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上期刊出了有關集團企業(yè)針對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關鍵人才隊伍培養(yǎng)案例，本期下沉一步，探尋這家央企二級公司是如何開展人才發(fā)展的。簡單概括，這家公司走的是一條直奔主題的快速路，建體系、固流程、首發(fā)重點人才培養(yǎng)項目——簡潔周全，成效可期。人才發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)識別和確認對人才需求的過程，也是選育用留人才的基本綱領。它承接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的設定，基于企業(yè)戰(zhàn)略及未來的業(yè)務發(fā)展要求，明確企業(yè)的人才需求，并通過人力資源管理政策、舉措和實踐來實現(xiàn)人才資源的有效獲取、開發(fā)和優(yōu)化配置。現(xiàn)實之中，轉(zhuǎn)型升級的建筑工程企業(yè)面對的并非抽象的要不要發(fā)展人才的問題，而是在業(yè)績、發(fā)展與人才之間，如何建立有效的關聯(lián)性、讓人才發(fā)展工作實實在在地起到引領、推動、支撐企業(yè)發(fā)展的作用，這是企業(yè)的關注點，也是通過人才發(fā)展規(guī)劃需要解決的問題。與很多建筑工程企業(yè)類似，本案A公司面臨著傳統(tǒng)市場趨于飽和、產(chǎn)業(yè)結(jié)構和生態(tài)鏈不佳、市場競爭激烈、項目盈利水平低、傳統(tǒng)業(yè)務模式難以持續(xù)等現(xiàn)實困難，公司亟待推行系統(tǒng)性和結(jié)構性改革，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)十四五發(fā)展目標并為持續(xù)發(fā)展奠定良好基礎。A公司決策層銳意進取，領導制定了“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃，以“十四五”時期國內(nèi)外市場環(huán)境為背景，聚焦核心改革目標，厘清了未來五年公司發(fā)展改革的主要思路和核心任務，明確提出了公司新的發(fā)展目標，指明了發(fā)展方向。“一分戰(zhàn)略，九分執(zhí)行”，企業(yè)發(fā)展總綱確定后，怎樣進一步深化細化實施路徑、分解任務落實到人？怎樣評估和判斷現(xiàn)行組織能力？怎樣彌補目標與能力之間的差距？怎樣加強自主核心優(yōu)勢？怎樣化解人員流失和能力斷層風險？這些問題最終指向了如何構建更高效的人才體系，讓人才加速成長、良將如云、開疆拓土，讓人才梯隊均衡健康、動能充沛、開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新局面。A公司開展了人才發(fā)展三步走：戰(zhàn)略解碼，人才規(guī)劃，人才賦能。 以公司十四五戰(zhàn)略規(guī)劃為總綱，通過管理層與各級員工開展團隊學習的方式，共同研討發(fā)展目標，明晰路徑，分解任務。團隊學習是近年來深受歡迎的一種組織研習和領導方法，經(jīng)美國通用電氣公司、中國中化、中糧等領先企業(yè)的應用和倡導而得到廣泛關注，它通過高層決策者親自參與、專業(yè)促動師現(xiàn)場導引、各級干部深度參與，能幫助企業(yè)融通智慧，強化共識，更好地應對紛繁復雜的現(xiàn)實工作挑戰(zhàn)。A公司通過團隊學習進行戰(zhàn)略解碼，加強了各級干部員工對十四五戰(zhàn)略的理解，形成了階段性的、具體的、明確的目標和行動方案，有利于逐層分解責任到人（部門）。 與此同時，公司安排專業(yè)團隊開展基礎能力評價和增量能力診斷，前者評估組織運營，后者針對重點新業(yè)務領域。他們的具體做法是，提取公司“十四五”規(guī)劃重點要素，以能力目標匹配的關聯(lián)性為分析主線，將業(yè)績目標、組織建設、管理提升和人力資源發(fā)展確定為四大基礎能力單元，通過對標同行業(yè)一流企業(yè)，對公司基礎業(yè)務能力進行量化分析；圍繞“十四五”改革發(fā)展目標，將市場營銷、項目管理、EPC 管理、國際業(yè)務和投資業(yè)務確定為支撐企業(yè)未來能力提升的五大轉(zhuǎn)型增量領域，診斷分析制約公司轉(zhuǎn)型升級的關鍵問題和主要挑戰(zhàn)。