|
達(dá)成「共識」的能力+建立「信任」的能力 =合作的能力 即在每一個人都有自私動機(jī)的情況下，怎樣才能產(chǎn)生合作—— 首先說「共識」，你只要具備一個很簡單的思維——利他思維，就能立馬和別人達(dá)成共識。 好吧，誰都知道，嘿嘿。 但我自己總結(jié)的，你未必知道了吧。 因?yàn)樗婺芙鉀Q問題，并幫助我達(dá)成目的or目標(biāo)——
我說的「利他思維」=我能幫你實(shí)現(xiàn)什么？利他思維≠利用他（呵呵，不過看上去有點(diǎn)像）我曾經(jīng)是一家飲料公司市場部經(jīng)理的助理，這個月KPI下降，經(jīng)理派我去做市場調(diào)研。最后我發(fā)現(xiàn)飲料的口味及新包裝品種繁多，造成顧客在貨架上選擇自己喜歡的口味很困難，從而放棄了選擇——我認(rèn)為這是造成KPI下降的主要原因。于是跟經(jīng)理匯報：經(jīng)理，大約65%的用戶感覺我們產(chǎn)品的口味太多，新包裝又太過琳瑯滿目，造成用戶選擇困難，所以我們要簡化產(chǎn)品線”！可經(jīng)理呢？卻認(rèn)為口味多、新包裝好看，才能更好地刺激用戶，反而認(rèn)為我的調(diào)研沒在點(diǎn)子上。好吧，我辛辛苦苦蹲點(diǎn)、采集數(shù)據(jù)，居然連「苦勞」都沒了。那如果我換一種思維方式呢——即我要幫經(jīng)理實(shí)現(xiàn)什么？“經(jīng)理，我想跟產(chǎn)品部的同事一起開個會，討論一下產(chǎn)品線簡化的問題，因?yàn)檫@直接關(guān)系到我們下個月KPI的完成狀況”。你看，前者我只關(guān)注「發(fā)生了什么」，后者我關(guān)注的是「我能幫你實(shí)現(xiàn)什么」——KPI才是市場經(jīng)理最想要的，對吧，然后我「利他」了一下，是不是跟「利用它」有點(diǎn)像？準(zhǔn)確描述事實(shí)的同時，說出的話對聽的人意味著什么，是否滿足了對方的期待，以此才能達(dá)成「共識」；從而也達(dá)成我的目的——開會→簡化產(chǎn)品線→實(shí)現(xiàn)KPI提升→再實(shí)現(xiàn)我的隱性目標(biāo)（加薪+晉升）。因此，先「利他」后才能「利己」，順序顛倒了，啥事都辦不成。
當(dāng)時我是個愣頭青，真實(shí)的情況是市場經(jīng)理不同意，我越級匯報，是上上司教我的，幸虧我碰上了一個好上上司，否則活不過一集。上上司告訴我：很多人說「合作」是價值交換、利益交換，其實(shí)，合作的基礎(chǔ)，是雙方要先達(dá)成「共識」。
所以，合作的落腳點(diǎn)，在于雙方的「共同」，而不是先區(qū)分「你的想法」「我的想法」：A很簡單，連目標(biāo)都不一致，那就沒有什么好討論的了。B很重要，先把哪些是我們都不認(rèn)可的，拎出來丟掉，不必花時間去糾結(jié)；當(dāng)彼此都在問：“你覺得哪些地方是我們一致認(rèn)可”的時候，雙方的思維方式就發(fā)生了變化，悄悄的從對立面，站在了同一立場上——戰(zhàn)友。這樣一來，彼此都能先從對方的角度思考，找到雙方思想、利益、立場的交叉點(diǎn)，然后探討「能不能獲得更好的實(shí)現(xiàn)」。而我第一次跟市場經(jīng)理去理論，其實(shí)是想達(dá)到「偽共識」——首先要確定「共識」不是由一方「服從、妥協(xié)、讓步」而達(dá)成的，它是雙方在原有價值的基礎(chǔ)上形成的「價值增量」。比如，我們?nèi)ヂ糜螘r，都會在景區(qū)門口看到：“不許在景區(qū)內(nèi)亂扔瓜果皮、紙屑等，謝謝合作”；比如，教育孩子時，媽媽常說：”晚上9點(diǎn)半必須睡覺，小孩子睡眠要保證，都是為了你好；“不許×××”、“必須×××”......