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有句話叫“雙拳難敵四手，惡虎還怕群狼”，說一個(gè)人的力量再大，可能也打不過一群人。 這種話在農(nóng)業(yè)和工業(yè)時(shí)代是合理的，但在今天這個(gè)時(shí)代，當(dāng)我們的大部分核心工作都變成知識(shí)工作，我們的員工都是知識(shí)型員工的時(shí)候，這個(gè)道理就不合適了。 本質(zhì)的原因在于，農(nóng)業(yè)和工業(yè)時(shí)代的工作主要依賴的是個(gè)人的力量，依靠我們的四肢譬如手，腳這些器官的力量和技巧。但在新的時(shí)代，依賴的更多的是人的知識(shí)積累、思維方式、創(chuàng)新創(chuàng)意，在這種環(huán)境下一個(gè)高效的專家型的知識(shí)員工，他的生產(chǎn)力可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過10個(gè)或者100個(gè)普通員工的生產(chǎn)力。 做一個(gè)不太恰當(dāng)?shù)谋扔?，一個(gè)有創(chuàng)意的、有想法的、理解用戶需求導(dǎo)演的一部作品，可能比100個(gè)低水平的導(dǎo)演的作品票房要加起來都要高。 這其實(shí)是知識(shí)工作的特征特性決定的： 工作過程依賴于信息和知識(shí)、依賴于對(duì)客戶需求的理解和把握、依賴于創(chuàng)新，本質(zhì)是跟高水平人員能力緊密相關(guān)；工作結(jié)果一次生產(chǎn)可以滿足大量人群的需要（通過技術(shù)的放大效應(yīng)，對(duì)比只能服務(wù)少數(shù)人），產(chǎn)生一次后就可以低成本無限放大。 美團(tuán)CEO王興說：我去Facebook，聽到這樣一句話：好的工程師和差的工程師，差距是10萬倍！這讓他感到震驚，他之前就看到這種差距，但以為只是10倍甚至100倍的差距。 新的時(shí)代新的工作類型，加上員工成本持續(xù)增加，大部分機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)復(fù)雜程度不斷提升，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，各類機(jī)構(gòu)里用人的“精英化”趨勢(shì)越來越明顯：找更少的人，但對(duì)人的要求更加高，然后給予更高的報(bào)酬。 另一個(gè)方面：在這個(gè)時(shí)代，不同企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是人員數(shù)量的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)里高手和專家的競(jìng)爭(zhēng)： 真正好的企業(yè)在各個(gè)崗位和職能上都有自己的專家，這些專家通過把自己解決問題的方式方法整理提煉成知識(shí)傳遞給更多的同事，保證了這些企業(yè)相應(yīng)職能和專業(yè)上的水平和能力。
當(dāng)一家企業(yè)在任何一個(gè)職能和崗位上有相應(yīng)專家的時(shí)候，就基本可以保證這家企業(yè)在該項(xiàng)業(yè)務(wù)上的水平和能力達(dá)到了較高的程度。 所以現(xiàn)在企業(yè)的一個(gè)根本問題在于，如何在各個(gè)崗位和職能上培養(yǎng)出更多的專家？ 如果一家企業(yè)在某個(gè)崗位和職能上沒有相應(yīng)專家水平的人，那這個(gè)部分就可能成為他的短板，而當(dāng)在這些崗位和職能上有相應(yīng)的高手和專家的時(shí)候，就基本保證了他在這部分的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 所以如何培養(yǎng)出大量的、分布于各個(gè)職能和專業(yè)的專家，成為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)核心問題。 關(guān)于如何在企業(yè)里培養(yǎng)出更多的專家，結(jié)合我在《卓越密碼：如何成為專家》寫的理念和方法，個(gè)人認(rèn)為主要包括以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)： 第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，選擇大于培養(yǎng)。 