文 / 華彩咨詢 白萬綱

引言

一個企業(yè)的財務(wù)體系，大體上可分為出資人財務(wù)、管理者財務(wù)和財務(wù)經(jīng)理財務(wù)。所謂管理者財務(wù)，就是財務(wù)信息的分析與挖掘。

出資人財務(wù)，是作為出資者投資了一家企業(yè)以后，怎么從預(yù)算、投資、融資、利潤分配等緯度，控制和管理這筆投資的效果，使得保值增值。出資人財務(wù)是站在一個相對較高的層面上進行的財務(wù)管理，主要包含卡住全面預(yù)算、管住投資融資、集中管理資金、集中處置資產(chǎn)、控制利潤分配等大的、輸入性因素和輸出性因素的管理，不涉及具體的流程管理。所以出資人管理是框架性的、相對高層次的管理，因為它不可能深入到具體的流程中去。

財務(wù)經(jīng)理財務(wù)基本上是以會計核算為主，通過核算數(shù)據(jù)等方式把整個財務(wù)過程記錄下來，使得企業(yè)得以從中做很多挖掘。

真正重要的是管理者財務(wù)。管理者財務(wù)通過對具體的融資投資運作、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)管理，使得財務(wù)效益最大化，通盤審視資金流動性管理和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)力管理，完善信息報告系統(tǒng)，為決策分析提供依據(jù)，這就是管理者財務(wù)的內(nèi)涵與核心。管理者財務(wù)最核心的職能是對企業(yè)財務(wù)信息深入、透徹、全面的分析和挖掘，這是所有企業(yè)財務(wù)管理關(guān)鍵中的關(guān)鍵。

眾所周知，集團總部不能對下屬公司進行連續(xù)控制，只能進行點狀控制，不可能一直在下屬公司里指手劃腳而不讓下屬公司自己干活。集團總部只能通過點對點的監(jiān)督和檢查，從制度上約束下屬公司。下屬公司才是實際從事經(jīng)營管理的，不可能真正地把它替代掉。集團總部更關(guān)注的是，下屬公司在連續(xù)控制，集團總部在點狀控制，但集團總部能管理下屬公司連續(xù)控制的過程，包括對它連續(xù)控制的趨勢有前瞻性的揭示和預(yù)警，對它連續(xù)控制的本質(zhì)進行掌握，這是集團總部對下屬公司的高層次管控。

當今社會，集團總部如何才能做到“秀才不出門，便知天下事”？唯一的辦法，就是設(shè)置很多管控點，及時準確地把數(shù)據(jù)傳輸回總部進行監(jiān)控。實現(xiàn)這種監(jiān)控往往是通過集團總部賦予的權(quán)利，來建設(shè)正規(guī)的管理報告體系，下屬公司必須每年、每半年、每季、每月、每周、每日分別向總部提交哪些報告，每種報告的內(nèi)容、格式、主要科目是怎樣的，通過什么流程報告上來。

另外，集團還有非正式的監(jiān)控體系，有些集團派一些兩頭匯報的人下去，有些集團是通過群眾舉報監(jiān)督，還有一些集團是通過標桿比較，不管下屬公司治理怎么樣，集團只看和自身比較相似的另一家上市公司的各種數(shù)據(jù)、各種費用是怎樣的，要求下屬公司與它對標。非正式的控制手段太多，就不一而足了。

我們真正應(yīng)該關(guān)注的是集團型企業(yè)正規(guī)的、標準化的監(jiān)控模式，這些模式往往要求下屬公司必須提交很多報告，集團總部通過對這些報告的挖掘與分析，把握下屬公司運行的脈絡(luò)，做到雖然集團總部沒有直接參與、插手下屬公司的運作，但對下屬公司的運作依然能準確把握、透徹理解的高度。

