偶然間閱讀了華為2003年的產(chǎn)品線考核與獎(jiǎng)金方案（后臺(tái)留言“獎(jiǎng)金方案”索取），發(fā)現(xiàn)其水平之高，思想之先進(jìn)，可能秒殺當(dāng)前95%的企業(yè)。華為早在2003年就確立了貢獻(xiàn)利潤(rùn)口徑的獲取分享制的雛形，20年來一路進(jìn)化，今天任正非的分錢藝術(shù)只會(huì)更加爐火純青。研究這份獎(jiǎng)金方案，可以管窺任正非分錢的思想，領(lǐng)略其設(shè)計(jì)的藝術(shù)，相信對(duì)廣大HR和企業(yè)優(yōu)化薪酬設(shè)計(jì)、提升激勵(lì)效果大有裨益。現(xiàn)摘錄方案要點(diǎn)并加以點(diǎn)評(píng)。

01

獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)有賴于正確的原則

以下引自方案，下同：

一、目的和原則

◆ 產(chǎn)品線獎(jiǎng)金由基礎(chǔ)獎(jiǎng)金和貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金兩部分構(gòu)成?；A(chǔ)獎(jiǎng)金與公司營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)掛鉤，以牽引產(chǎn)品線關(guān)注公司的整體利益；貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金與產(chǎn)品線貢獻(xiàn)毛利掛鉤，以強(qiáng)化獎(jiǎng)金對(duì)產(chǎn)品線貢獻(xiàn)的激勵(lì)，提高人均效益。

.....

◆ 各產(chǎn)品線貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金與貢獻(xiàn)毛利采用相同的掛鉤系數(shù)，以體現(xiàn)“產(chǎn)品線的人均貢獻(xiàn)毛利越高，則產(chǎn)品線的人均貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金越高”的原則。產(chǎn)品線與貢獻(xiàn)毛利掛鉤的獎(jiǎng)金不封頂，以鼓勵(lì)產(chǎn)品線將貢獻(xiàn)毛利做大。

◆ 產(chǎn)品線貢獻(xiàn)毛利的核算，在突出銷售收入擴(kuò)張導(dǎo)向的同時(shí)，兼顧產(chǎn)品線對(duì)制造成本、期間成本、用服費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用、營(yíng)銷與行銷費(fèi)用、管理費(fèi)用，以及產(chǎn)品線非正常損失的責(zé)任。

【點(diǎn)評(píng)】

獎(jiǎng)金必須有非常明確的導(dǎo)向：你激勵(lì)什么，獎(jiǎng)金就與什么掛鉤。這個(gè)方案開篇明義，公司要求產(chǎn)品線關(guān)注公司整體利益、產(chǎn)品線貢獻(xiàn)，所以獎(jiǎng)金方案就與公司整體利潤(rùn)、產(chǎn)品線貢獻(xiàn)毛利兩個(gè)部分直接掛鉤，員工一看就知道為什么而奮斗，知道往哪里沖鋒。而一般公司沒有這么直接、這么清晰，經(jīng)常拐彎抹角，讓員工霧里看花，水中望月，借一雙慧眼都看不清楚，激勵(lì)效應(yīng)就大大減弱了。

獎(jiǎng)金要促進(jìn)效益提升：不僅是效益總盤子的擴(kuò)大，更要有人均效益的提升。人效越高，員工分到手的獎(jiǎng)金才會(huì)越多。華為的獎(jiǎng)金包不與人數(shù)掛鉤，并且所有產(chǎn)品線的獎(jiǎng)金比例都一樣，這就有利于人效的提高。人效越高，員工獎(jiǎng)金越高，隊(duì)伍越精干，反過來又促成人效的提高，這是一個(gè)良性循環(huán)。很多公司不理解這個(gè)邏輯，獎(jiǎng)金搞成了數(shù)人頭的大鍋飯，多一個(gè)人，就多一份獎(jiǎng)金，讓管理者毫無負(fù)擔(dān)地加人，讓員工誤以為獎(jiǎng)金是應(yīng)得的，獎(jiǎng)金就失去了激勵(lì)效用，反而造成了副作用。慢慢的，人會(huì)越來越多，越來越平庸，獎(jiǎng)金也越來越少，形成惡性循環(huán)。