對(duì)于成年人而言，有很多東西我們是無法改變的，如果一個(gè)成年人，它本身沒有向上的驅(qū)動(dòng)力，那外部提供任何的好的支撐可能價(jià)值都不大。在《如何成為專家》的書里也提到，成為專家的兩個(gè)核心中，方向?qū)τ诠ぷ鞫嗄甑娜藛栴}不大，動(dòng)力的問題才是根本。 而一個(gè)人是否有持續(xù)向上的動(dòng)力，跟他的原生家庭，他的價(jià)值觀、他的思維方式是緊密相關(guān)的，對(duì)于已經(jīng)成熟的人而言，我們可能很難改變。 換句話說，其實(shí)在企業(yè)的各個(gè)崗位上有不少人，即便他已經(jīng)做出了不錯(cuò)的成績(jī)，但他從來沒有把成為專家當(dāng)做自己追求的目標(biāo)和方向，他可能有自己其他的追求，類似于說各人各有志，我們沒有辦法強(qiáng)迫一個(gè)不想成為專家的人成為專家。 一個(gè)例子就是毛澤東在三灣改編的時(shí)候，當(dāng)時(shí)革命處于低潮，很多人選擇離隊(duì)回家，然后當(dāng)時(shí)雖然很困難，但都給他們發(fā)了路費(fèi)。人各有志，剩下的才是真正有信仰的追求者，這個(gè)時(shí)候毛澤東也沒有想辦法去改變這撥人的想法。 所以在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)專家的時(shí)候，第一步是先選擇出那有一定基礎(chǔ)，而且真正的將成為專家作為追求的人。 譬如有許多名校畢業(yè)學(xué)歷很高的人，但并不意味這些人成為專家的可能性更高。 也許只不過是這些人在讀書的階段，人足夠聰明也足夠聽話，能夠完成老師和家長(zhǎng)布置的任務(wù)和要求，但他自己本身可能對(duì)探索未知并沒有興趣，這樣的人最后成為專家的幾率比較低。 而那些非名校出身但對(duì)研究和探索特別感興趣的人，有那種不把事情搞清楚不罷休的人，可能才是我們培養(yǎng)專家的更好的選擇。 為什么這么選擇？ 核心原因在于成為專家其實(shí)是個(gè)相對(duì)漫長(zhǎng)的過程，需要的是在沒有外部要求的時(shí)候，自己仍然愿意去探索，去分析去研究，需要那種自己跟自己較勁的人，這樣的人可能更容易成為專家。 第二關(guān)鍵點(diǎn)，專家都是干出來的。 各個(gè)領(lǐng)域的專家都是干出來的，只有通過解決復(fù)雜困難的問題，只有不斷體會(huì)焦頭爛額毫無頭緒，才能倒逼這些人去學(xué)習(xí)去思考去分析去研究，只有不斷重復(fù)這樣的過程，才能從新手到勝任到高手到專家。  所以說成為專家最核心的一個(gè)問題是，有沒有機(jī)會(huì)去承擔(dān)那些復(fù)雜的困難的任務(wù)，而不是整天做重復(fù)的類似的工作。 從企業(yè)角度講，對(duì)于選擇出來的有培養(yǎng)前途的這些人，要盡量給予機(jī)會(huì)，讓他們?nèi)コ袚?dān)各種艱難險(xiǎn)重、壓力山大的任務(wù)，在這個(gè)這種過程中真正的專家就會(huì)脫穎而出。當(dāng)然在這個(gè)過程中也要你要為他們提供支撐和保護(hù)，要教會(huì)他們相應(yīng)的方法和策略。 如果沒有實(shí)踐這樣的機(jī)會(huì)，即便他們愛學(xué)習(xí)但也不可能真正掌握精髓，也不算學(xué)會(huì)了；所謂思維方式和技術(shù)上的提升，也只浮在表面上。 這里面也要注意的是，實(shí)踐機(jī)會(huì)要適合員工的發(fā)展階段和需求，如果新手面臨的都是遠(yuǎn)超他們能力的問題，可能會(huì)將他壓垮。如果一個(gè)高手的醫(yī)生整天需要去診斷感冒的病癥，他們的能力也很難快速的提高。 企業(yè)如果想要培育更多的專家，需要去盡量考慮這些人才對(duì)于實(shí)踐要求的層次性：既不能容易到他們完全沒有興趣參與，也不能難到如何努力也完不成的程度，而是分配超過他們當(dāng)前能力又能通過努力達(dá)到的機(jī)會(huì)。 燒不死的鳥才是鳳凰，在承擔(dān)重要任務(wù)解決核心問題的過程中，才能錘煉能力、開闊眼界、提升深度，才有可能成為專家級(jí)的人才。 第三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，授人以漁。 當(dāng)一個(gè)真正想成為專家并為之努力，也有實(shí)踐機(jī)會(huì)的人，是不是就能成為專家呢？這也不一定，因?yàn)檫@里面還涉及到一個(gè)方法論的問題。 