類業(yè)務(wù)。所謂平衡類業(yè)務(wù)，是指這類業(yè)務(wù)從資產(chǎn)貢獻、經(jīng)濟效益貢獻上看對城投公司價值不大，甚至有可能讓城投公司投入不小的運營費用，但是對于城投公司占有資源、平衡與政府財政之間的關(guān)系非常重要。

這類業(yè)務(wù)不是雞肋，是調(diào)節(jié)器，這類業(yè)務(wù)對城投公司來說要盡可能做好運營管理，同時要與地方政府銜接好。

03

城投公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營：市場化怎么做？

業(yè)務(wù)不能自己發(fā)展，一切都得靠經(jīng)營。城投公司躺著發(fā)展的時代已經(jīng)結(jié)束了，必須要跑起來才可能有未來。

如何經(jīng)營業(yè)務(wù)，必須要建立市場化經(jīng)營機制。不過城投公司的市場化經(jīng)營機制跟民營企業(yè)、外資企業(yè)的市場化經(jīng)營機制具有明顯不同。

本質(zhì)上說，城投公司的發(fā)展是建構(gòu)在資源基礎(chǔ)上的，所以其核心并不是客戶需求為核心的市場導(dǎo)向，而是以資源為核心的市場導(dǎo)向。因此，城投公司的市場化是圍繞著資源發(fā)掘、資源注入、資源整合、資源變現(xiàn)等構(gòu)建資源資產(chǎn)化、資產(chǎn)資本化、資本證券化的循環(huán)，從而實現(xiàn)自身的發(fā)展。

顯然，城投公司的市場化的核心就是如何以市場化方式依法合規(guī)獲取資源、經(jīng)營資源，在尊重市場規(guī)律的基礎(chǔ)上以自身市場主體的能力產(chǎn)生價值。

所以，城投公司的市場化機制構(gòu)建要注意三點：

第一，城投公司圍繞資源做經(jīng)營，絕不能與民爭利。從能力上說，城投公司并不具備純市場化業(yè)務(wù)的競爭能力。從領(lǐng)域上來說，大部分民營企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域城投公司也并不擅長介入。尤其是在區(qū)域經(jīng)濟一盤棋的格局下，城投公司要有所為有所不為，實現(xiàn)國民融合才對。

第二，城投公司的市場化經(jīng)營機制是要推動資本與業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展。也就是，城投公司的業(yè)務(wù)必須要專業(yè)化發(fā)展，以二級子公司為業(yè)務(wù)主體，推動子公司的實體化經(jīng)營，同時城投公司投融一體化，增強自身的資本運營能力，從而實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合。

第三，城投公司的市場化經(jīng)營機制必須大力推動自身的改革。城投公司的市場化要依法合規(guī)，所以公司治理結(jié)構(gòu)必須完善、治理規(guī)則必須明細，決策必須依法合規(guī)、必須要有科學(xué)的合規(guī)管理及內(nèi)控機制。城投公司的市場化必須要提高管理效率，所以公司組織架構(gòu)要高效精簡、激勵約束機制要能激發(fā)干部職工的內(nèi)生動力。