團隊績效理念與實踐前面講了很多東西，是不是都感覺和 PO 有很大的關(guān)系。但其實 SM 也是一直貫穿其中的，當然，這也是敏捷中最重要的部分。因為我們要將有價值的內(nèi)容給客戶，那么如何識別價值，如何與相關(guān)方合作，如何進行敏捷規(guī)劃都是決定一個項目產(chǎn)品的關(guān)鍵。剩下的還有什么呢？別忘了，敏捷中還有非常重要的一點，那就是“人”。體現(xiàn)這一點的，最主要的就是通過團隊。 在敏捷中，我們重視每個個體，同時也希望每個個體都發(fā)揮最大的能動性，從而實現(xiàn)自組織。而與之相關(guān)的，就是我們的團隊如何去實現(xiàn)最大的動能。如果按組織來說，就是要獲得最優(yōu)的績效，而這些，就是我們即將要討論的問題。 團隊績效理念首先我們通過一些概念了解一下團隊績效理念所包含的內(nèi)容，第一個就是團隊的發(fā)展模型。 團隊發(fā)展模型對于我們的項目來說，產(chǎn)品是一直在開發(fā)的，一直會有價值不斷交付。個人也會隨著項目的進展而獲得知識和經(jīng)驗。同樣的，由個人組成的團隊會也在一直發(fā)展。
這玩意其實一看就能想到是 日本 人的一套理論模型。畢竟之前我們就已經(jīng)學(xué)習過，敏捷的很多思想都是來源于精益。 守，代表是的通過老師的教學(xué)，獲得知識，完全遵守學(xué)習到的東西并熟練掌握。這是最初級的一個層次。就像我們在金庸小說中看到獨孤求敗用的重劍，重劍無鋒，大巧不工。當你能熟練的揮起重劍的時候，你就已經(jīng)是一名武林好手了。 破，是在熟練的基礎(chǔ)之后，懂得依據(jù)不同的情況隨時做出變化。其實也就是你可以在熟練的基礎(chǔ)上產(chǎn)生出一些創(chuàng)意，如果應(yīng)用得好會為帶來很好效果，但也有玩壞的可能性。同樣，獨孤求敗的下一把劍就是木劍，千變?nèi)f化，靈活不拘。這時的你已經(jīng)可以站在武林之巔了。 離，忘掉原來的一切規(guī)則與限制，直接根據(jù)外界的環(huán)境做出自己的響應(yīng)，沒有刻意要遵守的東西但總能獲得最好的效果。不用我說你也猜到了，劍術(shù)的最高境界，手中無劍心中有劍，草木皆可為神兵利器。因為這個時候你自己就是那一把神劍了。這個境界想必不我多說了吧。 守、破、離在個人方面的體現(xiàn)會更清晰一些，放在團隊層面上來說，也是一樣的道理。當一個團隊的成員剛剛認識時，都在自己的規(guī)則范圍里活動，就是守的階段；通過一定的磨合開始出現(xiàn)互相的建議，這是破的階段；最后能夠向 PO 、SM 以及客戶提出更有價值的想法，這時很明顯就進入了離的狀態(tài)，這樣的團隊也是非常難得的好團隊。
這個模型比較簡單，就是把團隊分成了 5 個階段。 1）新手：不用多解釋了吧，對于技術(shù)可能僅僅是掌握，經(jīng)驗不多，而且學(xué)習意愿不強，只是解決手邊的工作。 2）高級新手：有經(jīng)驗，而且干活效率明顯要快一些。但對于一些復(fù)雜的功能或者任務(wù)來說，還是有些吃力。這個階段對于問題的全貌還是沒有一個全面性的理解。 3）勝任者：也稱為主動積極的員工，能夠在腦袋里建立問題領(lǐng)域的概念模型，并且可以通過抽象化的方式來解決問題。解決問題的過程需要詳盡的規(guī)劃和依賴過往的經(jīng)驗，有能力教導(dǎo)新手。但對于沒有類似經(jīng)驗的問題來說，還是會有些力不從心。 4）精通者：能夠全局思考，可以建立完整的領(lǐng)域模型，具備持續(xù)改善和自我反省的能力。同時也能夠通過別人的案例來拓展自己的經(jīng)驗。 5）專家：很明顯，這已經(jīng)是非常高級別的人才了。正常來說，這類專家型人才是非常少的，有豐富的經(jīng)驗，而且知道在什么情況下使用什么樣的經(jīng)驗工具。能根據(jù)直覺工作，擅長觀察與問題相關(guān)的特征和細節(jié)，并忽略那些無關(guān)緊要的噪聲。 其實這個模型也很偏重于個人的發(fā)展。在敏捷團隊中呢，我們當然期望是有大部分的成員是精通者或者勝任者。專家一般是可遇不可求的高級人才，而且成本也非常高。新手和高級新手則是團隊在培養(yǎng)新人的情況下適當加入一些的。