本期連載將從集團財務(wù)信息管理的邏輯思路、集團財務(wù)信息管理體系的內(nèi)容、財務(wù)管理報告的體系保障、集團財務(wù)分析報告的編制和集團財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)等五個方面，就如何開展集團財務(wù)信息管理工作進行闡述。

【壹】核心知識點搶先看

一、集團財務(wù)信息管理的邏輯思路

以明確使用者需求為起點——信用范圍及內(nèi)容——搭建信息渠道——信息分類提供者：
　　1、使用者需求：不同使用者對財務(wù)信息的需求不一樣，內(nèi)部各管理層級對財務(wù)信息的需求也不相同；
　　2、信息范圍及內(nèi)容：戰(zhàn)略決策信息、經(jīng)營管理信息和風(fēng)險控制信息；
　　3、信息渠道：財務(wù)信息的采集、分析與集成系統(tǒng)，財務(wù)信息傳遞方式；
　　4、信息分類提供者：各部門均應(yīng)承擔起職責對應(yīng)的初始財務(wù)信息收集提供。

二、集團財務(wù)管理報告體系的內(nèi)容包括：財務(wù)信息報告、例外事項報告、業(yè)務(wù)報告、經(jīng)濟分析報告等。

三、財務(wù)管理報告的組織保障

1、不同業(yè)務(wù)類型財務(wù)信息報告的時間如何安排？
　　2、下屬公司等成員企業(yè)的哪些部門應(yīng)提供上述各種必要財務(wù)信息，具體由誰最終出具，并對信息含量與質(zhì)量承擔責任？
　　3、在程序上是逐級篩選、匯總上報或直接報送總部？
　　4、上報信息的使用對象是誰，由哪一部門的專人接受？
　　5、重大信息處理意見由誰出具，并上報更高層次的管理部門或管理人員？
　　6、管理總部或?qū)蛹墔R總單位對上報的財務(wù)信息應(yīng)建立怎樣的篩選、反饋制度？
　　7、為了確保財務(wù)信息的質(zhì)量，在制度上應(yīng)當建立怎樣的信息跟蹤制度與牽制機制？

四、財務(wù)管理報告的體系保障

1、第一層次：業(yè)務(wù)流程；
　　2、第二層次：財務(wù)流程；
　　3、第三層次：信息系統(tǒng)；
　　4、第四層次：決策支持系統(tǒng)。

五、集團財務(wù)分析報告的編制

(一) 集團財務(wù)分析的形式。

(二) 集團財務(wù)分析報告的設(shè)計要領(lǐng)：
　　1、熟知公司戰(zhàn)略，致力于戰(zhàn)略執(zhí)行力；
　　2、涵蓋關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標；
　　3、區(qū)分組織層級和責任中心；
　　4、并用財務(wù)指標和非財務(wù)指標；
　　5、以企業(yè)預(yù)算為標桿；
　　6、規(guī)范指標定義、取數(shù)口徑與呈報方式；
　　7、借助于公司信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息資源和報告口徑的“分離”與“整合”。

(三) 財務(wù)分析的項目內(nèi)容、分析期間與分析方法。

六、集團財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)六步法

1、確立財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)的指導(dǎo)思想；
　　2、明確財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)的目標；
　　3、設(shè)置財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)的原則；
　　4、明晰財務(wù)信息系統(tǒng)的功能要求；
　　5、根據(jù)系統(tǒng)功能要求，完善集團財務(wù)信息系統(tǒng)應(yīng)建立的模塊；
　　6、制定實施計劃，分步實施。

【貳】集團財務(wù)信息管理的邏輯思路

集團財務(wù)信息管理應(yīng)遵循上圖所示之邏輯思路進行，首先必須確定信息使用者的需求，這個是集團財務(wù)信息管理的起點；其次根據(jù)使用者需求界定信息的范圍及內(nèi)容，明確應(yīng)提供哪些信息；第三構(gòu)建集團信息傳遞渠道，確保信息上傳下達有效；最后，明確信息的分類提供者，使得集團財務(wù)信息管理做到由使用者需求出發(fā)，每項信息有具體的提供單位，不缺項、不漏項。

