文/姚斌

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題記

沈南鵬：把強(qiáng)項(xiàng)做得更強(qiáng)，只要在某一點(diǎn)上做到極致就可以成功。

紅杉中國(guó)創(chuàng)建于2005年，由紅杉資本邁克爾·莫里茨和道格·萊昂內(nèi)支持下在中國(guó)發(fā)起，并由沈南鵬執(zhí)掌。紅杉資本素有“硅谷風(fēng)投之王”之稱，曾投資了蘋(píng)果、谷歌、甲骨文、雅虎、思科和貝寶等知名公司。紅杉資本很早進(jìn)入中國(guó)，但相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里都在布局傳統(tǒng)行業(yè)。之后，沈南鵬重新調(diào)整了紅杉資本的投資策略，充分利用中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)進(jìn)行投資，獲得了巨大的成功。

成功的投資都是建立在對(duì)商業(yè)的正確認(rèn)知上。因此，沈南鵬認(rèn)為，在中國(guó)遇到的投資機(jī)遇遠(yuǎn)比硅谷更廣泛。2005年之前，沈南鵬曾創(chuàng)立了攜程旅行網(wǎng)和如家酒店，這兩家公司都是在創(chuàng)立后的三四年間就在美國(guó)成功上市，締造了創(chuàng)業(yè)神話，積累了豐富的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)。很顯然，一個(gè)積累豐富的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，且具有實(shí)體經(jīng)營(yíng)進(jìn)行商業(yè)實(shí)踐的人，一旦進(jìn)入投資領(lǐng)域，就可能擁有了顯著的優(yōu)勢(shì)。

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創(chuàng)業(yè)是具有高風(fēng)險(xiǎn)的事情。對(duì)此，沈南鵬感受至深：首先，作為上市公司，要更加專(zhuān)注本業(yè)。在美國(guó)，它可能最希望公司是一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)頭羊，但業(yè)務(wù)不要太分散，而且必須專(zhuān)注再專(zhuān)注。只有專(zhuān)注才能長(zhǎng)久發(fā)展。其次，公司要有相當(dāng)高的透明度。第三，股價(jià)短期波動(dòng)是很大的，也是沒(méi)法控制的，但長(zhǎng)期以后股價(jià)的增幅能夠反映公司的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)狀況。只要企業(yè)做得足夠好，股價(jià)就會(huì)自然而然地上漲。

沈南鵬認(rèn)可投資界的“51比49法則”。從投資的角度來(lái)看，一個(gè)企業(yè)值不值投資，是沒(méi)有任何人能夠確定的，但如果投資者在決策時(shí)有51%的感覺(jué)或意見(jiàn)認(rèn)為應(yīng)該投資，而且有49%的相反判斷，這個(gè)差別不大的比例就能促成投資方作出投資決策。51比49法則充分說(shuō)明了創(chuàng)業(yè)者獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的難度和偶然性，對(duì)于投資者來(lái)說(shuō)投與不投往往只在一念之間。

從風(fēng)險(xiǎn)投資人的角度來(lái)看，一個(gè)企業(yè)能否成功尚且如此不確定，創(chuàng)業(yè)者就更應(yīng)該做好可能失敗的準(zhǔn)備。盡管做了充分準(zhǔn)備，商業(yè)模型也是正確的，但由于市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)等多方面因素的存在，創(chuàng)業(yè)還是有可能失敗。很多人看到的都是成功創(chuàng)業(yè)者的光鮮亮麗，卻看不到那些默默無(wú)聞的失敗者。除了做好商業(yè)失敗的準(zhǔn)備外，創(chuàng)業(yè)者還必須“善變”，要始終以一種變化的心態(tài)去面對(duì)市場(chǎng)的變化。如果創(chuàng)業(yè)者是一個(gè)一成不變的人，那么他的創(chuàng)業(yè)很難成功。經(jīng)驗(yàn)的累積對(duì)創(chuàng)業(yè)很有幫助，但具有創(chuàng)業(yè)的精神、做好對(duì)創(chuàng)業(yè)困難的估計(jì)、進(jìn)行具體的創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備，這些都需要跨越一定的時(shí)間進(jìn)行積累。只有在萬(wàn)事俱備的前提下，才能夠創(chuàng)業(yè)成功，才能夠讓企業(yè)越走越遠(yuǎn)。

