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國企如何對參股企業(yè)進行管理，看起來似乎簡單，但是你深究下去，你會發(fā)現這個問題覆蓋的面很大、涉及到的點非常之多，起碼涉及到公司戰(zhàn)略、法人治理、集團管控、董事會、監(jiān)事會建設、投資管理等等相當多的點。
國企對外投資，根據股權比例，如果是相對控股34%以上的股權，這個好說，你直接控制董事會，很多事情你可以自己做主，如何控制應該是比較好說的；但是參股的情況就不一樣了，你在董事會也不是多數席位，董事長也不是你指定的，你在企業(yè)經營管理中的話語權非常弱，這個時候，你如何來影響或者管理參股的企業(yè)？那有人說，對外投資，不控股我就不投資，不就行了嗎？還搞什么參股呢。實際上呢，國企在實際運行中，對外參股的情況，幾乎是很常見的或者說是不可避免的。哪些原因容易導致，國企參股的情況出現呢？我們說幾個比較常見的。第一個，政府指令性投資形成的參股股權。當地政府為了推動某一產業(yè)的發(fā)展、招商需要或者某個關系社會民生的項目，就可能要求某個政府平臺進行參股投資。第二個，國企改制時保留的參股股權。國企實行公司化改革時，原國有企業(yè)將國有資產作價入股，國有資產的持有方如達不到控股比例則形成參股股權。此外，國有企業(yè)在特殊時期形成的廠辦大集體企業(yè)、“三供一業(yè)”等企業(yè)的改制中，為保障剝離、改制企業(yè)的發(fā)展，保留了部分股權，形成參股投資。第三個，政府資金撥改投形成的參股股權。在上下兩級政府共建的項目中，經常出現的情況是下級政府出資為主，上級政府配套資金如果不能以撥款的形式出現，經營會撥改投，就是撥款改成投資，政府投資在操作層面一般會制定某個政府下屬國企進行落實，這個操作完事之后，上級政府的那筆投資，其實就是參股。第四個，就是國企自主投資的項目。這個就不說了，范圍就廣了。國企參股企業(yè)的有效管理，其實這個事情一直沒有什么很好的辦法。究其原因，如果你扒開這個問題仔細研究一番，你會發(fā)現這是一個系統(tǒng)工程，不是哪個單點你做好就完事了。比如說，從參股投資一開始，如果項目投資不是你這個企業(yè)說了算，項目質量你是無法把控的，即便是國企自主投資的項目，哪如何選項目，首先考驗的是該國企的投資選標的的能力；接下來，就是你在該公司的權利和義務，你如何參與公司管理，作為小股東，你如何維護自身的權益；你如何退出？如果需要派出董事、監(jiān)事或者其他高級管理人員，你的派出人員能力和素質怎么樣，能否勝任工作？等等，這些都是問題。哪一個環(huán)節(jié)出問題，就會導致對參股企業(yè)的股權難以形成理想的匯報。實際操作中，國企參股投資的問題表現還有很多，我總結就是三個“難”字第一，難以引起足夠的重視。很多國企的投資，如果是參股，持股比較少，如果再不并表，這個時候國企的高層一般很難對參股的股權管理有足夠的重視。大家都知道，為什么很多文件寫總結第一項都會談“領導重視不重視”這個話題，看起來是個空話，其實只要你在體制內干過你就知道，重視不重視直接代表了資源的傾斜程度。相當于一顆小樹，要想長得好需要有陽光，重視你，你就有陽光，你就有可能長成大樹；不重視呢，在一個完全背陰的環(huán)境下生存，長不大或者成為了歪脖子樹也很正常。第二個，難以有效管理。為什么這么說呢？參股嘛，你無法直接控制董事會，經營層又是董事會選聘的，對董事會負責；甚至你連專職的人員都沒有往企業(yè)派駐，你如何獲取第一手的企業(yè)經營信息？偶爾開開會也是走走過場，你說這種情況下，作為國企你對參股企業(yè)，如何形成有效管理？你說我派了財務副總過去任職，第一手信息我能掌握，即便是這樣，你在決策層面，任然是少數派，所以難以有效管理這也是個常態(tài)。第三個，難以及時退出。我們都知道，根據公司法，股東退出需要其他股東在程序上的配合，而且這里面又涉及一個國有股東的退出，這里面涉及到了國有資產保值增值情況的評估、審計，需要的程序比較多、耗時比較長，需要付出一定的時間和財務成本。但是還有一種情況，就是有些國企參股的股權，僅僅有賬面價值，實際沒啥價值，這個時候你退出根本沒有意義。那么，面對國企參股企業(yè)的“三難”現狀，怎么辦呢，手里的牌面就這些，這把牌還得繼續(xù)，怎么打呢？第一，用機制來保障權利。國企對于參股的企業(yè)，一定要選擇那些治理相對規(guī)范，或者說，作為小股東，你要積極推行相對健全的內部管理。比如，大家之前容易忽視的公司章程，小股東的很多權利義務、如何退出，都要在公司章程里表述清楚；三會一層到底哪一層決策哪些事項，要有非常明確的責權利劃分。第二個，用人才來保障效率。外派的這些董事、監(jiān)事、高管，一定得具備相應的管理經驗或者能力，把一個完全不懂企業(yè)的人派到參股企業(yè)去，起不到什么作用。一定要選派哪些有一定企業(yè)經營管理經驗或者對于行業(yè)很熟悉的人，到參股企業(yè)擔任董監(jiān)高。就像新加坡經發(fā)局的招商其實有個很好的點，他的招商團隊稱為專業(yè)招商，我覺得一點問題沒有，比如，他要招人工智能這個領域的企業(yè)，他的這個招商團隊組成，必須是對人工智能非常懂的業(yè)內人士組成這個隊伍，他現有人員沒有懂得沒有問題，他去社會招聘，去招哪些業(yè)內人士組成這個招商小組，大家想想，這個小組出臺的關于人工智能的招商方案，一定是非常了解客戶需求，他們做的方案才有可能有很好的效果。國企參股企業(yè)派出的董監(jiān)高，也是這個道理，不一定非的是本企業(yè)的高管，完全可以市場化選聘這方面的人才，而且，外派的董監(jiān)高，他的薪酬，直接和他去的那個企業(yè)經營效益掛鉤，他要接受系統(tǒng)的考核。這就是我講的第二點，用人才來保障效率。第三個，用模型來決定取舍。什么模型呢？國企參股，本質上是個投資問題，你投資總得有個投資模型吧，簡單說，你投哪個行業(yè)、什么規(guī)模、什么樣的盈利狀況、什么樣的管理水平、哪個點你選擇進入、哪個點你必須退出。作為投資，你起碼要有這個東西吧。沒有這個，你說你投哪個、投不投、啥時候退，都是撓頭的問題。
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