類似于一個(gè)人去爬山，即便這個(gè)人有再豐富的想象力讓他在山腳下去想象山頂看到的景色是什么樣子，他想的可能也是不對(duì)的。 當(dāng)一個(gè)員工尚處于勝任階段的時(shí)候，他其實(shí)是不知道成為專家需要掌握什么、需要思考什么、需要觀察什么，這個(gè)階段他其實(shí)是在黑暗中去摸索。類似于給你一個(gè)拼圖，即便是50塊的拼圖，如果不告訴你最后拼成什么樣子，你最后把它拼成的概率其實(shí)也是很低的。 這個(gè)時(shí)候其實(shí)就需要企業(yè)的支撐，在同崗位上的前輩們、同崗位上的專家們，他們的經(jīng)驗(yàn)其實(shí)可以可以給這些未來的專家提供指引。 另一個(gè)方面就是說要成為專家，需要持續(xù)不斷的深入的去學(xué)習(xí)，去思考，去研究，去分析，而關(guān)于如何高效的去學(xué)習(xí)獲取知識(shí)建立知識(shí)體系，如何深入的去思考，如何分類概念建立框架模型，這些對(duì)于大部分人來講都是陌生的，都需要通過有意識(shí)的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練才能掌握，這也是一個(gè)人的元能力。 但可惜的是，大部分機(jī)構(gòu)其實(shí)沒有給員工提供這一方面的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，那些真正想成為專家的人也不掌握如何去研究如何去學(xué)習(xí)去思考的方法論，因?yàn)檫@些方法論的欠缺，就讓他們?cè)谶M(jìn)步的路上比較緩慢。 所以說對(duì)于致力于成為專家的這些人，企業(yè)應(yīng)該給他們提供相關(guān)的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練機(jī)會(huì)，讓他們能掌握這些最基礎(chǔ)的元能力，便于他們?cè)谧约旱膷徫缓蛯I(yè)上能更快速的進(jìn)步，大概也就是說的授人以漁。 第四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，給與激勵(lì)。 成為任何一個(gè)領(lǐng)域的專家，都是一個(gè)長(zhǎng)跑，在這個(gè)過程中，其實(shí)各種艱難險(xiǎn)阻，各種痛苦壓抑，各種探索而不得，所以每個(gè)人都會(huì)倦怠都會(huì)想著放棄。 如果沒有外部的支持和激勵(lì)，也會(huì)有一些人最后成為專家但這個(gè)過程一定會(huì)變得相對(duì)要長(zhǎng)而且數(shù)量會(huì)少，但是如果有好的外部的支撐激勵(lì)，在各個(gè)階段給予指導(dǎo)給予正的反饋，會(huì)促進(jìn)更多的專家出來，。 譬如當(dāng)他們倦怠的時(shí)候想放松、放棄的時(shí)候，這個(gè)時(shí)刻企業(yè)應(yīng)該作為外部力量對(duì)他們提出要求：要求他們產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，提煉方法、模型，要求他們?nèi)プ龈щy復(fù)雜的工作去評(píng)審去提煉等，通過產(chǎn)出促進(jìn)他們的學(xué)習(xí)、實(shí)踐和思考。 當(dāng)他取得成績(jī)的時(shí)候，能夠適時(shí)給予表彰獎(jiǎng)勵(lì)，讓他們感覺到自己受到尊重與被需要。如果一個(gè)機(jī)構(gòu)里真正創(chuàng)造價(jià)值的人無法得到相應(yīng)的回報(bào)（物質(zhì)和精神），如果整個(gè)組織都是實(shí)行平均分配大鍋飯，或者只是給高手提供了微不足道的好處，那么真正有追求的人或者放棄自己的追求或者想辦法跳槽。 所以要想培育更多的專家級(jí)人才，必須建立鼓勵(lì)專家級(jí)人才大量涌現(xiàn)的流程、制度，讓真正高水平的人得到超額的回報(bào)，才會(huì)有更多的人愿意追求卓越、愿意為了成為專家堅(jiān)持持續(xù)不斷地精進(jìn)和努力。 簡(jiǎn)單寫了以上四點(diǎn)，關(guān)于各類機(jī)構(gòu)如何培養(yǎng)出更多的專家來，其中涉及的因素很多，歡迎一起探討。（本文為語音轉(zhuǎn)化版本，作者為知名知識(shí)管理專家作者田志剛。） |
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