這個模型在 PMP 中是非常重要的一個團隊模型，在敏捷中也同樣非常重要，記下來總是沒錯的，它同樣也是分 5 個階段，不過這個模型是真正的屬于團隊的，而不是上面兩個模型更偏于個人。 1）形成期：一般是團隊剛剛成立，大家剛認識，互相僅能了解到職位和一些基礎(chǔ)的信息。這個時期還算比較平和，不會有太大的摩擦，但是生產(chǎn)效率也很低。大家都只會做自己的事，合作的范圍也很局限。 2）震蕩期：一般是成立一段時間后，互相有了一定的了解也開始了一些合作。這個時候由于互相了解的不深入，而且會有表達自己想法的意愿，所以會出現(xiàn)各種人際沖突、分化等問題。這個時期非常關(guān)鍵，是 SM 需要重點關(guān)注的時期，千萬不要發(fā)生圣戰(zhàn)或者世界大戰(zhàn)的情況。增加彼此之間的深入了解，可以加強團隊成員之間的非正式溝通以及舉行一些破冰游戲。 3）規(guī)范期：經(jīng)歷過震蕩期之后，團隊成員之間的了解更進一步，這個時候最大的特點就是有了非常規(guī)范的協(xié)同工作和團隊合作。產(chǎn)品開發(fā)效率在這個時期也會步入正軌，駛向康莊大道。 4）成熟期：最佳的團隊自組織的標準，成員之間互相依靠，平穩(wěn)高效地解決問題。這個時期是效率爆發(fā)的時期。 5）解散期：完成項目工作之后，團隊成員離開團隊。在之后的項目中，重新組建團隊繼續(xù)循環(huán)。如果是公司內(nèi)部的團隊，在有人離職或者加入新人的時候，一樣會有這五個階段的發(fā)展。 適應(yīng)型領(lǐng)導(dǎo)力所謂適應(yīng)型的領(lǐng)導(dǎo)力，就是在不同情境之下我們應(yīng)該對團隊有怎樣的領(lǐng)導(dǎo)和引導(dǎo)。這個一般配合上面的 塔克曼 模型來看，很明顯，在不同的階段我們對于團隊關(guān)注的重點肯定是不一樣的，要跟隨當前團隊的情況來使用不同的方案進行領(lǐng)導(dǎo)。我們先來看看情境領(lǐng)導(dǎo)力非常著名的一張圖。
在這張圖上，我們的橫軸是 工作行為 ，或者也可以說是每日行為，就是做為 SM 我們需要介入的程度?？v軸是 關(guān)系行為 也可以稱為 支持行為，就是我們可以讓團隊有多少自主的調(diào)控能力，或者說是 SM 提供支持的程度。 S1 對應(yīng)的就是 形成期 ，在這個時期，我們需要較高的指導(dǎo)，是 SM 主導(dǎo)的協(xié)作。這時團隊剛剛成立，支持也是非常有限的，因為 SM 也是團隊一員，也需要和團隊成員一起了解彼此。 S2 對應(yīng)震蕩期，這個時期就像前面說的是非常重要的一個時期，而且團隊成員也有了一些相互的了解。在這個時期，SM 需要同樣高的指導(dǎo)和支持就像教練一樣給予最大的幫忙，讓團隊能夠順利度過這個非常時期。 S3 對應(yīng)的是規(guī)范期，這個時期教練的指導(dǎo)就開始越來越少了，團隊自組織的自我主導(dǎo)開始占據(jù)上峰。SM 也開始進入支持型的時期，為團隊掃清前進道路上的障礙。 S4 就是成熟期，這個時期的 SM 要把工作和挑戰(zhàn)都交給團隊自己去解決，用俗話說就是完全放權(quán)了，授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)時期。 那么到了 S4 成熟期 SM 就可以高枕無優(yōu)了嗎？不不不，就像我們一直說的，團隊是由不同的人組成的，人在，江湖就在。我們不能保證今天成熟期的團隊就一定會一直保持在成熟期，很可能一些突發(fā)事件又讓團隊回退到震蕩期甚至是形成期。比如說團隊成員的離職變動。 因此，SM 需要時刻關(guān)注團隊的情況，確定團隊目前在什么階段，應(yīng)該拿出什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式以及適應(yīng)團隊的變化，并幫助團隊克服各種問題。 仆人式領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于仆人式的領(lǐng)導(dǎo)，在很早的時候我們就已經(jīng)提過了。如果沒記錯的話，應(yīng)該是在介紹 Scrum Master 的時候提到過我們敏捷教練就是一個為團隊掃清各種障礙的仆人式的領(lǐng)導(dǎo)。 對于仆人式的領(lǐng)導(dǎo)，有如下一些要求：
