【原】獵頭專(zhuān)欄 | 老中青三代Leader如何考核？
Joyce景紅
2022-05-24
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本期<獵頭專(zhuān)欄>作者：RECC(中國(guó))招聘研習(xí)院聯(lián)合發(fā)起人楊瑩老師
運(yùn)用KPI指標(biāo)做管理，應(yīng)該絕大多數(shù)獵企及團(tuán)隊(duì)都是非常熟悉且認(rèn)同的。我們用KPI管理公司、管理團(tuán)隊(duì)和管理自己很多年，但有時(shí)也會(huì)發(fā)現(xiàn)忽略或者遺忘了，KPI本身的概念和意義到底是什么？KPI到底怎么幫助到我們的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？大家耳熟能詳，KPI是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是Key Performance Indicator的縮寫(xiě)。公司要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，要推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，大家要干的可以干的或者日常不知不覺(jué)干的事情太多了。那哪些是策略性支持我們的關(guān)鍵目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的？哪些無(wú)足輕重甚至毫不相干？對(duì)我們工作成果產(chǎn)生最重要影響的事情，就是KPI。有可能是數(shù)字，有可能是關(guān)鍵動(dòng)作。定準(zhǔn)確KPI，能有效引導(dǎo)員工和管理者的注意力方向，引導(dǎo)大家投入足夠重視去做重要且正確的事情。嘴巴上叫得再重視，在KPI上無(wú)體現(xiàn)，跟大家的考核升官發(fā)財(cái)沒(méi)關(guān)系，那叫再響亮也很難有執(zhí)行結(jié)果。KPI有注意力引導(dǎo)作用，把大家的精力從無(wú)關(guān)緊要的瑣事中解脫出來(lái)，避免瞎忙，從而更加關(guān)注公司整體業(yè)績(jī)指標(biāo)、部門(mén)工作要?jiǎng)?wù)及個(gè)人關(guān)鍵工作任務(wù)。KPI是衡量我們管理工作成效最重要的指標(biāo)。管理學(xué)家杜拉克說(shuō)：關(guān)鍵領(lǐng)域的指標(biāo)“KPI”，是引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向的必要“儀表盤(pán)”。對(duì)于獵企來(lái)說(shuō)，大部分的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)還是創(chuàng)業(yè)型中小公司階段。KPI也許不甚時(shí)尚，但仍然是非常重要的。我們今天就想重點(diǎn)討論，個(gè)人顧問(wèn)和管理者的“儀表盤(pán)”，應(yīng)不應(yīng)該有所不同？要有哪些不同？對(duì)于個(gè)人顧問(wèn)的KPI現(xiàn)狀
對(duì)于個(gè)人顧問(wèn)/業(yè)務(wù)專(zhuān)家來(lái)說(shuō)，我們常見(jiàn)的KPI包括個(gè)人目標(biāo)達(dá)成率，以及大家都會(huì)很重視去考核的過(guò)程數(shù)據(jù)。例如我們常看到常用的New BD、New Job、New Search、顧問(wèn)面試數(shù)、推薦報(bào)告數(shù)、客戶(hù)面試數(shù)、Offer數(shù)、到崗數(shù)等等。曾經(jīng)早年，Mapping（O-Chart）以及顧問(wèn)面試數(shù)是被非常重視和鐵血考核的KPI，后來(lái)隨著市場(chǎng)火熱生意興隆漸漸不要求了。更為重視的是推薦報(bào)告數(shù)（Profile Out）等。就像前面提到的，KPI反映了企業(yè)的引導(dǎo)方向，顧問(wèn)Mapping和Interview Skills慢慢也就被閹割了。再到市場(chǎng)回到理性和增長(zhǎng)，依靠精益管理和作業(yè)的時(shí)候，這些能力想拿回來(lái)就需要重新從頭練習(xí)。我在行業(yè)中也發(fā)現(xiàn)，不同級(jí)別的個(gè)人顧問(wèn)，被重點(diǎn)考核的KPI通常是基本類(lèi)似的。不同級(jí)別的顧問(wèn)KPI，數(shù)字要求或是重點(diǎn)項(xiàng)目往往并無(wú)區(qū)分。