創(chuàng)業(yè)有時(shí)很簡(jiǎn)單。把簡(jiǎn)單做好就是一種成功，沒(méi)有一家企業(yè)剛誕生就擁有幾十項(xiàng)業(yè)務(wù)，都是從最簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)開(kāi)始的。早期的百度、谷歌就是賣(mài)廣告，盛大網(wǎng)絡(luò)游戲就是賣(mài)點(diǎn)卡和裝備，亞馬遜就是賣(mài)書(shū)，新網(wǎng)和萬(wàn)網(wǎng)就是賣(mài)空間和域名。早期幾乎多數(shù)企業(yè)都把盈利模式控制得極為簡(jiǎn)單。因?yàn)橛Ｊ胶?jiǎn)單了，環(huán)節(jié)就減少了，出錯(cuò)的概率也小了，對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)用起來(lái)簡(jiǎn)單才會(huì)更喜歡。

木桶理論告訴我們，一只木桶裝水多少，并不取決于最高的那塊木板，而是取決于最低的那塊木板。然而，沈南鵬卻有一個(gè)相反的觀點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)者要有反木桶思維?！鞍褟?qiáng)項(xiàng)做得更強(qiáng)，只要在某一點(diǎn)上做到極致就可以成功，要求創(chuàng)業(yè)公司每一方面都是強(qiáng)項(xiàng)，很可能扼殺它的成長(zhǎng)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)也是如此，要懂得揚(yáng)長(zhǎng)避短?！?/p>

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紅杉中國(guó)曾經(jīng)在成立不到一年的時(shí)間里，就投出了幾千萬(wàn)美元，先后出手奇虎、大眾點(diǎn)評(píng)等公司，還有穗彩、悠視網(wǎng)、宏夢(mèng)、萬(wàn)普世紀(jì)、康盛創(chuàng)想、互動(dòng)通、文思創(chuàng)新、51.com 和綜合、點(diǎn)視傳媒、占座網(wǎng)、高德等20多家企業(yè)。風(fēng)險(xiǎn)投資并不會(huì)百發(fā)百中，投資10個(gè)公司有3個(gè)上市就已經(jīng)算是非常傲人的成績(jī)了，即便是紅杉這種老牌的投資公司。

紅杉中國(guó)首先要看投資的企業(yè)有沒(méi)有潛力。一個(gè)巨大的市場(chǎng)空間就代表著該行業(yè)的企業(yè)有迅速成長(zhǎng)的空間，紅杉中國(guó)要投資的是海洋中的大魚(yú)，而不是池塘中的大魚(yú)。“判斷市場(chǎng)規(guī)模有多大，最好通過(guò)科學(xué)的數(shù)據(jù)去驗(yàn)證。比如如家，現(xiàn)在有200家酒店，但經(jīng)濟(jì)型酒店的市場(chǎng)空間很大，可能有2000家、3000家的發(fā)展規(guī)模。”甄別總體空間、上升空間最大的行業(yè)，是投資決策正確的關(guān)鍵。“一個(gè)行業(yè)，它現(xiàn)在正處于發(fā)展當(dāng)中一個(gè)怎樣的階段，是否具有爆炸力？這個(gè)行業(yè)整體規(guī)模有多大？這些是進(jìn)行投資決策的依據(jù)?！?/p>

商界有一條著名的“二八定律”表示，提高服務(wù)質(zhì)量能幫助企業(yè)占有80%的份額，從而進(jìn)入20%的優(yōu)秀企業(yè)之列?；蛘哒f(shuō)，一個(gè)企業(yè)80%的利潤(rùn)來(lái)源于20%的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。這樣的定律充分說(shuō)明了，服務(wù)對(duì)一個(gè)企業(yè)的提升是非常巨大的，良好的服務(wù)能夠使企業(yè)贏得廣大消費(fèi)者的青睞，同時(shí)也會(huì)贏得與大客戶更多的合作機(jī)會(huì)。

兩組數(shù)據(jù)顯示：第1組，80%的企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售來(lái)自于不超過(guò)20%的忠誠(chéng)消費(fèi)者，而有60%的新顧客來(lái)自于現(xiàn)有顧客的推薦；第2組，吸引新消費(fèi)者的成本大約為保持老客戶的3~5倍，但是研究表明一個(gè)忠誠(chéng)的客戶可能為企業(yè)帶來(lái)更多潛在的生意，更有甚者，一個(gè)顧客的不滿意，很可能影響他身邊30個(gè)人的購(gòu)買(mǎi)意愿。因此，服務(wù)對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)是生死關(guān)鍵，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)可以留住老客戶，有口碑去吸引新客戶；反之，劣質(zhì)的服務(wù)不僅會(huì)造成現(xiàn)有客戶的流失，還會(huì)使有意愿的客戶望而卻步。企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)力就在于服務(wù)，只有提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才能吸引到消費(fèi)者?！敖?jīng)營(yíng)實(shí)體公司和進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資面臨的境況都是一樣的，都在于你提供的服務(wù)和產(chǎn)品是不是真的有事實(shí)上的競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

