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企業(yè)通過IPD變革，構建IPD研發(fā)體系，正是由銷售導向項目定制驅動向市場導向產品創(chuàng)新驅動的經營模式轉型的必由之路，這也是當下由中國制造向中國創(chuàng)造轉型的眾多中小企業(yè)的必然選擇。 核心價值二：IPD是業(yè)界最佳的產品創(chuàng)新和研發(fā)管理的方法集 國際上，對產品創(chuàng)新和研發(fā)管理方法的研究和實踐最早始于20世紀80年代。加拿大的羅勃特·G.庫珀所提出的門徑管理系統(tǒng)(Stage-Gate System，SGS) 在多家知名企業(yè)如寶潔、杜邦、惠普、北電等公司均得到了很好的應用，門徑管理系統(tǒng)將產品創(chuàng)新和產品開發(fā)過程劃分成一系列預先設定的階段，每個階段由一組預先規(guī)定的、跨職能的、并行異步的活動所組成。
在門徑管理系統(tǒng)中，通向每一個階段的是一個入口，這些入口控制著產品開發(fā)流程，主要起技術評審和商業(yè)決策評審點的作用。 美國的PRTM管理咨詢公司于1986年提出了產品及周期優(yōu)化法（Product And Cycle-time Excellence，PACE），PACE將產品創(chuàng)新與研發(fā)管理相關的關鍵因素綜合在一起以促進產品開發(fā)效率和質量。這些關鍵要素包括了產品戰(zhàn)略規(guī)劃、階段決策評審、產品開發(fā)核心小組、結構化產品開發(fā)流程、技術開發(fā)管理和完成項目優(yōu)先級排序及資源分配的管道管理。 IBM集成了門徑系統(tǒng)和PACE的理論精華，并進行了相應的調整和優(yōu)化，特別強調了市場和客戶需求對產品創(chuàng)新的驅動作用以及跨部門協(xié)作在產品開發(fā)過程中的重要性。IBM在研發(fā)體系的變革實踐中，不斷改進和完善，最終形成IPD的一整套產品開發(fā)模式和方法論。IPD的產品開發(fā)模式隨后也被波音、諾基亞、思科等公司所采用，并于1999年被引入華為。 IPD在華為的應用過程中，也不斷吸收和集成業(yè)界最佳管理實踐如CMM和敏捷開發(fā)，并根據不同的業(yè)務分層和業(yè)務模式，將其廣泛應用于軟硬件產品的開發(fā)、消費終端的開發(fā)、芯片/器件的開發(fā)、綜合解決方案的開發(fā)、云服務產品的開發(fā)。 可見，IPD具有足夠的包容性和靈活性，能與時俱進地集成或者迭代更新業(yè)界在產品創(chuàng)新與研發(fā)管理的最佳實踐。 核心價值三：IPD使產品的成功由偶然轉為必然 靠幾個英雄人物創(chuàng)新出一款在市場上有差異化競爭優(yōu)勢的產品，然后在市場上站穩(wěn)腳跟并生存下來，是許多企業(yè)在初創(chuàng)階段的真實寫照，這幾個英雄人物本身就組成了企業(yè)的初創(chuàng)團隊，或者就是企業(yè)老板本人。 隨著客戶規(guī)模的擴大和產品系列的增加，這幾個元老級的英雄人物逐步走上了管理崗位，在過去成功經驗的影響下，企業(yè)會繼續(xù)在內外部尋找新的高手或大拿。產品開發(fā)長期依賴幾個英雄人物，會造成他們的業(yè)務水平越來越高，經驗也集中在他們身上，其它人則成了給他們打下手的，真正成了“大樹底下寸草不生”。在依賴英雄的開發(fā)模式下，產品創(chuàng)新成功的概率完全取決于他們個人對行業(yè)和客戶需求的洞察力，能否成功，有很多的不確定性和偶然性。面對外部環(huán)境的不確定性，企業(yè)急需建立起與發(fā)展階段匹配的管理體系，用管理體系的確定性應對未來的不確定性。 早期華為的產品開發(fā)，跟很多初創(chuàng)企業(yè)一樣，既沒有嚴格的產品工程概念，也沒有科學的流程和制度，一個產品能否取得成功，主要靠“英明”的領導者和運氣，靠的是“個人英雄”。更要命的是華為員工個個都想做“英雄”，每個人的能量都很大，如果沒有規(guī)范化的管理，就容易形成無序的“布朗運動”，這是對企業(yè)資源的極大浪費。 IPD體系則為規(guī)范化的管理筑成了一道堤壩，把所有發(fā)散的能量導向同一個方向，形成一股合力。IPD有明確的階段劃分和決策評審點，有相應的流程、工具和方法。