摘要：工傷處理是員工關(guān)系工作過(guò)程中，比較困難的一個(gè)模塊。因?yàn)楣奶幚砩婕暗焦J(rèn)定，傷殘等級(jí)認(rèn)定，勞動(dòng)能力認(rèn)定等幾個(gè)方面，相對(duì)而言，要比一般的勞動(dòng)糾紛難處理多了。但是，我們HR在實(shí)際工作中，必須要掌握好工傷認(rèn)定的幾點(diǎn)原則，以及目前政策條件下可以認(rèn)定的工傷情形。比如說(shuō)，下班后，員工繼續(xù)用微信處理工作時(shí)突發(fā)疾病身亡，能否被認(rèn)定為工傷？那這個(gè)就需要我們HR掌握認(rèn)定的框架性原則內(nèi)容了，否則就會(huì)將結(jié)果搞偏離，對(duì)員工、企業(yè)都是不公平的。

員工工傷認(rèn)定的4個(gè)工作原則與要求

相信各位做HR工作的伙伴們，平時(shí)工作中，肯定會(huì)遇到工傷的員工，處理工傷事宜的話(huà)，一般情況下，都是比較“頭大”的一件事情。很多企業(yè)老板呢，為了“莫名其妙”地節(jié)約所謂的成本，一般情況下，對(duì)員工出現(xiàn)工傷后，竟然阻止員工去申報(bào)工傷認(rèn)定，HR有的時(shí)候，在老板這種思想作用下，可能也會(huì)堅(jiān)持老板的意見(jiàn)和觀點(diǎn)，要求員工放棄工傷的認(rèn)定。

其實(shí)，老板出現(xiàn)這種思想，是可以理解的，因?yàn)槔习宓牡谝恢庇X(jué)是出現(xiàn)工傷了，就想把員工“一腳踢開(kāi)”，就不想要這個(gè)員工了。但是我們HR卻不能跟在老板后面“拍馬屁”，因?yàn)楣麊T工處理不慎，可能會(huì)把企業(yè)拖到另一個(gè)“坑”里去。所以，我們HR還是要堅(jiān)持自己的工作立場(chǎng)、工作原則，該申報(bào)工傷的，還是要申報(bào)工傷的。

今天筆者和大家舉一個(gè)案例，就是我們經(jīng)常使用的微信，大家不是經(jīng)常用微信發(fā)朋友圈嗎？如果說(shuō)，你公司的員工下班回家后，在家里使用微信繼續(xù)和客戶(hù)（或供應(yīng)商）溝通工作方面的內(nèi)容，如果在溝通過(guò)程中，突發(fā)疾病死亡，這種情況下，員工可以被認(rèn)定工傷嗎？

作為HR來(lái)講，我們是幫助員工去勞動(dòng)部門(mén)申請(qǐng)工傷呢？還是幫助企業(yè)的老板，和老板一起阻止員工去申報(bào)工傷？我們來(lái)看一下這個(gè)案例的大概案情（案情中的姓名，已經(jīng)做更換處理，非案情主人公的真實(shí)姓名）。

A先生生前是廣州市某公司的員工，C女士系A(chǔ)先生的配偶。2020年7月13日19時(shí)40分左右，A先生在家中突然倒地，120到場(chǎng)急救，約20分鐘后A先生搶救無(wú)效身亡。

依據(jù)A先生的微信聊天記錄顯示，事發(fā)當(dāng)天下班回家后，其通過(guò)微信與同事、客戶(hù)洽談工作，其最后與同事“某甲”的聊天時(shí)間是19時(shí)22分；19時(shí)55分，A先生所在微信群的其他同事仍在繼續(xù)回復(fù)工作內(nèi)容。

2020年10月19日，C女士向廣州市荔灣區(qū)人力資源和社會(huì)保障局提出工傷認(rèn)定申請(qǐng)。2020年12月25日，廣州市荔灣區(qū)人力資源和社會(huì)保障局作出被訴《不予認(rèn)定工傷決定書(shū)》，對(duì)A先生的死亡決定不予認(rèn)定工傷或視同工傷。C女士不服，訴至法院。

廣州鐵路運(yùn)輸中級(jí)法院二審審理后認(rèn)為，A先生的微信聊天記錄顯示，其經(jīng)常下班后用微信回復(fù)工作信息，且結(jié)合廣州市某公司的員工王某陳述，其與A先生負(fù)責(zé)的工廠晚上都在生產(chǎn)，在生產(chǎn)過(guò)程中遇到問(wèn)題都會(huì)相互聯(lián)系，多年來(lái)一直如此。由此可見(jiàn)，A先生回家后繼續(xù)處理工作是常態(tài)。

具體到本案，事發(fā)當(dāng)天19時(shí)5分，A先生在微信群回復(fù)工廠進(jìn)度，19時(shí)10分，A先生在該群回復(fù)“應(yīng)該都收到了”；19時(shí)22分與同事“某甲”微信對(duì)話(huà)討論收貨問(wèn)題。上述證據(jù)互相印證，可以證明A先生2020年7月13日下班后，仍使用微信處理工作，其在家用微信處理工作屬于工作時(shí)間和工作崗位的延伸。

據(jù)此，二審法院判決撤銷(xiāo)一審判決，撤銷(xiāo)廣州市荔灣區(qū)人力資源和社會(huì)保障局作出的被訴《不予認(rèn)定工傷決定書(shū)》，責(zé)令廣州市荔灣區(qū)人力資源和社會(huì)保障局在判決生效之日起六十日內(nèi)對(duì)C女士的工傷認(rèn)定申請(qǐng)重新作出處理。

根據(jù)此案件，我們可以獲悉，工傷認(rèn)定不是我們HR認(rèn)為的，只要員工下班回家了，不在公司的工作場(chǎng)所內(nèi)，就不屬于工傷認(rèn)定要求了。因此，我們HR需要掌握好如下幾點(diǎn)工傷認(rèn)定的原則：

1、作為HR來(lái)講，員工出現(xiàn)了工傷，不管傷情如何（比如此文中的工亡情形），我們要說(shuō)服公司老板，一定要求公司同意員工去及時(shí)申報(bào)工傷。一般企業(yè)名義申報(bào)工傷的時(shí)間是一個(gè)月以?xún)?nèi)，即員工出現(xiàn)工傷日期起的30天內(nèi)。

2、如果因?yàn)槟承┰?，比較特殊的，比如本文中的案例情形，是家里突發(fā)疾病然后死亡的。我們HR也要盡最大的可能，去給工亡員工申報(bào)工傷。

3、如果人社局部門(mén)不同意認(rèn)定工傷的，公司和員工家屬可以聯(lián)合去法院進(jìn)行起訴，要求人社局重新作出工傷認(rèn)定。

4、基本上從工傷認(rèn)定的各種案件及法院裁決的結(jié)果來(lái)分析，凡是能和工作掛上鉤的，員工所做的內(nèi)容、項(xiàng)目，由公司安排的，不管這個(gè)安排是公司刻意安排，還是員工主動(dòng)為之，只要在工作狀態(tài)下出現(xiàn)了工傷，公司都應(yīng)該主動(dòng)去申報(bào)工傷。

舉個(gè)例子，比如員工周六、周日參加由公司工會(huì)組織的籃球比賽，在比賽過(guò)程中，受到骨折傷害，那么公司也應(yīng)該為員工去申報(bào)工傷。

總而言之，這4個(gè)工作原則，我們HR必須要堅(jiān)持，因?yàn)槲覀儾挥眠^(guò)于糾結(jié)到底哪些情形是否屬于工傷，我們只要掌握這4個(gè)基本原則，就可以以不變應(yīng)萬(wàn)變，從根本上維護(hù)企業(yè)的利益。因?yàn)槌霈F(xiàn)了工傷，如果不去申報(bào)工傷，后期引起的賠償責(zé)任，可能就會(huì)有企業(yè)全部承擔(dān)，那樣子，反而會(huì)更加損害企業(yè)的利益。

本文僅供大家參考，如果有不同意見(jiàn)的，敬請(qǐng)?jiān)谠u(píng)論區(qū)點(diǎn)評(píng)！

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摘要：1、考評(píng)強(qiáng)化。2、評(píng)估改善。

考評(píng)強(qiáng)化

一、細(xì)化至具體行為，舉例如下

阿里巴巴價(jià)值觀之：團(tuán)度合作

        1分：積極融入團(tuán)隊(duì)并樂(lè)于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊(duì)完成工作。

