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03.全面預算管理流程視圖與清單 企業(yè)全面預算管理作為支撐戰(zhàn)略落地的核心方案措施，一般處于企業(yè)一級流程位置。所謂的一級流程，并不一定以流程的形式體現，而是企業(yè)流程架構的一個分枝。一級流程可劃分為階段，預算管理包括預算編制、預算執(zhí)行、預算分析與調整、決算與評價（也可不算，本文為了實現閉環(huán)而納入）4個階段。從流程管理維度，4個階段反映一級流程的整體過程，可認為是二級邏輯流程，本質反映的是程序的邏輯步驟，三級及以下的流程一般表現為我們日常認識的流程形式。 
流程管理強調系統(tǒng)、邏輯、場景與流程的匹配與耦合。譬如，要能體現出該流程的輸入與輸出，在每個一級管理類流程中，一般反映為三層結構：規(guī)劃層、運作層和支持層，通過分析整體流程邏輯，可以形成全面預算管理的流程視圖。 在流程視圖中，并沒有反映二級流程的存在，而是直接以三級流程作為節(jié)點，體現預算管理內部各流程之間的邏輯關系與信息流轉。 
流程成熟度高的企業(yè)，會忽略部門的存在，通過定義流程角色進行設計，但比較復雜。追求流程管理變革的企業(yè)，往往經歷跨多個年度的周期，且需要大量流程中的崗位人員參加流程建設，以反映企業(yè)真實的運營情況。為強化對流程的管理，需要對各流程進行分級編號，提高流程的信息化管理能力，實現與角色的對應，發(fā)揮對角色的指導、規(guī)范角色活動的作用，這是流程管理比較突出的優(yōu)勢，也是筆者一直強調的如何彌補“制度固有缺陷”的方法。由于時間關系，我們簡單整理了全面預算流程清單，如下格式。 
04.常見的預算管理流程內控與流程管理的差異 為什么我們一直說18項指引是企業(yè)內控建設的指導性參考，而不是參照執(zhí)行標準？企業(yè)中，內控在不同層級、場景都可能存在。由于企業(yè)規(guī)模、行業(yè)、管理模式、企業(yè)性質的不同，內控設計、分布、顆粒度、作用有非常大的差異，需要結合企業(yè)實際識別出來。內控建設中常用的通過較大跨度的邏輯流程反映控制的原理，自然具有“復制”的基礎，所以，才有一些企業(yè)用1-2個月時間完成內控手冊建設的現象，手冊難以落地是必然的結果。原因是該方式的目的在于“控制”，而不同崗位人員關注的是“流程”，通過發(fā)布的內控手冊，找不到自己活動的場景、活動的規(guī)范和產出要求，手冊必然會逐步被冷落。譬如：在一級流程中，可以結合流程視圖的整體邏輯，分析并設計控制點，我們設置了2個“決策控制點”KDP，6個流程控制點KCP，我們稱為企業(yè)級控制。企業(yè)級控制并不一定按照執(zhí)行機構、角色擁有的權利和地位的高低劃分，所以，本文把財務部門的“核算控制”作為企業(yè)級控制，原因是它是常態(tài)的、每天大量重復的控制活動，且控制風險的意義重大。隨著預算流程不同階段的梳理，這些控制活動會逐步落實于不同的三級流程中，且還會出現對初期產出質量實施控制的活動，比如：財務部門對專業(yè)部門預算申請偏差進行審核、協(xié)調與平衡等，是認定為控制？還是過程協(xié)調活動，需要具體分析財務部門的管控要求和權限責任。對企業(yè)內部控制來講，并不意味著控制越多越好，找到核心、關鍵的控制，能夠真實地發(fā)揮作用，足夠了。 
