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全文總計(jì)2067字，需閱讀5分鐘，以下為今天的益者原創(chuàng)：很多的供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人或物流經(jīng)理都有這樣的困惑：- 產(chǎn)線經(jīng)常抱怨配料不及時(shí)，空箱和退貨處理不及時(shí)；
- 為了保障生產(chǎn)不得不配備一定數(shù)量的物流人員，用人成本高但工作效率比較低；
答案是實(shí)現(xiàn)Milk Run（又稱循環(huán)取貨）。這個(gè)概念最早來自于送奶工每天按照一定的路線挨家挨戶地配送牛奶。制造業(yè)的循環(huán)取貨模式則是原材料供應(yīng)商每天按照固定的路線、時(shí)刻，使用同一車輛配送不同的材料給不同的客戶，同時(shí)取回空箱/循環(huán)包材。這是一種高效、雙贏的物流模式，對(duì)于供應(yīng)商來說減少了空車返回的浪費(fèi)，又能及時(shí)供給；對(duì)于客戶來講，既能實(shí)現(xiàn)JIT，又能大幅降低庫存。在物流和人工成本上漲，庫存壓力增大的大環(huán)境下，目前許多企業(yè)都在大力推行Milk Run來降本增效。根據(jù)筆者經(jīng)驗(yàn)，成功推行Milk Run至少能節(jié)省10%的廠內(nèi)物流成本，以及20%的廠外物流成本。如何推行Milk Run，以廠內(nèi)物流為例大致有五個(gè)步驟：1. 先做VSM，VSD。任何改善都不能丟掉價(jià)值流圖這個(gè)宏觀工具，只有將業(yè)務(wù)流程可視化數(shù)據(jù)化展示出來，才能布局接下來的改善。另外根據(jù)所研究的范圍，公司或工廠內(nèi)部可以做工廠價(jià)值流圖，業(yè)務(wù)的上下游或整個(gè)供應(yīng)鏈則需要做業(yè)務(wù)價(jià)值流圖。2. 引入單元生產(chǎn)，建立小時(shí)看板，收集統(tǒng)計(jì)問題。這一步的目的有兩個(gè)：建立單元生產(chǎn)模式，因?yàn)楹罄m(xù)的循環(huán)配送是基于生產(chǎn)單元的需求來規(guī)劃的；第二個(gè)是找出生產(chǎn)過程中的波動(dòng)點(diǎn)并盡量減小波動(dòng)，循環(huán)送貨之所以高效是建立在規(guī)律性和準(zhǔn)時(shí)的基礎(chǔ)上的，但是過多的波動(dòng)就會(huì)打亂節(jié)奏。在準(zhǔn)備階段可以通過小時(shí)看板、帕累托圖等方式，找出主要問題點(diǎn)。3. 先解決單元內(nèi)的流動(dòng)問題，再看線外。也就是說先建立起單元內(nèi)的節(jié)拍平衡和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，再把注意力放在單元之間或產(chǎn)線之外。4. 設(shè)置專門的生產(chǎn)計(jì)劃控制職能。已經(jīng)改進(jìn)或更新的流程，必須有專門的監(jiān)控才能鞏固下來，因此需要專人跟蹤控制，并明確其權(quán)力和規(guī)則。1. PFEP是實(shí)現(xiàn)Milk Run的數(shù)據(jù)庫與信息基礎(chǔ)。PFEP應(yīng)當(dāng)包括零件號(hào)、零件尺寸、批次使用的數(shù)量、準(zhǔn)確的存放位置、訂單頻率、供應(yīng)商、單位包裝規(guī)格、從供應(yīng)商處發(fā)貨的運(yùn)輸時(shí)間、集裝箱規(guī)格和重量，以及任何其它相關(guān)的信息。有了PFEP，每個(gè)零件的使用、搬運(yùn)和包裝信息就確定了。2. 按照產(chǎn)品族去建立，并包含新產(chǎn)品。從細(xì)節(jié)到全局逐層完善信息，這不是一蹴而就的需要一個(gè)過程，另外不但要考慮現(xiàn)有量產(chǎn)產(chǎn)品，還需要結(jié)合未來的產(chǎn)能規(guī)劃以及新產(chǎn)品。3. 構(gòu)建變更流程。數(shù)據(jù)庫的信息是運(yùn)營和改善的基礎(chǔ)，是不允許隨意改動(dòng)的，一旦有需要變動(dòng)，就要走變更流程。在PFEP階段就需要將變更管理納入其中，這也是Milk Run成功實(shí)施的保障。1. 