        2分：主動(dòng)給予同事必要的幫助；碰到困難時(shí)，善于利用團(tuán)隊(duì)的力量解決問(wèn)題。

        3分：決策前積極發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)，充分產(chǎn)于團(tuán)隊(duì)討論；決策后，無(wú)論個(gè)人是否有異議，必須從行動(dòng)上完全予以支持。

        4分：能夠客觀認(rèn)識(shí)同事的優(yōu)缺點(diǎn)，并在工作中充分體現(xiàn)“對(duì)事不對(duì)人”的原則。

        5分：能夠以積極正面的心態(tài)去影響團(tuán)隊(duì)，并改善團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)和氛圍。

        說(shuō)明：在哪個(gè)等級(jí)得相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。

二、動(dòng)態(tài)記錄

        （一）防止扯皮：白紙黑紙即時(shí)寫(xiě)下來(lái)，員工簽字確認(rèn)。

        （二）即時(shí)改善：改善的頻率=成長(zhǎng)的速度。

        （三）成長(zhǎng)為主：通過(guò)動(dòng)態(tài)記錄，不但可以避免“近期效應(yīng)”，還可以發(fā)現(xiàn)員工的成長(zhǎng)軌跡。如果員工僅此一次（前提是沒(méi)有踩紅線(xiàn)），后面“下不為例”，完全改正了，那說(shuō)明員工在快速成長(zhǎng)，月底或者季度考核時(shí)，就未必要真正扣分了。

三、考核維度選擇

        （一）主管單一考核（或180°）：適用于規(guī)模小或主管掌控度高的企業(yè)。

        （二）360°考評(píng)（主管為主、本人自評(píng)次之、關(guān)聯(lián)崗位為輔、間接領(lǐng)導(dǎo)復(fù)評(píng)，或270°也可以）：適用于規(guī)模大或管理規(guī)范的企業(yè)。

        阿里巴巴價(jià)值觀評(píng)估方式

        1、員工自評(píng)。

        2、上級(jí)評(píng)估。

        3、人力資源部一起對(duì)分歧進(jìn)行溝通（三方），對(duì)沒(méi)有做好的地方一起分析。

四、結(jié)果運(yùn)用

        （一）因地制宜，考核力度大小遵循下列原則（選擇一項(xiàng)便可）

        1、優(yōu)先考慮“精度”：考核細(xì)則精度高，則考核力度可大；考核細(xì)則精度低、則考核力度應(yīng)小。

        2、其次考慮“正負(fù)”：正激勵(lì)為主，則考核力度可大；負(fù)激勵(lì)為主、則考核力度宜小、不宜大（考核細(xì)則精度較高除外）。

        3、最后考慮“薪酬政策”：薪酬競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，則考核力度可大；薪酬競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，則力度盡量小。

        （二）求同除異

干活不服東、累死也無(wú)功

        企業(yè)就是一個(gè)平臺(tái)，認(rèn)同的來(lái)、不認(rèn)同的別來(lái)或者走掉。同時(shí)，來(lái)了要認(rèn)同，否則就只能出局。企業(yè)存在“不認(rèn)同，但賴(lài)著不走”的員工，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種傷害，“盡快清除”才是上策。

評(píng)估改善

一、企業(yè)文化建設(shè)效果評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

二、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系評(píng)分細(xì)則講解

       （一）評(píng)分說(shuō)明

        1、完全符合要求，得5分。

        2、大部分符合要求，得4分。

         3、明顯不符合要求，得2分。

         4、基本 不符合，得0分。

        （二）注意事項(xiàng)

        1、評(píng)委成員：企業(yè)中層及以上人員。

        2、評(píng)分時(shí)，不能確定的，可在該項(xiàng)目后填寫(xiě)“棄權(quán)”字樣。

        3、每項(xiàng)得分=該項(xiàng)評(píng)分×權(quán)重÷5

        4、每個(gè)評(píng)委評(píng)分=實(shí)際得分÷（100-棄權(quán)分值）×100，遇小數(shù)時(shí)，保留小數(shù)點(diǎn)后一位，四舍五入。

三、評(píng)估改善模型（丹尼森組織文化模型）

        （一）高層評(píng)估

        1、參與性：參與性的考察與測(cè)量主要是涉及員工的工作能力、主人翁精神和責(zé)任感的培養(yǎng)。一家公司在這一文化特征上的得分高低，可以反映出公司對(duì)培養(yǎng)員工，公司內(nèi)部的上下溝通，公司對(duì)員工參與管理的認(rèn)識(shí)及為員工參與所開(kāi)辟的途徑多少。參與性的三個(gè)維度：

        （1）授權(quán)：員工是否真正被授權(quán)并承擔(dān)責(zé)任？員工是否具有主人翁意識(shí)和工作積極性如何。

        （2）團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向：公司是否重視并鼓勵(lì)員工相互合作，以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。員工在工作中是否依靠團(tuán)隊(duì)力量？

        （3）能力發(fā)展：公司是否不斷投入資源培訓(xùn)員工，使他們不斷成長(zhǎng)，公司對(duì)員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的愿望的滿(mǎn)足程度。

        2、一致性：用于衡量公司的內(nèi)部凝聚力和向心力的情況。一致性的三個(gè)維度：

        （1）核心價(jià)值觀：公司是否存在著大家共同信奉的價(jià)值觀，從而使公司員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感，并對(duì)未來(lái)抱有明確的期望？

        （2）達(dá)成一致：領(lǐng)導(dǎo)者是否具備足夠的能力讓大家達(dá)成高度的一致，并在關(guān)鍵的問(wèn)題上有達(dá)成一致的能力。

        （3）協(xié)調(diào)與整合：公司中各職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單位是否能夠密切合作？部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的界限會(huì)不會(huì)變成合作的障礙？

        3、適應(yīng)性：該文化特征主要反應(yīng)公司對(duì)外部環(huán)境適應(yīng)能力，包括對(duì)市場(chǎng)和客戶(hù)的各種直接間接信號(hào)的捕捉能力和反應(yīng)速度。適應(yīng)性的三個(gè)維度：

        （1）創(chuàng)造變革：公司是否懼怕承擔(dān)因變革而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)？公司是否學(xué)會(huì)仔細(xì)觀察外部環(huán)境，預(yù)計(jì)相關(guān)流程及變化步驟，并及時(shí)實(shí)施變革？

        （2）客戶(hù)至上：善于適用環(huán)境的公司凡事都從客戶(hù)的角度出發(fā)。公司是否了解自己的客戶(hù)，使他們感到滿(mǎn)意，并能預(yù)計(jì)客戶(hù)未來(lái)的需求？

        （3）組織學(xué)習(xí)：公司能否將外界信號(hào)視為鼓勵(lì)創(chuàng)新和吸收新知識(shí)的良機(jī)？

        4、使命：這一文化特征是幫助測(cè)量診斷者判斷公司是否具備遠(yuǎn)大而明確的目標(biāo)和志向。使命的三個(gè)維度：

        （1）愿景：員工對(duì)公司未來(lái)的理想狀況是否形成了共識(shí)？這種愿景是否得到公司全體員工的理解和認(rèn)同？

        （2）戰(zhàn)略導(dǎo)向和意圖：公司是否希望在本行業(yè)中脫穎而出？明確的戰(zhàn)略意圖展示了公司的決心，并使所有人都知道應(yīng)該如何為公司的戰(zhàn)略做出自己的貢獻(xiàn)。

        （3）目標(biāo)：公司是否周詳?shù)刂贫艘幌盗信c使命、愿景和戰(zhàn)略密切相關(guān)的目標(biāo)，可以讓每個(gè)員工在工作時(shí)做參考？

四、員工調(diào)查問(wèn)卷（網(wǎng)上搜索：《丹尼森組織文化模型問(wèn)卷》）。

摘要：除了我們常見(jiàn)的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金以外，也有公司做利潤(rùn)分享計(jì)劃，讓每位員工分享公司的利潤(rùn)。在這種計(jì)劃里，利潤(rùn)既是最重要的大指標(biāo)，也是資金池的來(lái)源，因此它可以把全部員工的注意力聚焦在利潤(rùn)上，而利潤(rùn)對(duì)大部分公司來(lái)說(shuō)是最重要的指標(biāo)，所以達(dá)到股東和員工利益一致。 利潤(rùn)分享的另外一個(gè)好處是它的資金池都是“自給自足型”的，不存在獎(jiǎng)金”發(fā)穿底“的可能。

一 利潤(rùn)分享計(jì)劃的益處

除了我們常見(jiàn)的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金以外，也有公司做利潤(rùn)分享計(jì)劃，讓每位員工分享公司的利潤(rùn)。利潤(rùn)分享計(jì)劃的機(jī)制，就像是一個(gè)蓄水池，開(kāi)龍頭進(jìn)水，蓄水，然后放水，示意圖如下。