曾經(jīng)是分開(kāi)的。RC/AC（訪尋員/助理顧問(wèn)）重點(diǎn)考核前端Mapping找人、捋市場(chǎng)、行業(yè)知識(shí)積累總結(jié)等，C（顧問(wèn)）重點(diǎn)考核Interview，Profile Out，客戶(hù)面試數(shù)轉(zhuǎn)化率及成功offer轉(zhuǎn)化率（會(huì)考驗(yàn)到顧問(wèn)對(duì)人選對(duì)客戶(hù)理解洞察的基本功）等，SC（高級(jí)顧問(wèn)）以上還要加上BD，以及每季度的客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查等。分開(kāi)是為了針對(duì)終極業(yè)務(wù)及人才發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，讓大家在不同關(guān)卡練不同技能攢不同裝備。針對(duì)咨詢(xún)行業(yè)要安身立命的，正兒八經(jīng)要求懂市場(chǎng)懂客戶(hù)懂人選的顧問(wèn)要求，能逐級(jí)打怪通關(guān)。同時(shí)，也免得從業(yè)顧問(wèn)對(duì)獵頭這份正經(jīng)工作有誤解，是不是用6-9個(gè)月做幾單熟悉了基本SOP就結(jié)束？那這個(gè)游戲還真的沒(méi)有幾關(guān)可打，很容易做個(gè)兩三年就已經(jīng)迷茫的不行，覺(jué)得再做下去RC/SC不都是一個(gè)樣么：每年隨緣成Offer而已。獵企團(tuán)隊(duì)管理者，大多數(shù)時(shí)候在尚未管理一個(gè)三五十人以上，千萬(wàn)級(jí)別以上的大型梯隊(duì)前，都還是不離開(kāi)戰(zhàn)場(chǎng)的資深專(zhuān)家顧問(wèn)。這一點(diǎn)是必要的。只是，在管理者的KPI考核部分，我們比較少看到除了團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)達(dá)成率之外的管理KPI，更多KPI甚至仍然是個(gè)人顧問(wèn)的樣貌，就是前面所講的過(guò)程數(shù)據(jù)，只是前端動(dòng)作的數(shù)字要求相對(duì)變少一些，強(qiáng)調(diào)最終結(jié)果。這樣一來(lái)，個(gè)人顧問(wèn)和管理者的“儀表盤(pán)”，沒(méi)有或者很少區(qū)別，或者沒(méi)有針對(duì)管理者的“分表盤(pán)”。那就很難像前面提到的，引導(dǎo)、強(qiáng)化和考量管理者在團(tuán)隊(duì)管理上的關(guān)鍵動(dòng)作和要?jiǎng)?wù)了。對(duì)于獵企團(tuán)隊(duì)管理者的KPI設(shè)定企業(yè)不同階段，考核的復(fù)雜度各有不同。在生存期，主張拿了Offer就行，少扯沒(méi)用的可以理解，無(wú)可厚非。但同時(shí)要像前篇文章說(shuō)的，過(guò)了這個(gè)階段，到了游戲下一關(guān)了，就還是需要回到本質(zhì)思考：公司目標(biāo)是啥？為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，各級(jí)伙伴最重要的關(guān)鍵動(dòng)作和事項(xiàng)是啥？對(duì)于已經(jīng)開(kāi)始在孵化高潛、儲(chǔ)備Leader，甚至已經(jīng)形成了不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的企業(yè)，游戲已經(jīng)過(guò)了第一關(guān)，需要開(kāi)始思考和嘗試管理KPI的部分了。在管理崗位上，除了管理者作為個(gè)人顧問(wèn)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的部分，有相應(yīng)的KPI之外，也需要有管理指標(biāo)，作為目標(biāo)要?jiǎng)?wù)的強(qiáng)調(diào)和引導(dǎo)。我在行業(yè)做培訓(xùn)和輔導(dǎo)中，許多企業(yè)的Leader和顧問(wèn)的指標(biāo)幾乎一模一樣。老板和TL開(kāi)會(huì)的時(shí)候，Review到的數(shù)字大多是過(guò)程KPI X 團(tuán)隊(duì)人頭數(shù)。事實(shí)上這些數(shù)據(jù)是很難真正觀察和分析到，Leader們除了帶動(dòng)小組項(xiàng)目，到底有沒(méi)有做真正的有關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理上的事。