在很多內部控制建設中，人們更喜歡把審核、審批等統(tǒng)稱為關鍵控制點，但決策控制點和流程控制點是不同的，決策控制點因“經營與管理”而生，本質是管理決策，一般由決策機構承擔，既反映重大決策的規(guī)范，也是承擔外部合規(guī)義務的體現；流程控制點不能稱為決策，可以體現為過程中的重要審核、審批等活動，是防范流程風險的控制環(huán)節(jié)，但不一定全部都視同為控制。 從內控維度分析，梳理流程更多是為了反映內控存在的邏輯，從而通過評估風險，確定控制活動及控制措施。通常情況下，會從二級流程入手，從顆粒度的高低上進行調整，并視同為預算流程控制的一級流程，以降低流程梳理的難度和復雜度，這是大部分企業(yè)內控建設的常見做法。流程成熟度高的企業(yè)，不會采用這種內控建設方式，因為難以反映不同的場景程序、活動標準和具體的控制規(guī)范。作為企業(yè)的各個崗位人員，高級管理者、中層管理者（一級部門）、具體的提案機構（二級機構）關注內容并不一樣。以內控建設為導向的流程梳理，目的是反映控制的存在，無形中流程的可落地、可執(zhí)行度就會打些折扣。在內控建設中，有一個比較好的工具，即風險矩陣?？上У氖翘嗥髽I(yè)采用假設性原則闡述，既找不到風險的具體表現，也反映不出控制的活動內容，更沒有反映出控制角色要關注什么？似乎感覺不用風險管理的語言表述，就不能體現風險矩陣的價值，這不是內控建設，僅是找到控制點的形式。“風險”也可能表現為一種現象，把現象說清楚就可以。內部控制是一項活動，發(fā)揮著控制風險的作用，需要有控制活動規(guī)范，否則就會發(fā)生因人而異的問題。流程要素中其中兩項要素非常重要，流程的輸入與輸出。梳理流程的目的不僅僅是為了反映“系列活動邏輯”，而是為了保證更好地產出。沒有產出、只有控制，或者控制不能服務于產出質量的流程沒有意義。在全面預算管理流程中，有非常龐大的信息流，通過設定的流程進行流轉，其中大量的表單、說明、報告是“預算信息”的載體。這些載體承載著產出，也承載著風險，需要流程中每一個活動，特別是內控按設定的規(guī)范執(zhí)行，共同對流程產出負責。全面預算工作效率的高低、質量的好壞，取決于流程設計是否符合企業(yè)的運營實際，能否形成支持全面預算提升質量的內控環(huán)境，企業(yè)級內控、角色、權限不僅是風險的控制措施，也是預算流程系統(tǒng)中的“內控環(huán)境”。譬如：在企業(yè)中經常存在的一種現象是，員工了解某一個領導“認真、嚴厲”，員工提報的材料質量可能就會高一些；還有一種經常發(fā)生的現象，某某領導好說話，把問題講清楚就可以了。于是，很多報告處于應付狀態(tài)，這就是環(huán)境的作用。我們結合全面預算中每一個環(huán)節(jié)的產出，從授權角度進行了設計，形成以下授權表。 
同時在企業(yè)級內控中，對控制角色的主要關注內容進行了說明，本質是盡可能體現“權、責、活動內容”的匹配。譬如在某企業(yè)中，本該某管理崗位履行較高層級的控制和管理職責，結果該崗位更喜歡修改PPT和具體文稿的字句，導致提報、過程審核形同虛設，造成嚴重的責任混淆，這樣的部門，談不上工作效率和效果。 在不少企業(yè)中，特別偏重于“人、財、事”的授權，但疏于過程產出的責任授權，這是企業(yè)授權大環(huán)境的基礎，可以通過制度反映出來，流程授權關注的是清晰的“對產出負責的責、權匹配”，與基礎授權并不矛盾。通過流程分析，形成了系統(tǒng)級的流程邏輯全景，清晰了不同階段、應用場景下的各級流程清單，具備了進行流程建設的條件。對于流程管理來講，需要結合流程清單進行梳理。由于基于內控的流程梳理覆蓋不了流程管理，一般情況下，會通過選擇重要的流程，結合必要的階段進行相關場景的連接，以縮短內控建設的周期，降低流程設計的復雜度，但需要建立與流程清單的關聯(lián)，發(fā)揮為各場景下崗位人員提供參考的作用，從而提高全面預算流程分冊的可參考、可借鑒、可落地、可執(zhí)行條件。
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