培訓(xùn)、教練、輔導(dǎo)培訓(xùn)：通過實踐和指導(dǎo)對一種技能或者知識進行教學(xué)。通常由培訓(xùn)師進行，非常格式化，不過能很快地提升較為淺顯的知識技能水平。長期的培訓(xùn)則存在成本問題。 教練：通常是一種被協(xié)助的流程，幫助大家提升他們的績效。教練往往就是在邊上看著團隊，當出現(xiàn)問題的時候，對其進行指正。 輔導(dǎo)：更多的是職業(yè)活動，通常是在一定的基礎(chǔ)上來解決問題的。 團隊空間團隊空間就是我們平常辦公的場地，最主要的就是體現(xiàn)敏捷中最推崇的面對面溝通。所以，敏捷團隊最佳的團隊空間就是能夠坐在一起，會議室就是一個非常好的團隊辦公空間，而且最好要有白板，如果沒有的話，在墻面可以貼上白紙。 談判談判是貫穿于整個敏捷項目中的，特別是討論需求和優(yōu)先級的時候。功能和成本之間的平衡點是談判的要點，對于敏捷的談判，要允許每個觀點或商業(yè)論證都有機會得到完全的描述，同時也要注意到正面和反面的不同觀點。當所有人都積極參與并且進行有益的討論時，談判才會取得好的效果。 團隊實踐說完理論，我們再來看看基于上述內(nèi)容的一些良好實踐。當然，這些只是構(gòu)建高績效團隊的一部分，先來看看的主要是圍繞團隊空間和溝通方面的相關(guān)工具應(yīng)用。 共駐點團隊這個就是我們一直在說的集中辦公，也就是上面團隊空間的延伸。具體的內(nèi)容就不多說了，不過敏捷中非常推薦一種團隊的坐席布局空間 Caves and Commons 。
其中 Caves 表示個人空間，也就是每個人的私密空間。而中間的那一圈 Commons 則是公共的空間，大家可以聚在這里進行討論。這種布局也是 XP 中非常推薦的一種團隊空間模式。 滲透式溝通關(guān)于滲透式溝通，我們在之間的文章中也提到過。每天緊密地在一起工作的成員之間的談話和提問中，就會無時無刻地流動著有用的信息。滲透式溝通意味著信息流入到了團隊成員的背景空間中，如果你聽到信息不是你所關(guān)注的內(nèi)容，自然也不會在意，比如說有人在說服務(wù)器如何部署，而你是一名美工設(shè)計師，這條信息對你來說是沒用的。但是，運維或者后端人員都會注意到這個提問并且預(yù)估服務(wù)器可能會有變動。這就是滲透式溝通。 分布式團隊對于現(xiàn)代的企業(yè)來說，分布式團隊絕對不是新鮮事。比如美國的員工下班了，中國的員工開始上班，保證人休息但項目不停。這種情況也是企業(yè)利用合理的地緣優(yōu)勢來讓利潤最大化的呈現(xiàn)。除此之外，利用低價值勞動力換取價差也是分布式團隊出現(xiàn)的主要原因。比如印度、中國的外包產(chǎn)業(yè)就是如此。分布式團隊這個東西，其實是很違反敏捷的規(guī)范的，因為敏捷一直強調(diào)的就是要在一起辦公，這樣的溝通、討論都是最有效率的。不過，如果確實是有遠程辦公的需求，那也只能盡量選擇好的溝通工具，減少溝通成本。
總結(jié)今天學(xué)習的重點呢，其實是團隊的那幾個發(fā)展模型。而團隊的績效理念中，團隊發(fā)展模型是非常重要的內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)則是以仆人式的領(lǐng)導(dǎo)為主。其中，適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力中的這個情景領(lǐng)導(dǎo)的這張圖也是非常有用的一張圖，而且是馬上就可以在你的團隊中嘗試去使用的一個工具。最后，我們還學(xué)習了一些團隊空間和溝通方面的小實踐工具。這些內(nèi)容比較零散，但是卻都還挺有意思，大家對有興趣的話還可以自己再查閱相關(guān)資料進行更加深入的學(xué)習。 參考文檔： 《某培訓(xùn)機構(gòu)教材》 《用戶故事與敏捷方法》 《高效通過PMI-ACP考試（第2版）》 《敏捷項目管理與PMI-ACP應(yīng)試指南》 |
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