商界還有一個(gè)著名的“漏桶效應(yīng)”：一個(gè)企業(yè)要保住原有的營(yíng)業(yè)額，就必須不斷地注入新顧客來(lái)補(bǔ)充流失的顧客。而開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶的成本是非常高的，這類(lèi)問(wèn)題不解決，企業(yè)是不會(huì)發(fā)展起來(lái)的。為此，企業(yè)應(yīng)該全力以赴只做一件事：“像制造業(yè)一樣的生產(chǎn)服務(wù)”，把服務(wù)規(guī)范化、制造化，因?yàn)楦行缘姆?wù)是可以用理性的指標(biāo)量化的。

紅杉中國(guó)投資一個(gè)企業(yè)很少考慮它什么時(shí)候IPO，首先考慮這個(gè)企業(yè)未來(lái)5年甚至10年會(huì)有怎樣的發(fā)展軌跡，它能否成為那個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先者，是否有持續(xù)成長(zhǎng)的潛力，而不是一年兩年的快進(jìn)快出獲利，從一級(jí)二級(jí)市場(chǎng)套利。紅杉中國(guó)更加看重的是會(huì)不會(huì)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有幫助，就像谷歌和雅虎一樣成為一代企業(yè)的風(fēng)向標(biāo)，成為百年企業(yè)。

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考量創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是否足夠優(yōu)秀十分重要。企業(yè)的成功是團(tuán)隊(duì)合作的成果，而且這種成功往往在很多管理細(xì)節(jié)上有突破或改進(jìn)。在“創(chuàng)業(yè)者能力”和“創(chuàng)業(yè)者精神”的選擇上，優(yōu)先選擇創(chuàng)業(yè)者精神，只有創(chuàng)業(yè)者有真正的品質(zhì)和美德，他的能力才能夠得以發(fā)揮，否則可能會(huì)被濫用。也就是說(shuō)，在素質(zhì)和才能之間，紅杉中國(guó)更注重創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)，如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)者能力特別突出，但素質(zhì)并不好，紅杉中國(guó)是不會(huì)投資的。在如今的創(chuàng)業(yè)環(huán)境下，很多時(shí)候比拼的是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的能力，能力高才能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、存活下來(lái)。

團(tuán)隊(duì)是企業(yè)成長(zhǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，商業(yè)模式、市場(chǎng)時(shí)機(jī)都要排在團(tuán)隊(duì)后面。在中國(guó)創(chuàng)業(yè)，無(wú)論是多大規(guī)模的企業(yè)，很重要的一點(diǎn)就是要有團(tuán)隊(duì)精神。我們看到阿里巴巴、百度、攜程都有一個(gè)非常完整的團(tuán)隊(duì)，這是企業(yè)能夠成長(zhǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，靠的不是權(quán)威，而是平等關(guān)系和契約精神，更重要的是這支團(tuán)隊(duì)能夠不斷地成長(zhǎng)，隨著企業(yè)的進(jìn)步而進(jìn)步。

創(chuàng)始人如果思想模式老舊，管理不夠科學(xué)規(guī)劃，都將影響企業(yè)的發(fā)展。這就是為什么“守成難于創(chuàng)業(yè)”。來(lái)看知名企業(yè)，在高速發(fā)展階段，其創(chuàng)始人是如何應(yīng)對(duì)的？比爾·蓋茨以大量的微軟股份為籌碼力邀史蒂夫·鮑爾默加盟，之后又讓鮑爾默擔(dān)任CEO和總裁。謝爾蓋·布林和拉里·佩里創(chuàng)立了谷歌，但他們卻在2001年聘請(qǐng)了擁有20年經(jīng)驗(yàn)的埃里克·施密特?fù)?dān)任CEO。兩家偉大公司的創(chuàng)始人都請(qǐng)“外人”來(lái)?yè)?dān)任CEO，并不是所有企業(yè)家都能做到的。

作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)，有經(jīng)驗(yàn)的、成熟的管理人才是一個(gè)企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。創(chuàng)業(yè)投資者寧可投資第二流項(xiàng)目、第一流的人，也不投資第一流的項(xiàng)目、第二流的人。一流人才會(huì)把二流項(xiàng)目變成一流項(xiàng)目，而二流人才則可能把一流項(xiàng)目做成二流項(xiàng)目。

