一轉眼，5年過去了，朋友的第22家店開業(yè)了，和以往一樣，發(fā)了開業(yè)捷報，前三天的營業(yè)額達到了4.5萬元，面積50平左右，員工只有三個人。放在哪里，這都是了不起的成績。祝福他們。

這個團隊，我也呆過近一年的時間，2017年5月到2018年3月，結合我最近看的一篇關于華萊士的股權設計的文章，談下我的看法。

（1）開發(fā)選址團隊：投資30%—40%。

就是讓選址團隊實打實的花自己的錢，會認真找店，壓低租金，在源頭提高開店率。選址團隊占較大比例，他們就會有動力離開家鄉(xiāng)，是給一個團隊，而不是一個人，可以把股份讓一部分給他們，可以出錢找店。

在第三家、第四家店的時候，我是參與其中的，均占股15%。當時朋友談判租金的手段是一流的，但是第四家店因為選址的問題出了問題，人流量很少，當時關店的時候，真是很難受。

這個問題出來了，選址團隊不成熟，不知道現在是什么情況，應該好了很多。

2）營運團隊：店長、督導、城市經理等投資20%。

我們這個品牌當地沒有那么成熟，店長投資15%，其他店的員工均有入股，其實一家店很難有質的變化，重要的就是一家一家的投，逐漸積累，量變引起質變。

店長的工作就是守天下，店長的主要精力在這個店里。當時操作是可以在其他店投資的，但是這個店長會對其他店有很大的幫助嗎？如果不能夠提供很好的幫助，這個股份其他店會服嗎？

店長的收入應該在哪個范圍比較好呢，當時我就是在這個問題上栽了跟頭，從單位離職，并沒有轉變心態(tài)，投資失利，工資不理想。當時雖然咨詢了一位有經驗的人，但是他的話也沒有聽進去。

如果不栽跟頭，自己也不會對股份這件事情認識的這么深刻。店長的工資加上分紅，應該讓他比當地的平均工資高50%，當地是5000的，店長只投資一個店，收入要在7500上下還是比較合適的，店長是一個很辛苦，我當時差點沒有累倒下。

如果店長做的好，可以有資格在以后的店中參股，但是比例要有嚴格的限制，多的話，影響其他人的士氣?？梢詤⑴c一些管理，這樣成長之后就會有更多的權限和責任就可以有更多的資格入股。

3）區(qū)域管理公司骨干：投資20%—30%。

這樣可以提高二線為一線賦能的意愿度，在公司的角度的話，可以降低離職率，二線骨干穩(wěn)定了，就會越來越穩(wěn)定，就會越來越強大。

為了降低風險，可以先籌資在開店，把錢分散投資到10家店里，這樣持續(xù)賺錢，持續(xù)投資，做時間的朋友，這就是連鎖的魅力。不同階段的企業(yè)，訴求不一樣，對我們來說并一定試用。

當時公司占股5%，其他管理團隊應該沒有參股，而是如果需要后臺支持的話，購買公司的服務，并沒有發(fā)揮出后臺的作用，月底盤庫的時候基本是最痛苦的時候，現在應該好一些了。

4）總部股東+總部骨干+早期的供應商服務商等利益相關者：投資20%—30%。

總部股東以個人名義，實打實投資，這樣立場和員工一致，最終都是通過門店賺錢，供應商也參與其中，他們會提供更用心的服務，形成良性循環(huán)。

一家店模式跑通了，就可以一家家的復制了，這復制的過程中，其實就是通過利益的分配，讓所有人的利益都往一處使。

學習華萊士模式，需要滿足至少3點：

1）要有好賽道+好的盈利模型，門店能持續(xù)賺錢，這是合伙制成功的關鍵之處。

2）創(chuàng)始人對自己夠狠，想清楚了賺什么錢，不賺什么錢，先賺什么錢，后賺什么錢。尤其是在面對誘惑的時候，創(chuàng)始人要能夠堅持初心，堅持帶大家一起玩，實現共同富裕，這樣就能減少合伙人糾紛和內耗；

3）創(chuàng)始人是長期主義者，延遲滿足者，資源整合者，先利他者。

低級不是戰(zhàn)略，低成本才是戰(zhàn)略；想要長久共贏，要持續(xù)利他；利益相關者利益方向要一致；內部資源有限，要整合外部資源。

現在這個階段，疫情四起，朋友還在一直開店，他是一個強烈目標導向的人，佩服。能做多大，就看這個利益共同體整合的怎么樣。