一、集團財務(wù)信息管理的目的

集團財務(wù)信息管理的目的是，及時準確地反映集團下屬企業(yè)的經(jīng)營狀況，使集團公司決策層及時準確地了解各下屬公司的運作狀況。通過匯集重要財務(wù)數(shù)據(jù)，反映各下屬公司企業(yè)在特定會計期間內(nèi)的經(jīng)營與管理績效；通過匯集財務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)預(yù)算的偏差，了解各下屬公司業(yè)務(wù)的進展及目標的完成情況；通過匯集財務(wù)分析報告，了解企業(yè)未來的發(fā)展方向，及時發(fā)現(xiàn)潛在的機遇及挑戰(zhàn)；通過匯集經(jīng)營信息，了解企業(yè)的核心經(jīng)營能力，作為總部調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的依據(jù)。

二、使用者需求

(一) 不同使用者對財務(wù)信息的需求不一樣。

(二) 內(nèi)部各管理層級對財務(wù)信息的需求也不相同。

三、信息范圍及內(nèi)容

按企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層管理和決策所需信息從需求目的來分，大致可分為戰(zhàn)略決策信息、經(jīng)營管理信息和風(fēng)險控制信息，財務(wù)信息分布于這三類信息中，所以需要對全部管理信息做出梳理和調(diào)整。

四、信息渠道

(一) 財務(wù)信息的采集、分析與集成系統(tǒng)：

(二) 財務(wù)信息傳遞方式：

五、信息分類提供者

這邊需要特別強調(diào)的是集團財務(wù)信息的分析處理并非集團財務(wù)部門或財務(wù)分析員的單一職責，這是因為集團財務(wù)部門受數(shù)據(jù)來源、業(yè)務(wù)領(lǐng)域和專業(yè)知識所限，難以判別信息的真實有效性，同時也難以發(fā)現(xiàn)信息背后的深層次原因。如果僅依靠集團財務(wù)部門的力量進行集團財務(wù)信息的分析處理，勢必使得信息的使用效率大打折扣。

這就要求初始數(shù)據(jù)提供者也必須從信息最終使用者的需求出發(fā)，提供足以支撐其使用需求的數(shù)據(jù)信息，并確保提供的信息真實、準確、有效。一方面按照既定的格式要求和分析維度進行數(shù)據(jù)收集、處理；另一方面，主動的對所提供的數(shù)據(jù)背后的多層次信息進行挖掘、整理、分析，提出差異的真正成因及應(yīng)對措施。

【叁】集團財務(wù)管理報告體系的內(nèi)容

一、財務(wù)信息報告

包含各種財務(wù)方面的報告，財務(wù)經(jīng)營信息計劃與預(yù)算，以及對執(zhí)行的結(jié)果的控制和偏差分析。一句話，凡是和定量相關(guān)的全部要報上來。財務(wù)信息報告中，有標準的、非標準的，有可以臨時進行設(shè)計的，有定期的、不定期的，還有一些是常規(guī)性的報表，比如說資產(chǎn)負債表、損益表與現(xiàn)金流量表，這是工商、稅務(wù)及整個社會結(jié)構(gòu)要求申報的，是經(jīng)營所必須的。

二、例外事項報告

重大的、偶然的、非常規(guī)的事項報告制度，比如說中航油雖然規(guī)定了下屬公司新加坡中航油股份一旦有期貨及衍生品交易虧損等要及時上報，風(fēng)控制度對報告的執(zhí)行與監(jiān)督雖有具體要求，但實際操作時卻沒有督導(dǎo)落實，最后新加坡中航油股份錯盼石油行情導(dǎo)致巨虧5.5億美元。類似的案例不少，所以一般企業(yè)都會要求對重大的、偶然的、非常規(guī)的事項必須要報告。

