企業(yè)文化最核心的內(nèi)容是價值觀。企業(yè)的價值觀影響著企業(yè)員工對企業(yè)存在的意義和經(jīng)營目的以及經(jīng)營宗旨的價值評價，是企業(yè)全體員工共同的價值準(zhǔn)則。

許多成功企業(yè)，其文化建設(shè)之所以能夠成為推動企業(yè)發(fā)展的動力，其中一個重要原因就在于其企業(yè)文化有廣泛的群眾基礎(chǔ)，企業(yè)全體員工在價值觀上能夠達成一致。

企業(yè)的目標(biāo)越大，就越需要統(tǒng)一核心價值觀、規(guī)范員工的行為，使個人行為與企業(yè)行為統(tǒng)一起來，使企業(yè)制度規(guī)范為行為規(guī)范，變外在約束為內(nèi)在約束。企業(yè)價值觀正確與否以及能否被全體職工所接受，直接關(guān)系到企業(yè)命運的走向。

一般而言，管理層與員工個人之間的價值觀差異越大，合作的可能性就越小，存在的分歧、矛盾就越多，工作和交往中的阻礙、爭執(zhí)和沖突也就越頻繁；反之，價值觀差異越小，就越容易達成共識。

管理者在塑造企業(yè)文化時，不能將企業(yè)和員工的價值觀剝離開來考慮，不能只考慮企業(yè)的價值觀而忽視員工個體的價值觀。因此在發(fā)展企業(yè)文化時，管理者必須了解員工的價值觀并且吸收其精華，建立起員工認(rèn)可和擁護的價值觀。

管理層的價值觀和員工的價值觀不一致性大于一致性。所以管理層與員工的價值觀必然存在矛盾。但管理者可以通過有效的手段把價值觀的矛盾沖突減少到員工能夠接受的程度。我們可以從三個方面來分析：

1. 提煉共同價值觀的內(nèi)涵——企業(yè)內(nèi)的理念識別

企業(yè)理念識別是企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)價值觀和企業(yè)精神的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營的觀念和指導(dǎo)思想。

松下幸之助在回顧自己的經(jīng)營活動時說：“在60多年的企業(yè)經(jīng)營中，我深切地感受到經(jīng)營理念的重要性。一個公司在經(jīng)營理念上必須有一個堅定不移的基本想法?！痹谒某珜?dǎo)與影響下，松下公司形成了與眾不同的“松下理念”。

IBM公司把“尊重個人”作為其理念。麥當(dāng)勞的企業(yè)理念是“時間、質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價值”。下表是三家著名企業(yè)的經(jīng)驗理念：

當(dāng)然，要想把自己企業(yè)的核心價值觀提煉出來，還必須依靠科學(xué)方法和員工最大限度的參與。具體做法可以分為三步：

第一步，成立企業(yè)文化研究小組之類的運營團隊，組織你的團隊開始調(diào)查分析現(xiàn)有文化狀況，了解企業(yè)的文化歷史和環(huán)境條件，以一定的標(biāo)準(zhǔn)來診斷公司文化建設(shè)現(xiàn)狀。這里我們提供給讀者一個判斷自己核心價值觀的七大要素如下表：

企業(yè)核心理念定位的七大要素

從上表中我們可以看到，企業(yè)將在多大程度上涉及這七大要素，以及在員工、市場、行業(yè)、企業(yè)家等綜合因素下，可以把這七大要素歸結(jié)為理念的“強度”如何。

第二步，分析公司的行業(yè)特征、使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，通過對“企業(yè)文化七要素”的界定，對組織的核心理念進行再定位。

第三步，成功定位企業(yè)文化之后就可以提煉科學(xué)、簡練、準(zhǔn)確的核心價值觀了，這就是企業(yè)文化的精神層面。

2. 不斷“灌輸理念”，潛移默化地“洗腦”

很多企業(yè)的員工一大早就在操場上或唱，或跳，或喊口號。他們唱的是什么？喊的又是什么？這就是企業(yè)經(jīng)過反復(fù)提煉而成的企業(yè)理念。

其實，管理者要求他們反復(fù)演繹、反復(fù)詮釋的目的只有一個，就是不斷地給員工“灌輸”，希望員工能夠和自己的價值觀一致。

在我們進行灌輸?shù)臅r候，員工會不會反感呢？反感是肯定的，因為員工有自己的價值觀和意識。但是通過反復(fù)灌輸，員工的價值觀會潛移默化地被管理層改變。這無疑對企業(yè)的發(fā)展大有益處。

3. 理念落地的重要性

企業(yè)管理不是靠理念，也不是靠思想，而是靠制度。所以我們要把給員工灌輸?shù)睦砟钭兂芍贫龋砟钍强恐贫嚷涞氐摹?/p>

我們在進行制度設(shè)計的時候，不要“胡子眉毛一把抓”，要分制度模塊推進。我們來看下圖：

在上圖中，最為重要的是“員工形象標(biāo)準(zhǔn)”的塑造，我們把理念變成約束員工行為的制度，在組織人力資源管理政策方面作出反應(yīng)。

特別是在員工招聘（選擇）、員工績效考核、日常表現(xiàn)評估、補償和獎勵、職業(yè)發(fā)展、員工培訓(xùn)方面，依據(jù)制度完善員工，描繪出企業(yè)優(yōu)秀員工的雛形，并不斷從企業(yè)制度實踐中找出活生生的員工榜樣，給以重獎和提升。