近年來(lái)，賽道論成為一個(gè)熱門(mén)話題。賽道論其實(shí)是紅杉資本一項(xiàng)歷史悠久的風(fēng)格，紅杉資本第一代投資家代表唐·瓦倫丁曾經(jīng)發(fā)表過(guò)“賭選手不如賭賽道”的論斷，而第二代投資家中的佼佼者邁克爾·莫里茨對(duì)此的解釋是：“唐指出的是一個(gè)小公司運(yùn)用有利的市場(chǎng)趨勢(shì)的重要性。當(dāng)你背后有風(fēng)推著你跑時(shí)，你總能跑得快些。”

與紅杉資本的理念不同，沈南鵬的觀點(diǎn)是，在中國(guó)賭選手來(lái)得更重要一些，“一個(gè)好的賽車(chē)手不能跑到一個(gè)無(wú)間道里去。”“賽道很重要，一個(gè)行業(yè)如果沒(méi)有大的發(fā)展前途，公司很難成功。但在賽道和賽車(chē)手之間，絕對(duì)是賽車(chē)手最重要，因?yàn)橘惖揽赡軙?huì)變，好的賽車(chē)手會(huì)尋找新方向?！边x擇能成功的創(chuàng)業(yè)者是一門(mén)藝術(shù)。

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如果以2010年為界，紅杉中國(guó)的投資策略前后截然相反。前一階段，紅杉中國(guó)投下的上市公司幾乎全部來(lái)自傳統(tǒng)行業(yè)，且資本進(jìn)入時(shí)間大多集中在Pre-IPO階段；而其所投資的互聯(lián)網(wǎng)公司比重之低，與硅谷風(fēng)投之王基因遠(yuǎn)不匹配。后一階段，其重心重新回歸新技術(shù)、新經(jīng)濟(jì)，專(zhuān)注于四個(gè)方向的投資：科技/傳媒、醫(yī)療健康、消費(fèi)品/服務(wù)、新能源/清潔技術(shù)/先進(jìn)制造，但并不局限于此，農(nóng)業(yè)、消費(fèi)類(lèi)行業(yè)等同樣值得關(guān)注。

沈南鵬認(rèn)為，未來(lái)的農(nóng)業(yè)市場(chǎng)一定是整齊劃一的綠色有機(jī)蔬菜，這就需要更多的此類(lèi)農(nóng)業(yè)公司。傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式不僅效率低，同時(shí)也沒(méi)有主導(dǎo)權(quán)，而一旦科技農(nóng)業(yè)興起，一切都會(huì)不一樣。未來(lái)的農(nóng)場(chǎng)主將有自己的研發(fā)部門(mén)，自己育苗、種植、加工、銷(xiāo)售，掌握著市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。在不久的將來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)將會(huì)被人們?cè)絹?lái)越熟悉，農(nóng)業(yè)也不再是我們印象中的模樣，而是帶著高科技為人類(lèi)造福的行業(yè)。

以色列國(guó)土面積只有1.49萬(wàn)平方公里，而且在沙漠地帶，但以色列人卻建立了全世界都吃驚的農(nóng)業(yè)。以色列的農(nóng)業(yè)產(chǎn)量幾乎每10年翻一番，以色列的奶牛單產(chǎn)奶量居世界第一，平均每頭產(chǎn)奶10,500公斤；雞年均產(chǎn)蛋280個(gè)；玫瑰花每公頃300余萬(wàn)支；棉花單產(chǎn)居世界之首，畝產(chǎn)近千斤；柑橘每公頃年產(chǎn)80噸；西紅柿每公頃單產(chǎn)500噸；燈籠辣椒、黃瓜、茄子等蔬菜單產(chǎn)也為世界最高；甚至每立方水域養(yǎng)魚(yú)的產(chǎn)量也高于0.5噸……

這樣一個(gè)沙漠地帶居然成為全球農(nóng)產(chǎn)品出口大國(guó)，每年大量出口水果、牛奶、鮮花等農(nóng)產(chǎn)品，產(chǎn)值高達(dá)4.5億美元，牢牢占據(jù)著歐洲40%的農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)。以色列就是用極高的科技來(lái)實(shí)現(xiàn)這一切的，他們擁有世界上最頂尖的殺蟲(chóng)技術(shù)、節(jié)水技術(shù)等等。我國(guó)的農(nóng)業(yè)也一直追趕世界潮流，在某些方面也取得了很不錯(cuò)的成就，未來(lái)達(dá)到以色列農(nóng)業(yè)的高度也不是沒(méi)有可能。沈南鵬的眼光和標(biāo)準(zhǔn)給紅杉中國(guó)帶來(lái)不一樣的風(fēng)格。