圍繞五大轉(zhuǎn)型領域，提出下一步公司業(yè)務轉(zhuǎn)型與模式創(chuàng)新的深化舉措，編制能力發(fā)展清單，助力企業(yè)實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標。通過戰(zhàn)略解碼和能力診斷，公司認清了發(fā)展路徑與能力差距，這就為人才發(fā)展規(guī)劃提供了具體的工作目標。人才規(guī)劃，緊扣轉(zhuǎn)型領域發(fā)展關鍵人才 人才發(fā)展規(guī)劃解決的是企業(yè)未來需要什么樣的人才隊伍、哪些是最為急需的關鍵人才、需要多少、怎樣搭建和配置人才梯隊使組織能力持續(xù)提升而避免斷層、怎樣發(fā)展人才、怎樣用好人才。A公司的做法是：業(yè)務轉(zhuǎn)型與人才發(fā)展協(xié)同并進，用轉(zhuǎn)型領域管理體系建設提升人才效能，基于轉(zhuǎn)型業(yè)務需求建立人才標準，以具體的、適用于轉(zhuǎn)型業(yè)務的人才標準導引人才發(fā)展，倡導在實踐中鍛煉和促進員工成才，從而實現(xiàn)業(yè)務轉(zhuǎn)型與人才發(fā)展相互促進，共同升級。公司投入資源，建立EPC項目管理體系、國際工程項目管理體系、市場營銷管理體系等，補短板增效能。五大轉(zhuǎn)型領域是公司發(fā)展增量的源泉，業(yè)務蓬勃增長，管理基礎薄弱無章可循，通過業(yè)務管理體系的建設，員工的業(yè)務動作得以規(guī)范，工作效能提升，員工能力提升得到業(yè)務管理體系的導引和支撐。建立關鍵崗位勝任力模型。為發(fā)揮勝任力模型作用，采用先進、規(guī)范的建模技術，把能力標準拆解到行為模塊、行為要項、標準項（行為標準），讓員工便于理解和執(zhí)行，為學習、應用、評估和發(fā)展提供扎實的依據(jù)。建立重點人才培養(yǎng)工程，關鍵崗位、關鍵人群開展一體化培養(yǎng)。公司建立項目經(jīng)理培養(yǎng)計劃，按EPC項目經(jīng)理、項目經(jīng)理、后備項目經(jīng)理的梯次進行多段次、多機制培養(yǎng)。與既往不重視培訓、僅有的少量培訓也以傳統(tǒng)的短期集訓、自有專家授課相比，現(xiàn)在的重點人才培養(yǎng)工程規(guī)格高、投入大，上上下下齊關注，這在無形中打造出了公司人才理念、政策和隊伍匯聚一體的品牌項目——人才發(fā)展技術富集其中，建模、測評、IDP、學習旅程、人才庫管理大量應用，培訓形式豐富；領導和專家資源密集投入，研討交流水平高，促進思想提升和能力提升；行動學習、個人成果和團隊成果時時出彩、崗位應用不斷涌現(xiàn)創(chuàng)新案例，向全體員工呈現(xiàn)了朝氣蓬勃、生動活潑的成長實例，對公司的企業(yè)文化和人才成長起到了現(xiàn)身說法、標桿引領作用。人才賦能，組織培養(yǎng)與自我成長共發(fā)力 建立培訓賦能指導委員會，對賦能方案策劃、評優(yōu)激勵、培訓組織、師資安排、教學組織、學員管理與服務、學習效果評價與跟蹤等過程進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)、指導和審核。完善任職資格評定體系和員工職業(yè)通道，每年定期開展任職資格評審，讓員工能切實對標崗位職級標準，主動學習，成長晉升。公司既有的任職資格體系不能充分體現(xiàn)EPC業(yè)務和新業(yè)務特點，公司安排專項更新，把增量業(yè)務板塊納入任職資格體系，使管理類、技術類人才在職業(yè)生涯晉升上公開透明，成為員工自我發(fā)展、自我成長的有力撬棒。對關鍵人群、主要技能開展培訓。建立考核評優(yōu)制度，每個培訓項目都要求對參訓學員進行個人評優(yōu)與小組評優(yōu)，以提升學員對學習的重視度，提高知識轉(zhuǎn)化率和實際運用率。開展網(wǎng)絡培訓，為員工提供基礎性課程，鼓勵員工自學和自我發(fā)展。開發(fā)企業(yè)內(nèi)部案例，選拔資深干部和專家擔任內(nèi)部講師，采用各種形式為團隊分享經(jīng)驗教訓。內(nèi)部學習注重團隊參與和反思，要求參與者提交問題、經(jīng)驗、心得在公司內(nèi)部分享，鼓勵演講文化和寫作文化，使內(nèi)部研習形成良好的氛圍和文字性資產(chǎn)，以利傳遞和改進。