在這種計(jì)劃里，利潤(rùn)既是最重要的大指標(biāo)，也是資金池的來(lái)源，因此它可以把全部員工的注意力聚焦在利潤(rùn)上，而利潤(rùn)對(duì)大部分公司來(lái)說(shuō)是最重要的指標(biāo)，所以達(dá)到股東和員工利益一致。 利潤(rùn)分享的另外一個(gè)好處是它的資金池都是“自給自足型”的，不存在獎(jiǎng)金”發(fā)穿底“的可能。

二 利潤(rùn)分享計(jì)劃適用的范圍

從市場(chǎng)的普及率來(lái)看，利潤(rùn)分享計(jì)劃的普及率不如業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。 但是也有些公司是兩者并行的。 另外有些大型項(xiàng)目，就像一個(gè)虛擬的公司一樣，但是項(xiàng)目周期超過(guò)或者少于一個(gè)財(cái)政年度，這種項(xiàng)目有時(shí)也采用利潤(rùn)分享計(jì)劃。

利潤(rùn)分享計(jì)劃一般在全公司或者整個(gè)項(xiàng)目層面上設(shè)置，一般適用于全體員工。

三 利潤(rùn)分享計(jì)劃的資金池

利潤(rùn)分享計(jì)劃的資金池，一般就是在財(cái)年利潤(rùn)中提取一個(gè)百分比來(lái)給全體員工做分配。 這個(gè)百分比是事先與股東或者總部談好的。

但是現(xiàn)在與股東博弈越來(lái)越困難的情況下，我們也看到有一種超額利潤(rùn)分享計(jì)劃，就是在與股東定好的利潤(rùn)指標(biāo)之外，從超額部分的利潤(rùn)中拿出一個(gè)百分比來(lái)分配給員工。 這種超額利潤(rùn)分享計(jì)劃因?yàn)椴挥绊懝蓶|的收益，因此獲批相對(duì)容易。  

項(xiàng)目型公司的資金池基線(xiàn)一般為項(xiàng)目預(yù)算，超出項(xiàng)目預(yù)算X%的利潤(rùn)將由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行共享。

無(wú)論哪種情況，利潤(rùn)分享的資金池都是“自給自足型”的，不存在獎(jiǎng)金發(fā)過(guò)頭的可能。

四 利潤(rùn)分享計(jì)劃的常見(jiàn)公式

利潤(rùn)分享計(jì)劃的分配方式一般有三種：

1. 每個(gè)人都收到一個(gè)同等的固定的數(shù)額，每位員工分到的金額為： 利潤(rùn)*利潤(rùn)分成百分比%/員工人數(shù)；

2. 與員工的基本工資掛鉤，以基本工資為基數(shù)乘以一個(gè)百分比；

3. 第三種方式是每個(gè)級(jí)別員工收到的數(shù)額相等，各個(gè)級(jí)別之間有一定比例的級(jí)差。

這三種方式的資金池總額是一樣的，都是利潤(rùn)額*利潤(rùn)分成百分比。 所不同的就是員工間的分配方式。

- 如果在利潤(rùn)分享這個(gè)環(huán)節(jié)，公司想傳播的是“普天同慶”這種信息，就可以采取一個(gè)固定數(shù)額，這樣人人分到的數(shù)目相同；

- 如果還是想適當(dāng)反映不同員工在創(chuàng)造利潤(rùn)中的不同作用，那么適宜采用工資的百分比；

- 第三種方式是上面兩種方式的折中。

五 利潤(rùn)分享計(jì)劃的周期

利潤(rùn)分享機(jī)會(huì)可以是短期的（一年）也可以是中期的（一到三年）。 一般公司的利潤(rùn)分享計(jì)算都是每年一次，相當(dāng)于這個(gè)蓄水池每年進(jìn)一次水。因?yàn)樽钪匾囊罁?jù) - 年度利潤(rùn)，只有財(cái)年結(jié)束之后才可以獲知。 所以往往發(fā)放時(shí)間都設(shè)在財(cái)年結(jié)束后的下一個(gè)季度。 而項(xiàng)目型公司的利潤(rùn)分享計(jì)劃一般與項(xiàng)目周期同步，所以往往不同與財(cái)年周期 - 往往長(zhǎng)于一年。

也有一些公司或者項(xiàng)目型公司，考慮到業(yè)務(wù)性質(zhì)周期較長(zhǎng)，以及員工的留用問(wèn)題，將利潤(rùn)分享計(jì)劃設(shè)計(jì)成是延遲發(fā)放的，比如每年的利潤(rùn)分享分為兩年或三年發(fā)放。 也就是說(shuō)蓄水池的進(jìn)水和放水之間有個(gè)蓄水時(shí)間。 這種情況已經(jīng)超出了短期激勵(lì)的范圍，屬于中期激勵(lì)的范疇。

六 利潤(rùn)分享計(jì)劃的樣例

1. 設(shè)計(jì)思路：

收益分享獎(jiǎng)金池（池子）：由公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與凈利潤(rùn)決定

激勵(lì)周期資金（盤(pán)子）：由激勵(lì)對(duì)象目標(biāo)薪酬組合中的收益分享占比確定

激勵(lì)對(duì)象收益分享目標(biāo)額度（目標(biāo)值）：由當(dāng)年公司業(yè)績(jī)、個(gè)人績(jī)效與服務(wù)年限決定

分年度發(fā)放至激勵(lì)對(duì)象（所得值）：由收益分享計(jì)劃當(dāng)年度遞延支付份額決定

1. 激勵(lì)對(duì)象：

范圍：截止到20XX年X月的XXX位員工

層級(jí)：職位級(jí)別X級(jí)（含）以上的核心管理人員與關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干

年限：在公司服務(wù)1年（含）以上的員工

激勵(lì)對(duì)象的審批：

- 激勵(lì)對(duì)象應(yīng)同時(shí)滿(mǎn)足個(gè)人績(jī)效結(jié)果達(dá)標(biāo)的條件

- 其中，高管人員需經(jīng)董事會(huì)審批后納入當(dāng)期收益分享計(jì)劃，其他人員由總裁審批確定

1. 首期收益分享計(jì)劃獎(jiǎng)金池

獎(jiǎng)金池的來(lái)源

- 以公司X年結(jié)算凈利潤(rùn)之和的X%作為收益分享的來(lái)源

獎(jiǎng)金池的總量

- 前提標(biāo)準(zhǔn)：達(dá)成X年XXX億營(yíng)業(yè)收入的戰(zhàn)略目標(biāo)

提取方式：X年結(jié)算凈利潤(rùn)之和 × 提取比例  (X%)

獎(jiǎng)金池的確定：

公司收益分享計(jì)劃和獎(jiǎng)金池計(jì)提比例需經(jīng)董事會(huì)審批確定后執(zhí)行

1. 首期收益分享計(jì)劃獎(jiǎng)金盤(pán)子

目標(biāo)額度（獎(jiǎng)金盤(pán)子）的確定：

收益分享獎(jiǎng)金目標(biāo)額 = 年基本工資 × 收益分享系數(shù)

采用目標(biāo)薪酬的管理方式，即在達(dá)成公司業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)，設(shè)定以基本工資一定倍數(shù)為收益分享獎(jiǎng)金的目標(biāo)額

1. 首期收益分享計(jì)劃發(fā)放方式與條件

激勵(lì)獎(jiǎng)金的發(fā)放方式：遞延支付

年度遞延支付獎(jiǎng)金=當(dāng)期激勵(lì)獎(jiǎng)金× 年度分配系數(shù)

年度分配系數(shù)為：40%/20%/20%/20%

激勵(lì)獎(jiǎng)金的發(fā)放條件

- 如年度出現(xiàn)個(gè)人重大過(guò)失，則取消當(dāng)年發(fā)放額度，當(dāng)年被取消額度返回收益分享獎(jiǎng)金池

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摘要：我方坐標(biāo)：杭州臨平 他方坐標(biāo)：杭州東站 2022年某一個(gè)初夏的下午稍晚些時(shí)候，有位HR朋友通過(guò)我的薪酬與績(jī)效設(shè)計(jì)的網(wǎng)文找到了我。 在一番切磋之后，一份高效的銷(xiāo)售提成方案呼之欲出……