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十多年前，在《福布斯》排行榜上，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)界的公司并不多，如今卻不勝枚舉。在這場(chǎng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，誰(shuí)也無(wú)法確定某個(gè)企業(yè)就是下一個(gè)BAT，所以紅杉中國(guó)要做的就是在企業(yè)還是雛形時(shí)就發(fā)現(xiàn)其潛力并對(duì)其進(jìn)行投資。不過(guò)，此時(shí)被投資企業(yè)可能因?yàn)镃EO能力不強(qiáng)或模式不行而夭折，因此進(jìn)行甄別就十分重要了。

對(duì)此，沈南鵬曾說(shuō)：“在中國(guó)所面臨的環(huán)境瞬息萬(wàn)變。在互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的新經(jīng)濟(jì)下，競(jìng)爭(zhēng)已不完全是大魚(yú)吃小魚(yú)，而是快魚(yú)吃慢魚(yú)。我們要做的就是幫助他們成為快魚(yú)，并在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝?！薄翱祠~(yú)吃慢魚(yú)”最早的提出者是思科CEO約翰·錢(qián)伯斯，他認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下，大公司不一定打敗小公司，但快的一定會(huì)打敗慢的。“互聯(lián)網(wǎng)與工業(yè)革命的不同點(diǎn)之一是，你不必占有大量資金，哪里有機(jī)會(huì)，資本就很快會(huì)在哪里重新組合。速度會(huì)轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率和經(jīng)驗(yàn)?！?/p>

紅杉中國(guó)也曾錯(cuò)過(guò)了京東的第二輪融資，最后花了很多成本才成為其股東。這說(shuō)明在投資領(lǐng)域中競(jìng)爭(zhēng)是十分直截了當(dāng)?shù)?，誰(shuí)能最快最準(zhǔn)地投資，誰(shuí)就能獲得最大的回報(bào)。因此，無(wú)論是企業(yè)家還是投資者，都應(yīng)該保持敏銳的嗅覺(jué)，能以最快的速度感知到市場(chǎng)的變化，并且能夠以最快的速度作出判斷，這是對(duì)企業(yè)家和投資者的一個(gè)最基本的要求。

簡(jiǎn)而言之，“快魚(yú)吃慢魚(yú)”就是一種搶先。每搶先一次，就會(huì)把優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大一次。時(shí)間早已證明在其他因素相同的情況下，誰(shuí)能搶占先機(jī)，誰(shuí)就會(huì)取得最后勝利，所以搶先的速度已經(jīng)成為競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵。以閃電般的速度做出行動(dòng)，能意識(shí)到并且做到這一點(diǎn)的企業(yè)家和投資者，將會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得非常大的優(yōu)勢(shì)。資本市場(chǎng)如同汪洋大海，大海里體型龐大的鯨已經(jīng)過(guò)時(shí)了，取而代之是游速飛快的流線型身軀的魚(yú)，不斷地穿梭在海洋里捕食食物。

在如今市場(chǎng)同質(zhì)化嚴(yán)重的情況下，獨(dú)特的商業(yè)模式就顯得更加難得，無(wú)論是消費(fèi)者還是投資者，都需要一些獨(dú)特的商業(yè)模式?？梢哉f(shuō)辨別各種商業(yè)模式，從中找出真正獨(dú)特或者稍微改進(jìn)的模式，是風(fēng)險(xiǎn)投資的精髓所在。商業(yè)模式固然重要，沒(méi)有好的行業(yè)前瞻性很難在競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)，失敗的可能性總是很高。但是，夢(mèng)想可能更重要，夢(mèng)想是很多成功的創(chuàng)業(yè)家背后的根本動(dòng)因。一個(gè)純真的愿望，往往推動(dòng)了很多偉大公司的誕生。

正如沈南鵬所言，“一個(gè)好的投資家，一定是在企業(yè)的商業(yè)模式還沒(méi)被完全發(fā)現(xiàn)，潛力沒(méi)有被完全開(kāi)發(fā)以前進(jìn)行了投資，然后幫助這個(gè)企業(yè)做好商業(yè)模式的開(kāi)發(fā)，把商業(yè)價(jià)值徹底挖掘出來(lái)?！边@或許就是紅杉中國(guó)的成功投資之道。