02

獎(jiǎng)金包要樹立鮮明的導(dǎo)向

產(chǎn)品線獎(jiǎng)金=產(chǎn)品線基礎(chǔ)獎(jiǎng)金+產(chǎn)品線貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金，按如下方式計(jì)算：

產(chǎn)品線基礎(chǔ)獎(jiǎng)金=公司營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)×BPL×產(chǎn)品線平均人員比重×KPI 完成系數(shù)

產(chǎn)品線貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金=產(chǎn)品線貢獻(xiàn)毛利×APL=（產(chǎn)品線銷售收入-產(chǎn)品線制造成本-產(chǎn)品線期間成本-產(chǎn)品線直接用服費(fèi)用-產(chǎn)品線直接研發(fā)費(fèi)用-產(chǎn)品線直接營(yíng)銷與行銷費(fèi)用-產(chǎn)品線管理費(fèi)用-產(chǎn)品線非正常損失）×APL

【點(diǎn)評(píng)】

1、面向組織設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金包

不少企業(yè)HR，包括一些咨詢公司，為了自己簡(jiǎn)單，往往是面向個(gè)人設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金，具體做法是：先給員工定年收入，取一部分作為獎(jiǎng)金基數(shù)，和考核結(jié)果掛鉤，年底考核后發(fā)放。例如員工年薪10萬，其中20%作為獎(jiǎng)金基數(shù)，和績(jī)效系數(shù)掛鉤。年底考核結(jié)果好，績(jī)效系數(shù)1.5，則員工獎(jiǎng)金=10萬*20%*1.5=3萬，這看起來合理，實(shí)則大錯(cuò)特錯(cuò)：一是忽視組織，漠視團(tuán)隊(duì)；二是只面向個(gè)人設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金，導(dǎo)致各自為戰(zhàn)、堆人頭、成本失控等各種問題。老板們?nèi)绻l(fā)現(xiàn)你的HR也是這樣設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金，可以請(qǐng)TA離開了。像華為這樣先面向組織設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金包，再分配到人才是正確的做法。

2、設(shè)計(jì)開放、雙掛的獎(jiǎng)金包：

一般公司喜歡設(shè)計(jì)封閉、定額的獎(jiǎng)金基數(shù)，覺得這樣計(jì)算簡(jiǎn)單，有利于控制成本和風(fēng)險(xiǎn)，避免一下子發(fā)多了，但這樣實(shí)則得不償失。開放、彈性的獎(jiǎng)金包更有效。組織獎(jiǎng)金包基數(shù)，最開始來自于員工的獎(jiǎng)金基數(shù)之和，但要迅速與之脫鉤，轉(zhuǎn)換為與組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（收入、利潤(rùn)等）掛鉤的提成形式。例如員工年薪10萬，獎(jiǎng)金基數(shù)為20%，部門共有員工10人，則部門獎(jiǎng)金基數(shù)為20萬，但這個(gè)20萬要迅速轉(zhuǎn)換成和部門收入、利潤(rùn)等掛鉤的形式，可以單掛，也可以雙掛，視乎戰(zhàn)略要求，例如部門收入為1000萬，利潤(rùn)為100萬，可以將獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)為：