A公司的人才發(fā)展三步走效果如何？讓我們僅舉員工精神面貌的變化，從一個側(cè)面來體會“人在事先”的價值和收效——2021年公司首次面向所有中層管理干部、項目經(jīng)理、重要管理崗位人員進行跨地域、大規(guī)模、長時間的進階培訓，安排了業(yè)內(nèi)經(jīng)驗豐富的專家授課，突出實踐特色，培訓規(guī)格和規(guī)模都是公司培訓中最高最大的一次。 “帶著問題開始”的培訓班，壓力不小，動力也滿滿！這與我對此次培訓班的期望值非常吻合！ 大連風電EPC項目工程部副主任蔡豪言語中都透露著干勁。《工程項目利益相關方管理實務》糾正了我的一個錯誤觀點，認為管理分包商就是嚴格執(zhí)行合同，不考慮分包商利潤，通過壓低分包單價來實現(xiàn)利潤最大化。但實際上，分包商和我們不是對立矛盾的關系，而是相輔相成的，很多分包商管理水平和抗風險能力低，因此我們更應發(fā)揮承包企業(yè)人才、管理、平臺、資源等優(yōu)勢，去協(xié)助幫助分包商管理工程，控制過程施工成本，實現(xiàn)合作共贏。 當問到哪一門課受益匪淺時，電自公司的青年骨干劉聰脫口而出：那必須是《性格分析課》了！測試所有學員的性格和行為模式，測試出老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹4種性格，我是“考拉”，測試結(jié)果很準。 培訓結(jié)束后，學習成果很快就“活學活用”起來： 電自公司已經(jīng)把這個測試運用到了新員工培訓中，讓公司短時間掌握了新員工性格特點，并根據(jù)測試結(jié)果分配了合適的師傅，安排到了合適的項目。 8天的培訓，充滿挑戰(zhàn)，收獲良多，能代表我們團隊站上講臺做匯報，對我來說是一次突破、一次蛻變，真的不虛此行！ 本次研討課題的成果并不是“曇花一現(xiàn)”，我們將把這6個可行性方案帶回去，結(jié)合公司當下實際和“十四五”規(guī)劃，扎實推動方案落地見效。 結(jié)業(yè)典禮上，公司副總工程師、人力資源部主任鄧章才對培訓成果給予了高度肯定。這是人才發(fā)展項目促動學員向自己和公司交出的漂亮答卷。
公司定下發(fā)展方略，人力部門如何貫徹、如何服務？如果把業(yè)務與人才發(fā)展割裂，這個問題就很難解決，而本案例提供了簡明的示例，讓我們看到企業(yè)是怎樣在人才發(fā)展方法論指導下，借助于各種專業(yè)工具和各方智慧，一步一步地營造出整個局面。從戰(zhàn)略解碼到人才規(guī)劃，由人才規(guī)劃到人才賦能，三個過程十六個動作，人才發(fā)展服務于業(yè)務發(fā)展，清晰明了，簡明高效。
人才規(guī)劃是人才發(fā)展的頂層設計，專業(yè)性與實效性并重，需要在資源、效果、時間及稟賦等各要素之間達成適當?shù)钠胶?，不可獨重一家。文中企業(yè)的經(jīng)驗值得贊賞，即建體系、固流程、首發(fā)重點人才培養(yǎng)項目，這也是很多企業(yè)經(jīng)實踐驗證的快速路，很有參考價值。人才賦能方面，具體方法很多，說百花齊放也不為過，唯一要叮囑的就是堅持——行百里者半九十，人才發(fā)展需要數(shù)年之功，也值得多年營造。建筑業(yè)標桿企業(yè)人才發(fā)展最佳實踐案例導言為促進企業(yè)在人才發(fā)展領域相互借鑒、取長補短，我們選編了部分建筑工程企業(yè)的實踐案例，配以點評導讀。如前所述，一萬家企業(yè)自有一萬個人才發(fā)展模式，最適合自己的就是最好的。我們說向建筑業(yè)標桿企業(yè)學習人才發(fā)展最佳實踐，并非指認案例為唯一正確有效方法，而是請大家一同來參詳案例在其特定情境下的思考和行動，用以啟發(fā)和完善我們自己。為避免不必要的分神，案例企業(yè)盡量用字母代替。在此謹向各案例企業(yè)及相關個人表示由衷敬意和感謝！你們的理念和實踐豐富了建筑工程企業(yè)人才發(fā)展寶庫。有幸在最好的時間遇見最好的你，我們深感榮幸！(引自基業(yè)長青《2022建筑業(yè)標桿企業(yè)人才發(fā)展最佳實踐報告》)《新員工怎樣才能更快成長為“青年鐵軍”？——從“新銳軍”到“生力軍”的賦能機制與考核》
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