我方坐標(biāo)：杭州臨平

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摘要：無(wú)論是初學(xué)數(shù)據(jù)分析還是需要技能精深的，都會(huì)迷茫：數(shù)據(jù)分析水平到底如何才能提升？ 本文把數(shù)據(jù)分析技能提升分成了四個(gè)步驟，循序漸進(jìn)來(lái)學(xué)習(xí)，避免眉毛胡子一把抓。

HR群體中，文科生的占比還是比較大的，而且針對(duì)人的管理，也決定了處理人際關(guān)系是一項(xiàng)重要內(nèi)容。
數(shù)據(jù)分析要求具備理性思維，要把工作量化，所以HR在學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)分析過(guò)程中，就會(huì)感覺(jué)比較困難。而且HR數(shù)據(jù)分析知識(shí)比較多，在學(xué)習(xí)過(guò)程中往往顧此失彼，不知道從哪里先入手，怎么才能快速提升數(shù)據(jù)分析水平。
下面我們來(lái)聊一聊HR如何快速提升數(shù)據(jù)分析水平。
 
第一步，掌握數(shù)據(jù)分析方法
數(shù)據(jù)分析方法是學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)分析時(shí)必須先要掌握的知識(shí)，是為了讓數(shù)據(jù)分析有邏輯，不至于盲目分析。
事實(shí)上，沒(méi)有掌握數(shù)據(jù)分析方法的HR，也在使用一些數(shù)據(jù)分析方法，例如對(duì)比分析法，通過(guò)實(shí)際與計(jì)劃、實(shí)際與預(yù)算的對(duì)比，來(lái)判斷工作成效。
但是使用并不意味著能使用好，對(duì)比分析法有時(shí)間、空間、基準(zhǔn)等幾個(gè)方面的對(duì)比，一些HR在數(shù)據(jù)分析時(shí)對(duì)于使用哪種對(duì)比方法時(shí)難以抉擇。
數(shù)據(jù)分析方法是基礎(chǔ)，沒(méi)掌握數(shù)據(jù)分析方法時(shí)是野路子，摸索困難、成長(zhǎng)慢，掌握了數(shù)據(jù)分析方法后提升快、見(jiàn)效快。
 
第二步，掌握人力資源管理指標(biāo)
人力資源數(shù)據(jù)分析很大程度上依賴(lài)指標(biāo)分析。
人力資源管理指標(biāo)到底有多少，這個(gè)不容易統(tǒng)計(jì)，也沒(méi)有公認(rèn)的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。HR在學(xué)人力資源數(shù)據(jù)分析時(shí)，需要整理一份人力資源管理指標(biāo)，為數(shù)據(jù)分析做準(zhǔn)備。
需要詳細(xì)了解每個(gè)指標(biāo)的計(jì)算方法、具體定義、應(yīng)用場(chǎng)景、指標(biāo)的不足、指標(biāo)需要特殊注意的地方，另外哪些指標(biāo)可以結(jié)合起來(lái)使用，能解決什么問(wèn)題等。
指標(biāo)的學(xué)習(xí)沒(méi)有取巧的辦法，需要HR人人手頭有一份，需要的時(shí)候查看或者將指標(biāo)默記下來(lái)。
數(shù)據(jù)分析技能提升后，掌握了人力資源數(shù)據(jù)分析底層邏輯，指標(biāo)就可以信手拈來(lái)。
 
第三步，由指標(biāo)為切入點(diǎn)熟悉工作流程
指標(biāo)計(jì)算需要各項(xiàng)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)是從流程中產(chǎn)生的，所以可以由指標(biāo)為切入點(diǎn)熟悉工作流程。
將每項(xiàng)指標(biāo)拆解，提煉出所需的數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)去查找哪些流程產(chǎn)生這些數(shù)據(jù)。如果沒(méi)有數(shù)據(jù)或者數(shù)據(jù)不全的，需要重新梳理、優(yōu)化流程。
梳理流程的過(guò)程，也是了解業(yè)務(wù)的過(guò)程，有助于HR對(duì)工作理解的加深，深入了解各工作之間的聯(lián)系與影響?？梢詾閿?shù)據(jù)賦能業(yè)務(wù)打下基礎(chǔ)。
 
第四步，實(shí)操
數(shù)據(jù)分析最重要的是實(shí)操，脫離了實(shí)操，技能幾乎是沒(méi)辦法提升的，僅限于理論階段。
一但掌握知識(shí)，需要立即應(yīng)用到實(shí)踐中去，這樣才能更快的理解數(shù)據(jù)分析的知識(shí)，同時(shí)也可以發(fā)現(xiàn)自己的不足。
數(shù)據(jù)分析是一項(xiàng)頻次比較高的活動(dòng)，不能僅僅應(yīng)用于固定周期的總結(jié)和報(bào)告，總結(jié)和報(bào)告與數(shù)據(jù)分析還是有所不同的，這一點(diǎn)需要有明確的認(rèn)知。
 
通過(guò)上述四個(gè)步驟，HR可以入門(mén)數(shù)據(jù)分析，在學(xué)習(xí)和實(shí)踐過(guò)程中，及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的短板，再針對(duì)性提高，這樣數(shù)據(jù)分析水平提升才越來(lái)越快。

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摘要：本文第一部分分享了如果要從無(wú)到有做HRBP工作如何在意識(shí)層面做出轉(zhuǎn)變；本文第二部分提出來(lái)做一位出色的 HRBP應(yīng)該提升的建議。

       本文系屬原創(chuàng)，著作權(quán)歸本人所有，任何形式的轉(zhuǎn)載都請(qǐng)聯(lián)系本人，抄襲者必究！

     【職場(chǎng)指路：萌姐，您好！我們是一家技術(shù)型公司，我是公司的薪酬績(jī)效主管。最近我們公司想做人力資源管理模式的變革，想采取三支柱模式，但是由于資源有限，沒(méi)有 COE 崗位，領(lǐng)導(dǎo)決定先從 HRBP 入手。

       HRBP，我只在外出培訓(xùn)時(shí)有學(xué)習(xí)過(guò)相關(guān)的概念，是指我們 HR 需要深入業(yè)務(wù)，成為業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略伙伴。但是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的摸索前進(jìn)，我感覺(jué)自己好像步入了一個(gè)誤區(qū)。在這段時(shí)間的工作中，我會(huì)經(jīng)常與業(yè)務(wù)人員溝通，了解他們的工作流程和投入產(chǎn)出，但是，了解了之后好像依舊似懂非懂，只能解決表面的小問(wèn)題，并沒(méi)有在薪酬績(jī)效工作方面有更深入的改變。有時(shí)候很迷茫，不知道如何才能成為一個(gè)真正的 HRBP。

       想問(wèn)一下，企業(yè)應(yīng)該如何從無(wú)到有做 HRBP 工作呢？是否懂業(yè)務(wù)流程就是了解業(yè)務(wù)的 HRBP 呢？】

一、HRBP 要有“閨蜜精神”：

        我把 HRBP 比喻成業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的閨蜜，題主和有些讀者可能不理解，且聽(tīng)我慢慢分析。

        多數(shù) HR 從業(yè)人員都是女性，大家想沒(méi)想過(guò)什么是“閨蜜精神”？為什么我會(huì)把 HRBP 比做業(yè)務(wù)的“閨蜜”呢？因?yàn)殚|蜜跟 HRBP 一樣，都需要具備服務(wù)意識(shí)。

       閨蜜一定是圍繞著“你”存在的。在大學(xué)里，閨蜜陪你一起上課、一起吃飯、一起在圖書(shū)館占座位、一起復(fù)習(xí)備戰(zhàn)各類(lèi)考試；在生活中，你想逛街了，閨蜜可以任勞任怨地陪伴你并且比男朋友提出更加靠譜的意見(jiàn)與建議；你想看電影了，閨蜜可以陪你選座、訂票；你失戀了，閨蜜可以陪你一醉方休，并將渣男數(shù)落得體無(wú)完膚。你和閨蜜一定是互有需要。閨蜜的服務(wù)精神和陪伴精神，奠定了閨蜜在你身邊不可替代的地位。

       專(zhuān)業(yè)條線(xiàn)的 HR 要想順利轉(zhuǎn)變成 HRBP，首先要在意識(shí)層面進(jìn)行轉(zhuǎn)變，要真真正正把業(yè)務(wù)部門(mén)看作自己的客戶(hù)，特別要像營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)那樣建立“客戶(hù)為上”意識(shí)，人力資源團(tuán)隊(duì)要以營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)意識(shí)指導(dǎo)本部門(mén)工作，要為組織中包括CEO 在內(nèi)的各級(jí)管理者和員工提供服務(wù)。