超市位置盡量靠近倉庫。靠近收貨倉庫便于卸貨和觀察，減少二次搬運(yùn)。在這里，優(yōu)化進(jìn)料檢流程就顯得很必要，否則入庫時(shí)間和搬運(yùn)工作都會(huì)受到影響。進(jìn)料檢的流程很大程度上取決于來料質(zhì)量的跟蹤與控制，這與上文提到的減小波動(dòng)也是呼應(yīng)的。2. 計(jì)算超市庫存量和空間。計(jì)算最大，最小庫存而后超市的容量和空間就可以得出。值得注意的一點(diǎn)是，為確保生產(chǎn)不受中斷，可以酌情設(shè)置一些緩沖，同時(shí)長期監(jiān)控庫存情況為后續(xù)持續(xù)優(yōu)化提供依據(jù)。3. 目視化管理。實(shí)施看板管理，將超市庫存狀況可視化。很多企業(yè)管理者會(huì)經(jīng)常去生產(chǎn)車間現(xiàn)場觀察，但是多倉庫、超市區(qū)域關(guān)注不夠，但是對(duì)于精益連續(xù)流來說，超市的運(yùn)行情況同樣重要。
1. 通道。一般在生產(chǎn)車間，車道和人行道要分開?？紤]到送貨拖車的轉(zhuǎn)彎半徑，保證通道寬度很關(guān)鍵。建議車道寬度不小于2米，最好能在2.5米以上。在通道的規(guī)劃中還應(yīng)注意安全警示和防護(hù)。2. 站點(diǎn)。運(yùn)輸路線站點(diǎn)的規(guī)劃一般會(huì)參考各個(gè)生產(chǎn)單元的位置，線旁超市的位置以及各單元的間距。同時(shí)還應(yīng)結(jié)合車輛運(yùn)載能力和配送距離，同一條路線中站點(diǎn)不宜過多或過少，如果一條路線滿足不了需求，就要考慮多線路以及各線路之間的協(xié)調(diào)調(diào)度。3. 明確拉動(dòng)生產(chǎn)模式。計(jì)算看板數(shù)量，拉動(dòng)信號(hào)，沿途料架容量，卸料點(diǎn)，空箱點(diǎn)等信息。4. 計(jì)算運(yùn)輸時(shí)間和頻次。配送的頻次不但取決于沿途站點(diǎn)循環(huán)運(yùn)輸，也包括返回超市取料的時(shí)間。推薦頻次為每小時(shí)一次，最長不宜超過兩小時(shí)。建議從單一產(chǎn)品、單一路線開始，逐步增加物料種類和填充運(yùn)輸產(chǎn)能。1. 每天現(xiàn)場觀察。前期試運(yùn)行問題會(huì)集中爆發(fā)，管理者應(yīng)該堅(jiān)持每天現(xiàn)場觀察，多與配送司機(jī)、倉庫人員和產(chǎn)線員工交流，發(fā)現(xiàn)問題和改善點(diǎn)。2. 定期審核。審核的重點(diǎn)在于流程的執(zhí)行和問題解決情況，尤其要關(guān)注三個(gè)區(qū)域：超市、配送路線、拉動(dòng)看板。可以在現(xiàn)場配備一個(gè)問題快速反應(yīng)/追蹤白板，并制定專人負(fù)責(zé)。3. 考核與優(yōu)化。考核整個(gè)流程中的時(shí)間和效率，不斷計(jì)算產(chǎn)能充實(shí)路線。更重要的是定義績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，從而在實(shí)施階段能定期回顧，保證目標(biāo)以及對(duì)目標(biāo)的理解是明確的。終極的目標(biāo)是成本降低，這一目標(biāo)可以細(xì)分到人力、場地、庫存等績效指標(biāo)方面去考核。循環(huán)取貨是精益生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)化（JIT）的終端體現(xiàn)，回顧一下上述的五個(gè)步驟可以看出，前三個(gè)步驟都是在為Milk Run的運(yùn)行做鋪墊：完備信息，減小波動(dòng)。而后規(guī)律浮出水面才能去更好地規(guī)劃和利用它。深層的精益活動(dòng)必須打好基礎(chǔ)，厚積才能薄發(fā)。
益者簡介：楊博，工學(xué)碩士，就職于500強(qiáng)汽車行業(yè)外企，精益六西格瑪經(jīng)理，精益六西格瑪黑帶（ASQ &TUV認(rèn)證），企業(yè)內(nèi)部講師（開發(fā)培訓(xùn)課程10余門，培訓(xùn)學(xué)員500余人次，輔導(dǎo)精益六西格瑪項(xiàng)目100余個(gè)）。
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