1、單掛：部門收入*2%，或部門利潤(rùn)*20%

2、雙掛：部門收入*2%*40% + 部門利潤(rùn)*20%*60%。比重視乎戰(zhàn)略要求，可以動(dòng)態(tài)調(diào)整。

為什么要做這種轉(zhuǎn)換？一是轉(zhuǎn)換后明確了價(jià)值創(chuàng)造，導(dǎo)向更加清晰，更能指引員工去沖鋒；二是從封閉走向開放，與價(jià)值創(chuàng)造彈性掛鉤，激勵(lì)效應(yīng)更強(qiáng)；三是避免員工旱澇保收的躺平心理，也避免老板把獎(jiǎng)金當(dāng)做成本費(fèi)用的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，改為掛鉤后，大家會(huì)認(rèn)為獎(jiǎng)金是價(jià)值創(chuàng)造的一部分，是增量，因?yàn)榫邆涓嗟某砷L(zhǎng)可能性；四是獎(jiǎng)金包不再與人數(shù)掛鉤，加人也不加獎(jiǎng)金，有利于精簡(jiǎn)人員，提高人效。很多公司的獎(jiǎng)金是多一個(gè)人，就多一份獎(jiǎng)金，這種攤大餅的思路要不得。

為什么要雙掛？掛單一指標(biāo)也不是不可以，但雙掛更加均衡，有利于員工主動(dòng)權(quán)衡。一般雙掛的指標(biāo)中，一個(gè)是短期，一個(gè)是長(zhǎng)期，或者一個(gè)是過程，一個(gè)是結(jié)果，二者有制衡作用，雙掛有利于走得更穩(wěn)更遠(yuǎn)。

3、采用貢獻(xiàn)利潤(rùn)口徑：

貢獻(xiàn)利潤(rùn)這個(gè)詞是華為的發(fā)明，更準(zhǔn)確地定義了產(chǎn)品線的貢獻(xiàn)。因?yàn)楫a(chǎn)品線只能為它所能掌控的價(jià)值創(chuàng)造負(fù)責(zé)，不可能精確到凈利潤(rùn)，只能用產(chǎn)品線層面的收入減成本費(fèi)用得到一個(gè)毛利潤(rùn)口徑，華為稱之為貢獻(xiàn)利潤(rùn)。采取這個(gè)口徑，就能用來衡量產(chǎn)品線的價(jià)值創(chuàng)造，也能和獎(jiǎng)金進(jìn)行掛鉤，形成“價(jià)值創(chuàng)造→價(jià)值評(píng)價(jià)→價(jià)值分配”的閉環(huán)。

很多老板要求精確到凈利潤(rùn)，覺得這樣發(fā)獎(jiǎng)金才保險(xiǎn)：只有確定我賺錢了，員工才能賺錢。然而，這并不符合權(quán)責(zé)發(fā)生制，產(chǎn)品線無法為它無法掌控的事務(wù)負(fù)責(zé)。所以，毛利潤(rùn)是個(gè)妥協(xié)的口徑。有人也許擔(dān)心會(huì)不會(huì)發(fā)多了，因?yàn)槊麧?rùn)比凈利潤(rùn)的數(shù)額大。這個(gè)擔(dān)心完全是多余的：數(shù)額大，你的比例可以小嘛！100*10%和200*5%的結(jié)果是一樣的，把控好從員工個(gè)體薪酬水平倒推掛鉤比例即可。

03

無績(jī)效，不獎(jiǎng)金

為了配合獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)，方案中明確了產(chǎn)品線的通用考核表：

【點(diǎn)評(píng)】

該考核表現(xiàn)在看沒多了不起，但當(dāng)時(shí)還是比較先進(jìn)的，一是比較量化，都是以數(shù)據(jù)說話，現(xiàn)在還有很多企業(yè)的考核表是主觀的，拍腦袋評(píng)價(jià)的；二是比較均衡，考慮了新品老品的均衡、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)維度的均衡等，不要以為平衡記分卡思想已經(jīng)成為常識(shí)，還是有大把公司只考財(cái)務(wù)指標(biāo)；三是設(shè)置了持平、達(dá)標(biāo)、挑戰(zhàn)三個(gè)目標(biāo)值，有人會(huì)覺得沒什么，可是當(dāng)前很多企業(yè)都沒有這么做，往往只定一個(gè)目標(biāo)值，帶來不少弊端。