        在案例里，在決定轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，題主也經(jīng)常與業(yè)務(wù)部門(mén)人員溝通，了解他們的工作流程和投入產(chǎn)出，但是了解之后好像依舊似懂非懂。我感覺(jué)，題主還是在心態(tài)上沒(méi)有真正把自己作為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的伙伴，還是作為 HR 游離在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之外。做 HR 久了，固有的工作模式已經(jīng)形成，很難在意識(shí)層面做出深刻改變。如何從意識(shí)層面進(jìn)行改變？

       首先，題主應(yīng)該把自己視作業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的真正一員，參加對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的所有業(yè)務(wù)會(huì)議。——為什么？因?yàn)橹挥袕臉I(yè)務(wù)會(huì)議上，你才能真真正正地摸到業(yè)務(wù)的“脈搏”，知曉業(yè)務(wù)的“痛點(diǎn)”。多做筆記，多虛心學(xué)習(xí)。你不懂業(yè)務(wù)？不懂就要學(xué)，不會(huì)就要問(wèn)，不能端著 HR 的架子。你是來(lái)提供服務(wù)的，怎么能不了解“客戶(hù)”的需求？

        其次，題主需要有一雙愛(ài)傾聽(tīng)的耳朵，找出業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)亟待解決的問(wèn)題。其實(shí)，各個(gè)部門(mén)的核心都是績(jī)效，好的 HRBP 肯定可以協(xié)助團(tuán)隊(duì)提升自己績(jī)效。如何幫助業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提高績(jī)效？那就需要題主找出問(wèn)題、解決問(wèn)題。

       最后，題主需要有一雙慧眼，善于發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中誰(shuí)可以發(fā)展成為 HRBP。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中的人員轉(zhuǎn)變成 HRBP 不乏先例，那就看題主如何去發(fā)現(xiàn)、去運(yùn)作以補(bǔ)足 HRBP 隊(duì)伍建立過(guò)程中的人員數(shù)量的短板。

       Tips1：做久了 HR，在意識(shí)層面，很難即刻具備 HRBP 所要求的服務(wù)精神，那就要先從行為上做出轉(zhuǎn)變，行為轉(zhuǎn)變了，慢慢就會(huì)具備服務(wù)意識(shí)。記住，HRBP 就是服務(wù)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的，是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的閨蜜！如果閨蜜做得好，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)反過(guò)來(lái)也會(huì)推動(dòng) HR 業(yè)務(wù)的發(fā)展，這肯定是相輔相成的。

二、HRBP 的素質(zhì)模型：

        說(shuō)完了意識(shí)層面需要的轉(zhuǎn)變，我們?cè)賮?lái)聊聊 HRBP 的素質(zhì)模型。大家可以在個(gè)人素質(zhì)方面一一對(duì)照，就知道如何做一名對(duì)業(yè)務(wù)有幫助且受業(yè)務(wù)歡迎的 HRBP。

       研究表明，成功的 HRBP，其角色特點(diǎn)主要可以歸納為：善于用業(yè)務(wù)語(yǔ)言描述 HR 問(wèn)題、善于結(jié)合 HR 專(zhuān)業(yè)知識(shí)與業(yè)務(wù)知識(shí)來(lái)發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題、關(guān)注并支撐業(yè)務(wù)績(jī)效等。這個(gè)敘述可以看做 HRBP 的素質(zhì)模型。

      HR 之所以能夠成為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的成功的戰(zhàn)略伙伴，主要依賴(lài)于個(gè)人因素、崗位設(shè)計(jì)以及 HR 組織架構(gòu)和預(yù)算。事實(shí)上，前兩項(xiàng)所占的影響比重最大，而個(gè)人因素的比重在三者中最高，其中 HR 的勝任能力起到了最為關(guān)鍵的作用，然后才是經(jīng)驗(yàn)、動(dòng)機(jī)和受教育程度等。

      HRBP 的每一種角色都需要相應(yīng)的能力素質(zhì)，并可以借助有針對(duì)性的策略提高相應(yīng)的能力。如何提升相應(yīng)能力呢？

       首先，提升專(zhuān)業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備，構(gòu)建健全的知識(shí)體系。

       成為一個(gè)有效的戰(zhàn)略型 HRBP，起主要作用的是其勝任能力，其次才是經(jīng)驗(yàn)，而動(dòng)機(jī)和教育背景的作用最少。也就是說(shuō)，是否具有豐富的人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)并非 HRBP 成功的關(guān)鍵因素。然而現(xiàn)實(shí)中，“缺乏人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)”往往成為 HR 最致命的短板，并已經(jīng)成為制約 HR體現(xiàn)自身價(jià)值的主要障礙。注重提升 HR 的人力資源專(zhuān)業(yè)知識(shí)是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，不容忽視。

       其次，增強(qiáng)商業(yè)意識(shí)、具備商業(yè)常識(shí)。

       不少企業(yè)在人力資源管理的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，會(huì)從業(yè)務(wù)部門(mén)抽調(diào)精干人員組建 HRBP 團(tuán)隊(duì)。這種做法能夠在一定程度上緩解 HR 管理人員在業(yè)務(wù)把控能力方面的欠缺。

       不少企業(yè)的 HR 高管并不都是人力資源專(zhuān)業(yè)科班出身，有的甚至沒(méi)有任何相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。而恰恰是這些高管，往往能夠跳出 HR 固有的思維模式，賦予人力資源管理以營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)，為組織提供更具戰(zhàn)略性的參考建議。諸多成功的范例顯然為專(zhuān)業(yè)出身的 HR 敲響了警鐘，科班出身的 HR 高管需要反思自身的弱點(diǎn)，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)，積極從商業(yè)知識(shí)方面提升自己的勝任力。 　　

       與其他業(yè)務(wù)部門(mén)出身的 HR 相比，人力資源管理專(zhuān)業(yè)出身的 HR 在人力資源專(zhuān)業(yè)知識(shí)方面具有比較優(yōu)勢(shì)。但在企業(yè)中，真正體現(xiàn) HRBP 戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的并不是人力資源專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)，而是其是否具備商業(yè)意識(shí)，即能夠推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的能力。HRBP 在具有超前戰(zhàn)略意識(shí)的同時(shí)，更應(yīng)該注重優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的工作流程，用更貼近業(yè)務(wù)部門(mén)思維的方式解決人力資源管理中的種種問(wèn)題。

        再次，培養(yǎng)變革管理能力。

        變革管理能力指管理企業(yè)戰(zhàn)略變革相關(guān)的知識(shí)，包括文化管理、變革管理、參與戰(zhàn)略決策等，是 HR 勝任力中非常重要的一個(gè)層面，也是體現(xiàn) HR 戰(zhàn)略地位的關(guān)鍵。企業(yè)高層是否能夠?qū)?HR 充分授權(quán)，是制約 HR 變革管理能力提升的主要因素。因此，有效提升 HR 的變革管理能力不單單是 HR 部門(mén)面臨的任務(wù)，也是企業(yè)本身面臨的重大挑戰(zhàn)。有效提升 HR的變革管理能力，不但能幫助 HR 提高自身的績(jī)效，還能幫助企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展所需的相應(yīng)人才支持，全面提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

      最后，將勝任力轉(zhuǎn)化為管理效能。

       有些企業(yè)的 HR 勝任力評(píng)價(jià)并不低，但人力資源管理效能卻不盡人意。其中的一個(gè)主要原因是，HR 思維和行為模式?jīng)]能夠及時(shí)轉(zhuǎn)變，即沒(méi)能將對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)境的認(rèn)知與把控轉(zhuǎn)化為具體的管理行為，沒(méi)有及時(shí)促成傳統(tǒng)的人力資源管理方式的改變。

       Tips 2：要做一位出色的 HRBP 顯然只深入業(yè)務(wù)、了解業(yè)務(wù)、成為業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略伙伴還不夠，還要具備扎實(shí)的 HR 專(zhuān)業(yè)知識(shí)、較強(qiáng)的商業(yè)意識(shí)、敢于持續(xù)變革的信心與能力、有效行為轉(zhuǎn)化成績(jī)效落地。預(yù)祝題主早日做到以上四點(diǎn)，快速成長(zhǎng)為公司所需要的 HRBP，成為業(yè)務(wù)的好閨蜜。

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白睿：海爾如何對(duì)小微團(tuán)隊(duì)進(jìn)行付薪？