也因?yàn)閷?duì)這些指標(biāo)的忽略，Leader也很容易誤解，只拿自己當(dāng)一個(gè)工頭兒、一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理去用，也就不奇怪會(huì)很本能地認(rèn)為，那些有關(guān)于招聘、培訓(xùn)、人員溝通、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)洞察等等事情不是自己的事兒了。連鎖效應(yīng)，老板們同時(shí)得背負(fù)所有這些團(tuán)隊(duì)管理職責(zé)，而且談不上培養(yǎng)TL們未來(lái)的能力，更沒(méi)有時(shí)間去思考去布局對(duì)企業(yè)更重要的事。那么管理崗位會(huì)有哪些指標(biāo)都是非常重要的呢？我們上一篇文章《老中青三代Leader如何分工》，會(huì)把老中青三代Team Leader，分成了儲(chǔ)備/見(jiàn)習(xí)經(jīng)理階段、扁平小組經(jīng)理階段、梯隊(duì)經(jīng)理階段、和行業(yè)/分支總監(jiān)合伙人階段。其中儲(chǔ)備/見(jiàn)習(xí)經(jīng)理和扁平小組經(jīng)理階段，都屬于一線管理者。而梯隊(duì)及行業(yè)分支，則屬于高級(jí)管理者。對(duì)于一線管理者來(lái)說(shuō)，對(duì)照他們的崗位立意和崗位目標(biāo)，工作業(yè)務(wù)有這樣幾個(gè)方面：繼續(xù)穩(wěn)定創(chuàng)造個(gè)人優(yōu)良產(chǎn)出及提升時(shí)間價(jià)值、成為獨(dú)立窗口集合體開(kāi)拓和管理客戶(hù)、并通過(guò)對(duì)小組成員對(duì)日常帶教、督導(dǎo)和推動(dòng)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目交付和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成。那么相對(duì)要?jiǎng)?wù)，我們就形成了一些關(guān)鍵動(dòng)作：除了個(gè)人顧問(wèn)角色側(cè)重后端的過(guò)程數(shù)據(jù)，需要被加強(qiáng)的是，新客戶(hù)開(kāi)發(fā)、新職位開(kāi)發(fā)、團(tuán)隊(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度、團(tuán)隊(duì)成員業(yè)績(jī)達(dá)成率，此外針對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，還會(huì)有團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)分享時(shí)數(shù)、學(xué)習(xí)與進(jìn)修時(shí)數(shù)、團(tuán)隊(duì)招聘達(dá)成率等作為非財(cái)務(wù)性指標(biāo)輔助。這個(gè)階段我們一般不建議考核一線經(jīng)理的“團(tuán)隊(duì)人員流失率”。原因有二。第一，扁平團(tuán)隊(duì)中的基層員工/新員工流失不可避免，提升留存也跟更大團(tuán)隊(duì)/公司機(jī)制層面的空氣+土壤+TL輔導(dǎo)機(jī)制有關(guān)。鍋不能讓一線經(jīng)理一個(gè)人背，否則容易導(dǎo)致不敢招人不敢擴(kuò)張不敢?guī)?，或者將”伙伴關(guān)系/被喜歡”放在了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和角色責(zé)任至上的情況。第二，減少流失尤其是骨干流失，這是更上一級(jí)Leader們以及組織系統(tǒng)上需要關(guān)注的要?jiǎng)?wù)。要分開(kāi)關(guān)注和考量。有一些公司聯(lián)系到持續(xù)擴(kuò)張中的資源優(yōu)化和文化建立方面，還會(huì)前置設(shè)置了跨團(tuán)隊(duì)合作Cross Selling、跨團(tuán)隊(duì)分享培訓(xùn)等。這其實(shí)就是映照了我們前面說(shuō)的，將對(duì)大結(jié)果重要的事設(shè)置為KPI，把希望重點(diǎn)引導(dǎo)大家關(guān)注的要?jiǎng)?wù)設(shè)置為KPI。