04

區(qū)分戰(zhàn)略性、運(yùn)營(yíng)性獎(jiǎng)金

四、產(chǎn)品線戰(zhàn)略投入的獎(jiǎng)金補(bǔ)償

經(jīng)公司批準(zhǔn)的戰(zhàn)略性投入的產(chǎn)品線可以預(yù)借獎(jiǎng)金，補(bǔ)償產(chǎn)品線因戰(zhàn)略性投入收入滯后對(duì)當(dāng)年獎(jiǎng)金的影響。預(yù)借獎(jiǎng)金的數(shù)額參考各產(chǎn)品線的平均獎(jiǎng)金水平合理確定。產(chǎn)品線預(yù)借獎(jiǎng)金隔年一清，清完可再借。

【點(diǎn)評(píng)】

華為現(xiàn)在將薪酬包分成了四塊，如下圖，每塊都對(duì)應(yīng)不同的邏輯，有不同的用途。

2003年，華為已經(jīng)萌生了類似的想法，意識(shí)到戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)性業(yè)務(wù)性質(zhì)是不同的。任正非說：戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，是你問我要錢，是股東拿錢出來投入；而運(yùn)營(yíng)性業(yè)務(wù)，是你給我錢，要給股東賺到錢。因此，戰(zhàn)略投入要配置相應(yīng)的薪酬包預(yù)算，額外給到產(chǎn)品線，產(chǎn)品線要是沒花出去，節(jié)約的錢也不歸產(chǎn)品線。如果是運(yùn)營(yíng)性業(yè)務(wù)，節(jié)約了薪酬包，可以和公司分成，部分歸自己。

很多公司沒有意識(shí)到薪酬的這種區(qū)別，還是籠統(tǒng)地混在一起，導(dǎo)致薪酬浪費(fèi)并扭曲員工的行為。

05

總  結(jié)

華為獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的先進(jìn)，不僅僅是因?yàn)樗礁?，更源于任總本人敢分錢的格局，源于華為優(yōu)秀的文化。任總本人目前股份不到1%，就憑這一點(diǎn)，國(guó)內(nèi)老板就無人能及。如果老大不分錢，任你HR再有水平，也只是螺絲殼里做道場(chǎng)。獎(jiǎng)金還直接體現(xiàn)著企業(yè)文化，如果沒有以?shī)^斗者為本、合伙奮斗的文化，獎(jiǎng)金不會(huì)設(shè)計(jì)成與貢獻(xiàn)利潤(rùn)掛鉤分享的模式，也不會(huì)演變成后來的獲取分享制。

獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)有很高的技術(shù)含量，甚至比薪酬設(shè)計(jì)更加有含量。很多薪酬項(xiàng)目風(fēng)風(fēng)火火地搞崗位價(jià)值評(píng)估、搞外部薪酬調(diào)查，設(shè)計(jì)薪酬策略，搞復(fù)雜的回歸分析設(shè)計(jì)薪酬表，最后卻忽視了獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)，在我看來，薪酬設(shè)計(jì)只完成了20%。很多HR忽視了獎(jiǎng)金，歸根結(jié)底是對(duì)業(yè)務(wù)理解不足。獎(jiǎng)金某種程度上，應(yīng)被視為業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的一部分，沒有足夠的功力，是設(shè)計(jì)不好的，甚至意識(shí)不到。比如這份方案，一般的HR可能做夢(mèng)都想不到還能這樣設(shè)計(jì)。話說到這里，國(guó)內(nèi)很多HR抱怨老大對(duì)HR工作不重視，是不重視，可是你要拿出足夠的功力來，才能引起老大的重視??！以大多數(shù)HR努力水平之低，根本輪不到抱怨的程度。