文/白睿，組織發(fā)展專(zhuān)家，暢銷(xiāo)書(shū)《組織診斷》作者，ODTD講師

當(dāng)企業(yè)的薪酬體系出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，企業(yè)相應(yīng)的利潤(rùn)就會(huì)降低，進(jìn)而影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。據(jù)調(diào)查，現(xiàn)在很多中小企業(yè)的薪酬體系都存在不少問(wèn)題，員工不積極，優(yōu)秀員工流失率較高等等，諸多問(wèn)題逐個(gè)浮出水面。

關(guān)于薪酬的大量應(yīng)用案例已經(jīng)足夠說(shuō)明，在設(shè)計(jì)薪酬體系的過(guò)程中最關(guān)鍵的就是“投其所好”，給員工真正想要的東西?，F(xiàn)在我們就以海爾的薪酬體系為例，從本質(zhì)上為大家解析。

如果把海爾的總體的薪酬體系，用整體薪酬的方式分析的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)，有兩個(gè)方面：一方面是經(jīng)濟(jì)性工資，屬于貨幣性工資；還有一些非經(jīng)濟(jì)性的非貨幣工資。

01

海爾整體薪酬分析

海爾的整體薪酬如果分為經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬的話(huà)，那么經(jīng)濟(jì)性工資有績(jī)效工資、基礎(chǔ)工資和直接報(bào)酬，同時(shí)有補(bǔ)助、保險(xiǎn)和間接報(bào)酬；非經(jīng)濟(jì)工資的因素可能更多一些。

工作挑戰(zhàn)性、工作的趣味和工作本身帶來(lái)的效用都有設(shè)置；同時(shí)也很在乎對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人風(fēng)格、友好和睦的關(guān)系和工作環(huán)境帶來(lái)的效用的管理；組織在產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位、組織在產(chǎn)業(yè)界的品牌和組織特征帶來(lái)的效用也是吸引很多人的地方。

（下圖為海爾整體薪酬分析）

從這個(gè)角度來(lái)看，海爾的總體薪酬并不是想象的那么好，這些非經(jīng)濟(jì)性的因素，很多企業(yè)都可以做到，甚至做得更好，如果僅此下結(jié)論的話(huà)，就會(huì)陷入到局限性思維的誤區(qū)。

因?yàn)楹雎粤撕柕慕M織環(huán)境，很多HR在這個(gè)環(huán)節(jié)都犯過(guò)這樣的錯(cuò)誤：看薪酬價(jià)值要素設(shè)計(jì)薪酬，忽略薪酬的組織環(huán)境性。

02

海爾的組織體系

我們?cè)倏春柕慕M織體系，海爾已經(jīng)是平臺(tái)型的組織了。海爾將所有人員分為三類(lèi)：平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客，他們都圍繞著用戶(hù)轉(zhuǎn)。

他們有以下幾個(gè)基本特點(diǎn)：

1、管控者轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)主、服務(wù)者、資源提供者；

2、員工從聽(tīng)上級(jí)指揮的員工轉(zhuǎn)變成為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客；

3、小微主如果不稱(chēng)職，可以重選，或者也可以從社會(huì)上引進(jìn)。這些小微和社會(huì)資源結(jié)合就構(gòu)成了生態(tài)圈；

4、眾多的小微會(huì)形成許多并聯(lián)的生態(tài)圈，分別面對(duì)不同的市場(chǎng)和客戶(hù)；

5、這種并聯(lián)生態(tài)圈結(jié)構(gòu)下，能使組織保持高度靈活性、適應(yīng)性。

（下圖為海爾小微階段平臺(tái)式結(jié)構(gòu)）

這些小微的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是用什么樣的薪酬方式呢？

雖然崗位薪酬制度長(zhǎng)期以來(lái)一直很受歡迎。即便在現(xiàn)在，相當(dāng)多的企業(yè)仍然認(rèn)為薪酬的確定完全是以崗位為主的。

原因是可以通過(guò)對(duì)崗位的嚴(yán)格安排和控制，對(duì)薪酬進(jìn)行調(diào)整；其次所有流程和標(biāo)準(zhǔn)化都可以減少對(duì)員工的依賴(lài)，這似乎對(duì)公司更有利。但實(shí)際上，傳統(tǒng)的崗位薪酬體系有其優(yōu)秀的方面，也存在固有的弊端。

首先，內(nèi)部管理是成本，管理本身不創(chuàng)造新的社會(huì)價(jià)值，整體效率越低；其次，員工被視為螺絲和裝配線(xiàn)，忽略了社會(huì)屬性和其他需求，例如員工自成就的動(dòng)機(jī)，開(kāi)展各種工作以拓寬視野的需要等。

所以在設(shè)計(jì)層面上，還按照原有的那種固有崗位管理辦法來(lái)發(fā)基本薪酬，顯然是不可能的。

崗位薪酬制度在海爾的平臺(tái)就實(shí)現(xiàn)不了。因?yàn)槠脚_(tái)型的組織架構(gòu)的特點(diǎn)，管控者已經(jīng)變成了什么呢？平臺(tái)的服務(wù)者和資源的提供者。員工不必完全聽(tīng)從上級(jí)的指揮，變成了用戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造者。

所以說(shuō)在這個(gè)過(guò)程中是誰(shuí)來(lái)付薪？

不再是一個(gè)實(shí)施崗位職責(zé)而讓企業(yè)獲取了價(jià)值付薪了，這些小微們?nèi)绾谓o客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值而產(chǎn)生了價(jià)值。

03

海爾付薪機(jī)制隨組織變化而演進(jìn)

從頭分析海爾的這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的三類(lèi)小微開(kāi)始，就會(huì)發(fā)現(xiàn)海爾薪酬發(fā)展中經(jīng)歷了三次重要的變化。

（下圖為海爾付薪機(jī)制演進(jìn)）

第一個(gè)是在正三角的科層制組織里面的時(shí)候。我們說(shuō)的崗位薪酬制，海爾當(dāng)時(shí)稱(chēng)為職務(wù)酬，也就是在什么樣的職位上做什么樣的職責(zé)，給一定的薪酬，完成什么樣的績(jī)效，給一定的薪酬。

第二個(gè)階段是海爾實(shí)施人單合一的時(shí)候。大家都知道在人單合一的階段提出了人單酬，問(wèn)題三者要統(tǒng)一，這也就是薪酬去適應(yīng)了組織的調(diào)整和環(huán)境的變化，進(jìn)行的一種落地式的薪酬改革實(shí)踐。

第三個(gè)階段叫對(duì)賭酬。在平臺(tái)型組織上，一般都是對(duì)賭酬的工資比較多一些。對(duì)賭猶如并購(gòu)收購(gòu)企業(yè)一樣，有對(duì)賭協(xié)議，收購(gòu)之后占多少的股份，企業(yè)這邊是花幾年來(lái)做多少的利潤(rùn)？利潤(rùn)完成多少？

這樣的一種情況就是對(duì)賭酬那一個(gè)團(tuán)隊(duì)跟平臺(tái)有對(duì)賭機(jī)制，這個(gè)平臺(tái)更相當(dāng)于一個(gè)大型的投資母體。

這些小微團(tuán)隊(duì)更像被收購(gòu)的各個(gè)單元，這種薪酬是相對(duì)高級(jí)的一種薪酬方式。比設(shè)計(jì)崗位薪酬，績(jī)效薪酬等等可能更高級(jí)一些，更適應(yīng)平臺(tái)型的組織架構(gòu)，這就給我們帶來(lái)了一場(chǎng)巨大的變化。

04

其實(shí)在我們?nèi)リP(guān)注薪酬改革的時(shí)候，在近幾年變化已經(jīng)非常豐富了。但是，很多企業(yè)仍用一種舊理論解決新問(wèn)題，這就要求我們其實(shí)要?jiǎng)佑靡环N時(shí)代的觀點(diǎn)和角度去看待，重新的考量和設(shè)計(jì)薪酬體系，在當(dāng)下這是最有價(jià)值的一點(diǎn)。

文/白睿，組織發(fā)展專(zhuān)家，暢銷(xiāo)書(shū)《組織診斷》作者，ODTD講師

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摘要：企業(yè)如何提高制度的執(zhí)行力避免朝令夕改的問(wèn)題呢？出現(xiàn)這種現(xiàn)象一是與管理者的管理風(fēng)格有很大的關(guān)系。性格優(yōu)柔寡斷、做事隨性、經(jīng)常容易改變主意有關(guān)，二是因?yàn)槠髽I(yè)在制定的制度時(shí)缺乏系統(tǒng)性，導(dǎo)致制度本身存在不合理性和不可執(zhí)行性，與員工的利益相背離，執(zhí)行起來(lái)難度大，最終導(dǎo)致制度被頻繁修改或形同虛設(shè)不了了之。