長此以往，就會在企業(yè)中形成基于先進理念的正確的“行為導(dǎo)向”，這是我們管理者夢寐以求的。如果我們長期堅持這樣做，管理者的想法跟員工的想法將逐漸趨于一致，當(dāng)管理層思維變成員工思維，形成員工習(xí)慣時，那么我們對下級的管理豈不變得更容易？

企業(yè)的愿景就是指企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)以及對未來的構(gòu)想，是企業(yè)對未來發(fā)展作出的長期規(guī)劃。它勾畫出企業(yè)發(fā)展的大方向，描繪出企業(yè)遠(yuǎn)大的發(fā)展宏圖。

好的企業(yè)愿景，能夠使企業(yè)中的員工找到自己在美好愿景中的位置，從而激發(fā)員工工作潛能，促使他們圍繞既定的目標(biāo)奮斗。管理學(xué)大師彼得·圣吉在《第五項修煉》中把“共同愿景”作為企業(yè)的五項修煉之一。

他認(rèn)為，共同愿景能夠激發(fā)人們強大的力量。人們尋求建立共同愿景的理由之一，就是他們內(nèi)心渴望能夠歸屬于一項重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。

管理者要在認(rèn)清員工與企業(yè)之間的關(guān)系的基礎(chǔ)上，著力提升共同愿景的認(rèn)知度，要在鼓勵員工積極實現(xiàn)個人愿景的基礎(chǔ)上，不斷強化對共同愿景的認(rèn)同感，從而促使員工自覺把個人成長同企業(yè)命運緊密地聯(lián)系在一起。

但在現(xiàn)實中，不同階層的人員往往在個人愿景上存在很大的差異。如何使員工個人愿景同企業(yè)愿景相融合，成了管理者需要處理的棘手問題。因此，管理者在制定企業(yè)愿景時應(yīng)注意幾點。

1. 愿景的建立不可太過超前，要可信

在企業(yè)里，有把實現(xiàn)共產(chǎn)主義目標(biāo)作為愿景的嗎？

沒有。為什么？并不是不對，而是太超前，太遙遠(yuǎn)，遙遠(yuǎn)到等員工退休的時候也仍然遙不可及。因此，愿景建立要讓員工實實在在地感受到，而且通過大家努力，能夠階段性地達到，這樣才可信、可操作。

另外，愿景要能夠囊括大多數(shù)人的利益，如果大多數(shù)員工不認(rèn)同，那我們就需要重新審視企業(yè)愿景。

最后，愿景還要與時俱進。市場瞬息萬變，外部環(huán)境也時刻變化，企業(yè)戰(zhàn)略也在不斷調(diào)整，企業(yè)愿景要與這些變化達成動態(tài)適應(yīng)。

2. 企業(yè)愿景應(yīng)清晰可見

愿景作為人們所向往的美好前景，應(yīng)當(dāng)是能夠聯(lián)想、描繪的。如果員工一想到愿景，頭腦中就能立刻呈現(xiàn)出清晰、具體的圖景，那么他們就會自發(fā)地產(chǎn)生一種盡快實現(xiàn)愿景的沖動和激情。

如果企業(yè)愿景不夠清晰、具體，而且含糊不清，它的激勵作用就得不到有效發(fā)揮，甚至?xí)o員工帶來困惑。企業(yè)愿景雖是企業(yè)的美好前景，但不能虛無縹緲，一個好的企業(yè)愿景應(yīng)該如圖象般可描述可感知。

世界十大紙業(yè)公司之一的APP（亞洲漿紙業(yè)有限公司），它的成功與其制定的清晰愿景有關(guān)?！巴高^林、漿、紙一體化，建設(shè)成為世界最大、最強的綠色循環(huán)產(chǎn)業(yè)”是APP的愿景之一。從這一句話中我們可以清晰地知道該公司的產(chǎn)業(yè)限定、過程、目標(biāo)。

但什么又是一體化、最大、最強的綠色循環(huán)呢？APP又把“一體化、最大、最強的綠色循環(huán)”清晰地定義為“植樹造林及制漿造紙的綠色大循環(huán)，到廢紙回收還原再生的小循環(huán)”。APP通過對每一個清晰的定義實現(xiàn)了企業(yè)愿景的清晰化。

3. 企業(yè)愿景應(yīng)該隨著時代變遷而不斷進行動態(tài)調(diào)整

企業(yè)愿景應(yīng)給員工帶來希望和憧憬，它所描繪的圖景必須是員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的。如果愿景定得太高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過員工的實際執(zhí)行能力，就會使員工望而生畏；定得太低，使員工輕而易舉即可實現(xiàn)，同樣不能起到激勵的作用和取得應(yīng)有的效果。