，是一種規(guī)矩，我們遵守規(guī)矩，看似和景區(qū)、媽媽達(dá)成了一種「共識」，其實(shí)是一種服從，而「謝謝合作、都是為你好」等同「謝謝服從」。1、強(qiáng)制性共識：實(shí)際上并沒有達(dá)成共識，但由于一方處于絕對強(qiáng)勢狀態(tài)，另一方只好作出讓步。一般在家庭教育中，父母就處于這種身份，在公司中，領(lǐng)導(dǎo)處于這種身份；往往的結(jié)果，就是「忍無可忍，無需再忍」，孩子叛逆，員工離職。2、交易性共識：我有我的利益底線，你有你的利益底線，在兩個利益底線之上，雙方岀于利益考慮形成了某種妥協(xié)。比如：如果孩子沒按時在9點(diǎn)半睡覺，各種作妖，有的媽媽會說：“寶貝今天乖的話，早早睡覺；能考90分以上......，媽媽明天就給你買喜歡的玩具?！?/span>物質(zhì)獎勵，在孩子教育中就是一種「利益交換」，能長久解決問題嗎？并不能，當(dāng)外部獎勵一旦消失，估計孩子依然是想咋地就咋地，甚至還會要挾你。（這部分可以關(guān)注實(shí)踐日記）那如果在管理，又或是創(chuàng)業(yè)的合作中呢？智豬博奔說的是，豬圈很長，一頭是一個踏板，另一頭是一個食槽。如果在這一頭踩下踏板，那頭的食槽就會掉下10份食物。豬圈里，有一只大豬，一只小豬。不管誰去踩踏板，都要消耗相當(dāng)于2份食物的能量。第一種、大豬小豬都守在食槽邊，等著對方去踩踏板。這樣，誰也沒得吃；第二種、大豬小豬同時踩踏板，然后同時跑向食槽，同時吃。大豬比較能吃，吃了7份食物，減去跑步消耗了2份體能，得5份；小豬吃了3份，實(shí)得1份；第三種、大豬守著食槽不動，小豬跑去踩踏板。這時大豬能吃得更多，獨(dú)得9份，而且因?yàn)闆]有運(yùn)動，實(shí)得9份；小豬踩完踏板跑到食槽邊，就只能吃到1份，減去跑步消耗了2份體能，實(shí)得-1份；
第四種、小豬守著食槽不動，大豬跑去踩踏板。這時小豬搶先，能吃到4份，實(shí)得4份；大豬跑回來，能搶到6份，實(shí)得4份；- 大豬選擇行動的時候，小豬如果行動，小豬其收益是1。
上上司：第二種小豬的行為就是商業(yè)上說的「坐船」or「搭便車」。- 大豬選擇等待的時候，小豬如果行動的話，小豬其收益是-1；
我再舉手：我算明白了，在這個博弈中，對小豬來說，其實(shí)沒什么好博弈的，不管大豬是踩還是不踩，我小豬不踩都是更好的選擇，小豬明顯占優(yōu)勢。上上司：對的，在博弈論的術(shù)語中，小豬這種稱之為「占優(yōu)策略」。
我：那么反過來說，只要小豬不踩，貌似大豬都是吃虧的。
上上司：所以在管理中你和你的團(tuán)隊(duì)成員，或者在創(chuàng)業(yè)中你和你的合伙人之間：如果某些人存在「占優(yōu)策略」呢？那就會導(dǎo)致大豬受挫，心理不平衡，陸續(xù)離開。我：明白了，如果是我，真的做小豬，起碼也是第一種方式，行動一下，因?yàn)榇钪筘i這個「便車」，哪怕得1也行哈。可惜我這個勞碌命，一門心思的想做大豬，因?yàn)槲壹彝拚f了：大豬享受的是創(chuàng)新即創(chuàng)造力帶來的源源不斷樂趣，而小豬是享受大豬創(chuàng)造的結(jié)果。上上司：做小豬和大豬沒有對錯哈，只是價值觀的不同，關(guān)鍵是自己的選擇，既然選擇了，就一往無前，一旦患得患失，那連小豬都不如。這就是知道了智豬博弈之后，權(quán)衡自己在合作中究竟要做出如何選擇——換言之，這也是我們內(nèi)心的一種博弈。這一步對外和對內(nèi)的「共識」都達(dá)成了，才能走到下一步——建立「信任」，而信任有一條很簡單的法則，稱之為「一報還一報」。
|