企業(yè)如何提高制度的執(zhí)行力避免朝令夕改的問(wèn)題呢？出現(xiàn)這種現(xiàn)象一是與管理者的管理風(fēng)格有很大的關(guān)系。性格優(yōu)柔寡斷、做事隨性、經(jīng)常容易改變主意有關(guān)，二是因?yàn)槠髽I(yè)在制定的制度時(shí)缺乏系統(tǒng)性，導(dǎo)致制度本身存在不合理性和不可執(zhí)行性，與員工的利益相背離，執(zhí)行起來(lái)難度大，最終導(dǎo)致制度被頻繁修改或形同虛設(shè)不了了之。

那么在企業(yè)制定日常制度的過(guò)程中需要注意那幾點(diǎn)呢？今天給大家做以下幾點(diǎn)分享，歡迎大家留言區(qū)互動(dòng)交流學(xué)習(xí):

第一：制度制定要根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段來(lái)設(shè)置，切不可就某件事或現(xiàn)象來(lái)制定

在企業(yè)日常管理工作中，相信大家都有體會(huì)，其實(shí)并沒(méi)有最好的或者最全面的制度。只有符合當(dāng)時(shí)、現(xiàn)階段最適合企業(yè)或者某團(tuán)隊(duì)的。此時(shí)企業(yè)管理者可能感覺(jué)找到了最為優(yōu)化的制度如果就推翻之前的制度，那明天有了新的想法又推翻今天的制度，如此反復(fù)后時(shí)間都浪費(fèi)在了制定制度上而不是執(zhí)行落實(shí)上，這種情況對(duì)于企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的消耗和影響非常巨大。其實(shí)再好的制度在于其執(zhí)行的結(jié)果而非制度本身。所以企業(yè)制度在制定時(shí)要注意符合企業(yè)自身發(fā)展情況，結(jié)合企業(yè)當(dāng)時(shí)、現(xiàn)階段的實(shí)際具體問(wèn)題。制度不僅要具有實(shí)際性，還應(yīng)當(dāng)具有合理性，管理者在這方面一定要有大局意識(shí)和對(duì)趨勢(shì)的預(yù)判能力，首次制定較為完善的制度體系，即使后面出現(xiàn)其他狀況也僅僅需要微調(diào)細(xì)節(jié)而不會(huì)使現(xiàn)有制度推到重來(lái)。為了達(dá)到這種效果，企業(yè)在組織制定制度時(shí)，應(yīng)盡可能制定多個(gè)制度方案，從中選出一個(gè)最佳方案以保證所制定的制度經(jīng)得起實(shí)際的考驗(yàn)。

第二：制定制度要走到“群眾”當(dāng)中去

員工是企業(yè)制度的直接執(zhí)行者和感受者，所以在制定制度的過(guò)程中需要有更多的參與，但由于在企業(yè)管理中員工處于基層地位，與管理層相比力量懸殊，因而在制定制度時(shí)其發(fā)言權(quán)就可能被企業(yè)忽略。其實(shí)制度的本身意義是為了保護(hù)好人的利益，但是由于大多數(shù)企業(yè)在制度是制定過(guò)程中都是管理層關(guān)著門(mén)做出來(lái)的，所以在執(zhí)行的過(guò)程中就會(huì)“天生”的讓員工對(duì)制度的認(rèn)同感變低，制度在執(zhí)行時(shí)就很難得到員工的擁護(hù)。這也是很多企業(yè)花費(fèi)大量時(shí)間制定了詳細(xì)制度，卻執(zhí)行不下去的原因。因此，管理者在制定制度時(shí)，一定要盡量多地聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，而且要重視聽(tīng)取不同類(lèi)型、不同部門(mén)、不同崗位的員工的建議。只有切實(shí)了解員工的期望，才能制定出有說(shuō)服力的制度。只有掌握員工的心理，才能制定出員工可接受的制度。

第三：制定制度不能摻雜個(gè)人情感

管理者自身的個(gè)人情感在制定制度時(shí)往往會(huì)對(duì)制度產(chǎn)生負(fù)面影響，有的管理者缺乏決斷性，反復(fù)制定有修改，今天的規(guī)定與昨天的不同，導(dǎo)致員工沒(méi)有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)無(wú)所適從。有的管理者做事容易激動(dòng)，拍腦袋制定制度，但執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)不符合企業(yè)實(shí)際情況等等。這些個(gè)人因素造成的失誤想要在短時(shí)間內(nèi)改觀很不容易，所以管理者在針對(duì)日常工作中的問(wèn)題時(shí)應(yīng)該多多反思，不自負(fù)獨(dú)斷。多向上級(jí)請(qǐng)示和下級(jí)商討，并允許員工對(duì)于不當(dāng)?shù)淖龇ㄌ岢鲑|(zhì)疑。

第四：新制度在開(kāi)始執(zhí)行時(shí)要預(yù)留緩沖時(shí)間段“試用行”

一項(xiàng)新的制度或者政策在執(zhí)行落地時(shí)要規(guī)定至少15天左右的試用行階段，在這個(gè)時(shí)間段內(nèi)管理者要觀察此項(xiàng)制度對(duì)員工帶來(lái)的影響。一是對(duì)員工思想和情緒的影響，是否會(huì)出現(xiàn)正向積極的評(píng)價(jià)還是思想消極的對(duì)抗，二是對(duì)于員工的行為或者日常工作是否起到促進(jìn)作用，有沒(méi)有對(duì)日常工作中的問(wèn)題有改善和解決的效果。這樣做的目的一是檢驗(yàn)此項(xiàng)制度的可行性和價(jià)值，對(duì)試用期結(jié)束后的修改和調(diào)整收集科學(xué)依據(jù)。二是在制度試用行期間難免有員工不熟悉和了解情況而違反規(guī)定被處罰，那么因?yàn)樵谥贫鹊脑囉眯衅陂g可以對(duì)觸犯者從輕處罰，起到警示作用。等到制度正式運(yùn)行時(shí)，就會(huì)避免大量的錯(cuò)誤出現(xiàn)。體現(xiàn)制度落地真正的目的。

（本文僅在三茅打卡發(fā)表，如需轉(zhuǎn)載復(fù)制請(qǐng)聯(lián)系本人）

摘要：我們企業(yè)對(duì)于干部的培養(yǎng)有一個(gè)非常有效的方式，那就是721模型，通過(guò)對(duì)這個(gè)721模型的學(xué)習(xí)，一定會(huì)讓我們更加的有一個(gè)更清晰的、一個(gè)更直觀的認(rèn)識(shí)，就是干部培養(yǎng)它到底是通過(guò)哪些方面得來(lái)的？一個(gè)是工作，一個(gè)是輔導(dǎo)，還有最后才是培訓(xùn)，而不是像我們很多人認(rèn)為的：培訓(xùn)就等于培養(yǎng)，一定不是這樣的。

      今天我跟大家講一講干部培養(yǎng)的721模型。干部培養(yǎng)的721模型是什么呢？

      給大家看一下上面的這個(gè)圖，就是我們干部培養(yǎng)當(dāng)中，你看比重最大的一塊，如果說(shuō)干部培養(yǎng)整個(gè)它是百分之百的能力的提升的話(huà)，那么其中它有百分之七十的能力是什么？那它有百分之七十是來(lái)自于工作本身的提升，那么都有哪些工作呢？比如說(shuō)，他的項(xiàng)目型的工作、他的跨部門(mén)的工作、他的輪崗的工作，總之一句話(huà)，他有百分之七十的能力是來(lái)自于工作崗位本身的提升。所以，在我們公司才有這么一句話(huà)，叫“培訓(xùn)不等于成長(zhǎng)，成長(zhǎng)是不斷的超越期望”，不斷地超越期望是指什么東西？不斷地超越期望就是在你的工作崗位上不斷地超過(guò)你的期望和你的上司對(duì)你的期望，那么你的成長(zhǎng)其實(shí)就在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，你自然而然他就成長(zhǎng)了，所以它是百分之七十。

      所以我們的各位老板們，你們?cè)僖膊灰f(shuō)啊，我的人才沒(méi)有培養(yǎng)起來(lái)，是因?yàn)镠R沒(méi)有做好，HR沒(méi)有去做培訓(xùn)，HR沒(méi)有去做人才的東西，不是的，你們千萬(wàn)不要再這么認(rèn)為了，HR他只是一部分的責(zé)任，其實(shí)更多的責(zé)任是在我們的直接上司、直接管理者身上，你每一級(jí)的直接管理人員他有沒(méi)有去做這個(gè)培養(yǎng)的動(dòng)作，因?yàn)閱T工的培養(yǎng)，他百分之七十是來(lái)自于這個(gè)崗位上的培養(yǎng)，而你大部分時(shí)候是在崗位上跟他在一起去共事的。

