公司有很多個項目同時實施的時候，PMO沒法對每個項目的情況了如指掌，一般情況下，了解項目的唯一途徑就是PM，但是這種唯一途徑獲取項目信息的方式，總是因為“報喜不報憂”或者項目經(jīng)理能力等原因?qū)е滦畔⒉粚ΨQ，PMO沒法真正了解項目的真實情況。

有沒有一種流程，PMO可以“看”住每個項目，了解項目真實情況，從而根據(jù)情況來對每個項目進行資源分配和宏觀調(diào)控。

在項目實施期間，根據(jù)項目情況設(shè)置里程碑，如：啟動會召開、首次匯報、重要成果輸出等，公司PMO會在項目每個里程碑結(jié)束后，對該階段項目進行復(fù)盤了解，采用項目經(jīng)理匯報，審核交付物，參與里程碑會議等方式。對項目每個階段監(jiān)控，一方面在項目中途出現(xiàn)問題時，可以及時調(diào)整，另一方面，可以對整個項目有更好的了解。

PMO可以設(shè)置一套基于公司項目特征的監(jiān)控制度，每個項目階段監(jiān)控需要做的事情（checklist），包括但不限于：

同時，可以采用“豐田安全燈繩”的質(zhì)量控制措施，我們的客戶、項目經(jīng)理、項目實施成員、PMO，發(fā)現(xiàn)項目實施質(zhì)量問題，可以及時進行處理，不一定每一個質(zhì)量控制期間都要“暫停生產(chǎn)”，但是根據(jù)經(jīng)驗來看，一般質(zhì)量問題提前處理，可以很大程度的降低處理成本，等到項目快結(jié)束的時候，再處理質(zhì)量問題，需要返工的情況會比較多。

PMO需要和客戶建立溝通渠道，有官方的定期回訪，同時，也需要花心思去建立和客戶的溝通渠道。官方的回訪一方面時效性太差，不能及時的發(fā)現(xiàn)問題，另一方面，客戶也不一定會反饋更多有價值的內(nèi)容，和你不熟的話，人家還得組織語言和你應(yīng)酬。所以，PMO需要花點心思去建立和客戶的溝通渠道。

官方投訴渠道：在項目啟動會等期間，PMO提供項目的官方投訴渠道，客戶有關(guān)項目的問題可以通過官方投訴渠道去反饋，按照項目實施經(jīng)驗來看，這種官方投訴渠道只有在客戶和項目經(jīng)理徹底“鬧掰了”或者客戶對項目質(zhì)量有嚴重懷疑的時候，才會通過官方投訴渠道去反饋。

參與到項目實施中：PMO需要在啟動會，項目匯報等階段參與進來，多刷臉，與客戶混個臉熟。這樣客戶有啥問題會及時和PMO溝通。

技術(shù)質(zhì)量兩條線：和客戶及項目經(jīng)理達成共識，技術(shù)和質(zhì)量是兩條線，技術(shù)是由項目經(jīng)理負責，項目經(jīng)理提供技術(shù)支持，質(zhì)量管控是由PMO負責，如果涉及需要加大投入資源，保障項目更好質(zhì)量的情況，必須向PMO反饋才可以。

沒有一場變革是隨隨便便成功的，公司政策的推行總是會影響一部分人的利益，從而受到抵制，我們這項政策推行需要關(guān)注哪些點呢？

盡量公平的質(zhì)量標準：

既然需要對每個項目進行質(zhì)量管控，所以，需要盡量公平的設(shè)置標準，比較容易忽視的地方如：每個項目經(jīng)理接到的項目不一樣，有的項目好做，價值好體現(xiàn)，有的項目前期客情關(guān)系就不是很好，后期能做到正常驗收就行了，別說亮點了。這時候，評判標準可以是項目從多少分做到多少分，根據(jù)項目提升情況對項目經(jīng)理的貢獻做出評價。

權(quán)限分配，拒絕內(nèi)卷：

該項政策的推廣，項目經(jīng)理的感受需要首先考慮，項目經(jīng)理可能會覺得公司就是在監(jiān)控自己的工作，會有抵觸情緒。所以，在政策設(shè)立中，可以將質(zhì)量管控、項目管理作為兩條線分開，這樣，項目經(jīng)理只需要做好自己的技術(shù)實施、項目管理工作即可，質(zhì)量有PMO幫忙把控，對項目經(jīng)理來說，最起碼可以做到：

首先，項目實施過程中，質(zhì)量問題可以及時發(fā)現(xiàn)，如果真的有和自己合不來的客戶，PMO和自己也可以及時發(fā)現(xiàn)，不會等到項目被投訴，不可收拾的時候，公司再考慮換人。

PMO做好質(zhì)量管控，推行質(zhì)量管控措施，可以更好的接受客戶對項目的反饋，提升客戶的質(zhì)量滿意度，解決了項目經(jīng)理之間內(nèi)卷，提升公司項目管理整體效率。