對(duì)于獵企的高級(jí)管理崗位來(lái)說(shuō)，角色定位已經(jīng)不是個(gè)體貢獻(xiàn)者，關(guān)注他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)/組織管理上的KPI上的表現(xiàn)就更為重要而且天經(jīng)地義了。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成率、團(tuán)隊(duì)利潤(rùn)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)/客戶(hù)、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)健康度、團(tuán)隊(duì)招聘達(dá)成率、骨干留存率、團(tuán)隊(duì)人才發(fā)展儲(chǔ)備、跨團(tuán)隊(duì)/部門(mén)分享及組織貢獻(xiàn)、學(xué)習(xí)與進(jìn)修、企業(yè)文化價(jià)值觀踐行等，都是高級(jí)經(jīng)理級(jí)別以上的管理者們需要關(guān)注的。以上，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)既有財(cái)務(wù)性指標(biāo)，也有非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。原則上，職位級(jí)別越高，非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的比例就越大。對(duì)于一線經(jīng)理來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)性指標(biāo)可以去到七成。但是對(duì)于高級(jí)管理層及準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)層來(lái)說(shuō)，非財(cái)務(wù)性指標(biāo)就要去到五成以上甚至更多。我在此前給一些獵企的高級(jí)管理者講課的時(shí)候說(shuō)到一個(gè)3P原則。People — 招正確的人，放在合適的崗位分工上 Placement — 盤(pán)點(diǎn)配置，發(fā)展勝任的，解決不勝任的 Plan — 提前6個(gè)月規(guī)劃不再親力親為的事，并培養(yǎng)接手/繼任者
這些也都是與前述非財(cái)務(wù)性指標(biāo)所類(lèi)似的，對(duì)于高級(jí)/核心管理層來(lái)說(shuō)，要放在要?jiǎng)?wù)上，并需要被復(fù)盤(pán)和考核的關(guān)鍵事項(xiàng)。對(duì)于匯報(bào)給創(chuàng)始人/CEO的核心管理層，如何評(píng)估他們卓有成效地在自己的管理經(jīng)營(yíng)角色中達(dá)成了管理工作？核心就要看三點(diǎn)：階段團(tuán)隊(duì)績(jī)效達(dá)成如何？— 40-50% 是否有針對(duì)下一階段/下一步的發(fā)展目標(biāo)培養(yǎng)和孵化人才？— 20-30% 本人、團(tuán)隊(duì)或部門(mén)做人做事是否符合公司的價(jià)值觀？— 20-30%
非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，尤其是價(jià)值觀的共識(shí)與踐行，這是此前非常容易被忽略掉的，對(duì)于Leader尤其是資深管理層的要求。大Leader們尤其是Partner們，務(wù)必是公司的道德規(guī)范和價(jià)值觀的代表、好的團(tuán)隊(duì)合作者，積極投入到公司的培訓(xùn)和機(jī)制的完善發(fā)展，為企業(yè)的發(fā)展做出共創(chuàng)貢獻(xiàn)，傳播和沉淀智慧，給組織成長(zhǎng)帶來(lái)貢獻(xiàn)。這背后挺考驗(yàn)到管理層冰山之下的心智心態(tài)的。還是那句話，工齡也許資深，但人生且長(zhǎng)。老司機(jī)們要不斷的拓展自身邊界，拓展格局，保持自身成長(zhǎng)，不做瓶頸。想要復(fù)印件不同，原件自身得有不斷完善的思想和行動(dòng)。這些無(wú)論是工作上，還是生活經(jīng)營(yíng)上，都是一樣的。創(chuàng)業(yè)不易，我們能夠形成一個(gè)腰部梯隊(duì)是非常難得、非常不容易的事情。一手一腳地培養(yǎng)、傾盡心血地付出，既要有“愛(ài)”和“護(hù)”，也要有促進(jìn)大家不斷有成長(zhǎng)進(jìn)步的“練”和“考”。
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