      那除了這個(gè)百分之七十以外，還有就是百分之二十，這百分之二十是什么呢？百分之二十是通過(guò)反饋輔導(dǎo)得來(lái)的，也就是說(shuō)你作為直接上司，在他的工作當(dāng)中對(duì)他進(jìn)行一定的輔導(dǎo)，做他思想上的導(dǎo)師，給他做一些教練式的角色，通過(guò)讓他去做一些兼職老師，通過(guò)讓他內(nèi)部分享，然后得到一些能力的一個(gè)提升，就是把他那些不自覺(jué)的或者說(shuō)是一些經(jīng)驗(yàn)就變成了一種財(cái)富給沉淀、積累下來(lái)，讓他自己發(fā)現(xiàn)：哦，原來(lái)我是有這套方法論的，那我下次就可以做得更好了。然后再通過(guò)360度的反饋，能夠看到他身上還有哪些不足，就是大家都來(lái)反饋，他在協(xié)同的方面還有待加強(qiáng)，有些本位主義，那這樣他也可以去提升自己，因?yàn)檫@是別人給他的反饋哈，也可能是上司，也可能是下屬給他的反饋，這是通過(guò)反饋能夠去提升的方式。然后還有些公司可能也有一些自己的做法，在我們公司就會(huì)經(jīng)常有一個(gè)動(dòng)作，叫批評(píng)與自我批評(píng)，那比如像阿里，它把這這個(gè)動(dòng)作叫做照鏡子，就是把大家都揪在一起，然后再相互的照照鏡子，說(shuō)一說(shuō)我的不足是什么，你的不足是什么，希望我改進(jìn)的地方是什么，大家都還是比較真誠(chéng)的，絕對(duì)不會(huì)跟你客氣，當(dāng)然，這是他們公司的文化所決定的。其實(shí)我覺(jué)得有的時(shí)候，你對(duì)自己的自我認(rèn)知和別人對(duì)你的看法之間，真的，很多時(shí)候還是有很大的一個(gè)距離的，聽(tīng)一下別人對(duì)你的反饋其實(shí)也是件好事，有則改之，無(wú)則加勉嘛。所以百分之二十是來(lái)自對(duì)能力的輔導(dǎo)。

      那還有剩下的百分之十是什么？剩下的那個(gè)百分之十，它才是通過(guò)課堂培訓(xùn)中得來(lái)的。有些人很驚訝是吧？就是我們所謂的這種人才培養(yǎng)，一直以為就是培訓(xùn)、培訓(xùn)、培訓(xùn)，但是，培訓(xùn)它只占你的百分之十的比重，那有些人就會(huì)覺(jué)得，才這么一點(diǎn)，那培訓(xùn)要不要呢？當(dāng)然要。

      我輔導(dǎo)過(guò)很多家公司，其中有很多原來(lái)都是沒(méi)有培訓(xùn)的，比如我原來(lái)輔導(dǎo)過(guò)的有些公司，公司的管理者已經(jīng)有很多了，但是呢，干部的培養(yǎng)幾乎沒(méi)有，就是它們每一次的開(kāi)會(huì)和培訓(xùn)都是關(guān)于業(yè)務(wù)方面的探討、業(yè)務(wù)方面的一些培訓(xùn)，從來(lái)沒(méi)有對(duì)管理者進(jìn)行過(guò)管理能力的培訓(xùn)，那它們的管理者成長(zhǎng)了嗎？成長(zhǎng)了。但是，有什么問(wèn)題呢？他們就不像正規(guī)軍，大家理解嗎？就是他們的那個(gè)每個(gè)人的方法都不一樣，大家的路子都不一樣，就是路子有點(diǎn)野，然后每個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，比如說(shuō)他以前在別的公司有這樣的經(jīng)驗(yàn)，然后他到這家公司就會(huì)這樣，另一個(gè)人到這家公司就會(huì)那樣，就是每個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)都不一樣，那么如果沒(méi)有這樣的培訓(xùn)、沒(méi)有這樣的知識(shí)性的體系的輸入，那他也就沒(méi)有一個(gè)相對(duì)比較正規(guī)軍的一套整體的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的一些方法論，沒(méi)有這樣標(biāo)準(zhǔn)的東西，他就沒(méi)辦法去輔導(dǎo)他的下屬。所以，在這樣的公司里面就有這么一個(gè)問(wèn)題，就是，它的人才培養(yǎng)不出來(lái)，因?yàn)橐矝](méi)人告訴他管理是怎么做的，他這些也是他通過(guò)自己的實(shí)踐、通過(guò)自己的經(jīng)驗(yàn)，感覺(jué)這樣子是對(duì)的，因?yàn)樗杏X(jué)好像這樣做了也能夠出效果，他也不知道這個(gè)東西到底是不是可以復(fù)制的，是不是可以教給別人也是可以成功的，他不知道，他完全沒(méi)有概念，比如說(shuō)團(tuán)隊(duì)建設(shè)到底應(yīng)該什么樣，是怎么做的，他也沒(méi)有基本的方法，所以，他也不知道怎么去教他的下屬，那不知道怎么去教他的下屬的話(huà)，那人才就不可以復(fù)制啊，那你就沒(méi)有知識(shí)體系的沉淀啊，那這個(gè)人最后走掉了，甚至他把他所有的親信都帶走了，什么知識(shí)都沒(méi)有給你的企業(yè)留下來(lái)。所以呢，這個(gè)百分之十我是要告訴大家，培訓(xùn)也是非常重要的，但是呢，培訓(xùn)不等于你的人員就成長(zhǎng)了、就培養(yǎng)起來(lái)了。

      當(dāng)然，這個(gè)721模型，除了可以用在干部的培養(yǎng)和人才的培養(yǎng)中，我們還可以用在很多方面。比如說(shuō)，我們看這個(gè)721模型當(dāng)中，如果我們從另外一個(gè)維度來(lái)看的話(huà)，那這70%就相當(dāng)于是職業(yè)發(fā)展，就是崗位機(jī)會(huì)，就是他總是能夠不斷地去挑戰(zhàn)一些新的崗位，這個(gè)是職業(yè)發(fā)展。企業(yè)會(huì)使用職業(yè)發(fā)展來(lái)留人，這是留人的第一個(gè)要素，也是非常重要的一個(gè)要素，就是我們經(jīng)常會(huì)說(shuō)，在這個(gè)公司里我能不能學(xué)到東西，我是不是能夠有發(fā)展空間，這個(gè)就叫職業(yè)發(fā)展留人。

      還有一個(gè)就是感情留人，就是在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，大家同事的關(guān)系怎么樣？然后領(lǐng)導(dǎo)跟他的關(guān)系怎么樣？他是不是在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里面工作是開(kāi)心的？他是不是感覺(jué)是能夠有安全感的？什么叫做安全感？就是我在一家公司有安全感，首先它的前提是什么？大家想想看，你為什么在你家里就會(huì)有安全感和歸屬感？因?yàn)槎际羌依锶?，然后我?duì)家里面所有的人我都是熟悉的，是吧，我知道我的家里人不會(huì)害我，大家是真誠(chéng)的，那好，你要讓員工有歸屬感，你也就一樣，你要有這樣的一種氛圍出來(lái)，所以這叫感情留人。

      最后才是叫薪酬留人。所以不要說(shuō)，不就是留個(gè)人嘛，我給你加工資，以為你公司的薪酬有競(jìng)爭(zhēng)力了，你就能夠留住人，根本不是的，你也可以參考這個(gè)721的原理，百分之七十職業(yè)發(fā)展，百分之二十加上感情，再百分之十才是你的薪酬，那它也是721模型的實(shí)際應(yīng)用，也就是我們學(xué)習(xí)要學(xué)會(huì)舉一反三。

摘要：晉升到新管理崗位，起初肯定會(huì)感受到諸多不適應(yīng)、不勝任的情況，包括但不遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止樓主提到的“全局感、工作分配和團(tuán)隊(duì)管理”，只要看到公司和領(lǐng)導(dǎo)提拔自己，就是在肯定自己的某些業(yè)績(jī)、素質(zhì)，所以，只要繼續(xù)堅(jiān)持發(fā)揚(yáng)，不斷學(xué)習(xí)，多請(qǐng)示匯報(bào)工作，與周邊同級(jí)、同行多交流，那些不適應(yīng)、不勝任的情況和程度會(huì)越來(lái)越輕的。