在IPD模式下，個人英雄們不能想怎么干就怎么干，整個過程是有計劃且受控的，要按流程和規(guī)范來行動，如此，確保了產品創(chuàng)新和研發(fā)管理的可控和透明。 IPD從商業(yè)投資的角度看待產品開發(fā)，強調產品組合管理，端到端的團隊運作，強調要把能力建在組織上，確保把一個產品的成功能復制到其它產品，而不再靠運氣。 華為高級副總裁徐直軍在2014 年市場大會變革與管理改進專題上如是說：“IPD流程解決的一個核心問題，就是在產品領域不再依賴'英雄’而是基于流程就可以做出一個基本能滿足客戶要求、質量有保障的產品。”他還說：“IPD本身不僅僅是流程，更是流程加管理體系。也就是說華為公司推IPD，不僅僅是推流程，而是包含了從營銷到產品開發(fā)的整個管理體系。只要我們不斷地按照IPD管理體系和流程來要求，我們的能力是能不斷提升的，我們開發(fā)出來的產品是能有保證的，我們是能擺脫英雄式的產品成功模式，轉變成有組織保證的產品成功模式的。任何合格的PDT經理通過發(fā)揮自己的能力，按照IPD管理體系和流程的要求就能開發(fā)出成功的產品。而不是像當時我們做08機那樣，恰好是人選對了，08機就出來了。” 數據顯示，IPD幫助華為將項目平均周期由2003年的84周壓縮至2007年54.5周，產品故障率由2001年的17%減少至2006年的1.3%。 核心價值四：IPD有助于構建優(yōu)秀的企業(yè)文化 資源是可以枯竭的，唯有文化生生不息。一個企業(yè)或組織的氛圍與文化，對該企業(yè)或組織的績效結果有30%的影響。IPD是一套管理體系，但管理體系的變革，必須要改變員工的意識，并最終沉淀為員工的行為習慣，才能算是成功。 IPD有助于構建以客戶為中心的企業(yè)文化。以客戶為中心，是華為的核心價值觀之一，價值觀必須融入企業(yè)的管理體系，才能落到實處，否則它就是一句口號而已。許多企業(yè)也強調自己的價值觀是以客戶為中心的，但深入了解他們的管理體系后，發(fā)現組織和流程的設計是基于職責需要和操作規(guī)范性的，運作機制是基于權力分配的，激勵機制是基于獎勤罰懶的，都不是基于為客戶創(chuàng)造價值的。IPD強調以市場和客戶需求驅動的產品創(chuàng)新，強調匹配客戶需求裂變引發(fā)價值轉移后的業(yè)務模式創(chuàng)新及業(yè)務戰(zhàn)略的制訂，強調產品開發(fā)過程要通過高質量的Charter開發(fā)（立項分析）和五個決策評審點的設置，確保產品是滿足市場和客戶的真實需求的。 IPD有助于構建勇于創(chuàng)新的企業(yè)文化。IPD體系為整個產品創(chuàng)新和研發(fā)管理增加了許多新的流程、角色和要求，但這些不是為了阻礙創(chuàng)新，而是為了更好地規(guī)范創(chuàng)新，并為創(chuàng)新創(chuàng)造有利條件。IPD倡導基于客戶需求和技術雙輪驅動的創(chuàng)新，通過績效牽引，引導企業(yè)既要關注能夠短期商業(yè)變現的創(chuàng)新，也要關注能夠增加土壤肥力的創(chuàng)新。IPD主張將產品開發(fā)和技術開發(fā)相分離，并將技術預研類創(chuàng)新項目的投入視為戰(zhàn)略投資，預算可以單列。IPD從整體上為企業(yè)營造了能夠容忍創(chuàng)新失敗的良好氛圍。 IPD有助于構建樂于協(xié)作的企業(yè)文化。傳統(tǒng)的產品開發(fā)模式是段到段而非端到端的，結果往往是前段說英語，中間說日語，后段說漢語，但是各段都是“李云龍”（項目經理）的問題。IPD在組織架構上實施的是矩陣式管理，并設置了大量的虛擬團隊，以促進跨部門的協(xié)作。一款成功的產品，不僅要滿足客戶功能、性能上的要求，還要成本低、服務好，同時滿足可靠性、可制造性、可維護性、安全性、兼容性等方面的需求，單靠研發(fā)是無法完成的。IPD的跨部門產品開發(fā)團隊包括了營銷、研發(fā)、生產、服務、質量、財務各領域的核心代表及外圍組成員，共同對產品生命周期的全過程及結果負責，通過異步并行的方式，為產品開發(fā)貢獻各自的專業(yè)能力。通過IPD體系的運作，大家深知，只有樂于協(xié)作的跨部門團隊“力出一孔”，才能真正保證產品的市場成功和財務成功。 |
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