一個好的企業(yè)愿景應(yīng)恰到好處，只有這樣才能調(diào)動員工的積極性，員工才愿意付出努力實現(xiàn)愿景所描繪的目標(biāo)。這就要求管理者掌握企業(yè)的具體情況，根據(jù)企業(yè)的實際情況制定出合理的企業(yè)愿景。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展形勢良好，處于快速增長期時，對愿景的描述可以大膽一點；而當(dāng)企業(yè)發(fā)展處于困難期時，制定的愿景要進行修正，對愿景的描述就應(yīng)當(dāng)考慮員工的感受。

人在接受外界信息的時候按照接受程度的不同，往往分為三個層次：

我們可以通過制度來規(guī)范員工的行為，對應(yīng)的是感應(yīng)層次 。

建設(shè)企業(yè)文化氛圍，形成一種健康的環(huán)境，來規(guī)范員工的行為，對應(yīng)的是心理層次。

而意識這個層次則是對企業(yè)文化的進一步發(fā)展，是一種思想。如果員工認(rèn)可管理者的思想，并以管理者的思想指導(dǎo)自己行動，那就達到了“意識”層次。

對于員工而言，他們無法獲得全局的信息，也沒有任何決策的權(quán)力，這時候就只要做好自己該做的事情就好了。一個統(tǒng)一的思想可以使員工避免做無用功，避免走彎路。因此管理者有責(zé)任向員工傳達正確的思想，以保證上下級的思想統(tǒng)一。

管理者在向員工“推銷”思想前應(yīng)先了解員工的情況，知道他們心中的想法，以便有的放矢地向他們推銷正確的意識。管理者想要向員工推銷思想取得完美的效果，就必須從五個方面入手：

1. 了解員工的性格特點

在同一個企業(yè)中，不同的員工由于在年齡、教育和文化背景等方面的差異，造成他們的性格特點也各不相同。管理者在向員工推銷思想時應(yīng)根據(jù)員工的性格特點，采取相應(yīng)的方法。

管理者只有清楚地認(rèn)識到員工的性格特點所在，并加以合理運用，向員工推銷自己的思想才能得心應(yīng)手。

2. 學(xué)會傾聽，讓員工講出內(nèi)心的真實想法

向員工推銷思想并不僅僅是管理者的事，員工也是重要的參與者。只有員工積極地與管理者互動，才能取得更好的效果。

管理者在推銷自己的思想時，應(yīng)學(xué)會傾聽。當(dāng)別人說話時，我們在聽，但是很多時候都是被動地聽，而沒有主動地對信息進行搜尋和理解。管理者應(yīng)積極地傾聽員工的話，以便正確理解他們的意圖。

在聽到與自己不同的觀點時，不要急于表達自己的意見，因為這樣會使你漏掉余下的信息，正確的做法應(yīng)是在說話人講完之后再表達自己的意見。

管理者應(yīng)鼓勵員工講出內(nèi)心的真實想法，只有清楚了員工的真實想法才能采取有效的方法和措施推銷自己的思想，達到事半功倍的效果。

中央電視臺節(jié)目主持人朱軍被認(rèn)為是最會“煽情”的主持人之一。所謂“煽情”，就是抓住對方心理最脆弱、最敏感的地方，曉之以理，動之以情，達到情感上的“共鳴”。

管理者要講究與下屬談話的氛圍和談話的藝術(shù)，學(xué)會使用周轉(zhuǎn)和假設(shè)詞，如：假如、但是、可能、如果、也許，等等，使人覺得你是在與人商量、探討。以命令的口吻同員工交流，不僅不會取得任何效果，還會引起員工反感。

當(dāng)你認(rèn)為員工的觀點錯誤或自己有不同意見時，這樣說是不是會更好：“我倒有另一種想法，也許不太正確，如果存在問題，希望你能及時指出來，我很樂意改正?！边@樣的話會使員工感到你尊重他，使他心理上不至于排斥你的觀點，有助于提高推銷的成功率。

管理者在同員工溝通時應(yīng)當(dāng)注意通過非語言信號來表示你對對方語言的關(guān)注。在交流中，贊許性的點頭、恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椤⒎e極的目光相配合都是必要的。管理者應(yīng)表現(xiàn)得很專注，這樣員工就會樂意向你提供更多的信息，否則員工很可能懶于把自己知道的信息告訴你。

研究表明，在面對面的溝通當(dāng)中，一半以上的信息不是通過詞匯來傳達的，而是通過肢體語言來傳達的。管理者在同員工溝通時，如果能使自己的肢體語言與所說的話保持一致，將會大大提高溝通的成效。

例如，當(dāng)下屬遇到困難時你表示很愿意幫助他，如果你說話時的表情很誠懇，員工就會打心底感激你，而如果你說話時表現(xiàn)得心不在焉，則會讓員工懷疑你的誠意。【整理摘編：時英平】