對于特殊問題或困難，比如說國際原材料波動劇烈導(dǎo)致原有的預(yù)算無法執(zhí)行，或客戶因合并等問題造成欠款，或合資協(xié)議遇到非常大的問題等，這些例外事項、特殊問題或困難等情況，下屬公司必須上報集團總部。如果下屬公司不報而單方面調(diào)整預(yù)算，集團總部肯定不會算數(shù)，哪怕有合理性；反之下屬公司上報了，大家一起研討后調(diào)整了預(yù)算，哪怕再大的調(diào)整集團總部都認賬，因為這是共同商議的結(jié)果。不要忘記了，預(yù)算會相關(guān)的假設(shè)，如果假設(shè)條件變化了，下屬公司應(yīng)該要讓集團總部知道。

三、業(yè)務(wù)報告

下屬公司作為集團總部的業(yè)務(wù)單元，其各種產(chǎn)供銷的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，其管理層個人的履職情況，在公司里發(fā)揮作用的程度，以及下屬公司各個部門的工作報告，都是集團總部必須要知道的。

四、經(jīng)濟分析報告

宏觀經(jīng)濟的導(dǎo)向分析，政策走向、產(chǎn)業(yè)振興對下屬公司的影響，下屬公司必須報給集團總部；產(chǎn)業(yè)面臨哪些風(fēng)險，下屬公司的現(xiàn)狀和發(fā)展中出現(xiàn)了哪些變化，資本運作方面的建議，以及融資方面的建議建言，下屬公司也必須要及時地上報給集團總部。

集團總部與下屬公司之間，至少在以上幾個層面上要有來往的報告體系，報告的格式好設(shè)計，但要求報告持續(xù)地上報卻非常困難。一個集團管控得好不好，能不能把下屬公司管控好，關(guān)系就看它的報告體系能不能長期堅持。

二、財務(wù)管理報告的組織保障

為使整個集團的財務(wù)信息報告體系管理更有效，必須解決以下七個問題：

(一) 不同業(yè)務(wù)類型財務(wù)信息報告的時間如何安排？

不同類型的財務(wù)報告時間上如何安排，不要同一種報告同一種數(shù)據(jù)，同時填好多次，前導(dǎo)性（前因性）報告先上報，然后過程性報告次之，然后結(jié)果性報告最后上報，這樣的組合顯然更為合理。

(二) 下屬公司等下屬企業(yè)的哪些部門應(yīng)提供上述各種必要財務(wù)信息，具體由誰最終出具，并對信息含量與質(zhì)量承擔責任？

下屬公司可以把數(shù)據(jù)報上來，可以把報表報上來，但其報告的真實可信程度是個非常大的問題。如果集團總部不能控制報告的真實可信度，下屬公司想忽悠集團總部很容易。所以很多集團時刻關(guān)注如何保障下屬公司報上來的情況是真實的，如何使得下屬公司更愿意或因受到激勵不敢報假情報。

微軟每個月要求下屬公司上報三十幾張表單，所有表單的數(shù)據(jù)之間是環(huán)環(huán)相扣的，如果在某個數(shù)據(jù)上撒謊，以后每個月要圍繞這謊再撒更多的謊，基本上是不可能的。所以報告的數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間的環(huán)環(huán)相扣非常重要。華為后來也開發(fā)了類似的報告系統(tǒng)，據(jù)說對華為的經(jīng)營上的支持非常大。在企業(yè)里面，除了老三表外，設(shè)立更多的報表以后，雖然很多財務(wù)指標重疊，但因為取報告的數(shù)據(jù)口徑不一樣，報告與報告之間就會有一個平衡制約的關(guān)系。

(三) 在程序上是逐級篩選、匯總上報或直接報送總部？

孫公司的報告匯集到子集團；子集團對孫公司報上來的各種報告進行挖掘和分析，在此基礎(chǔ)之上形成子集團的報告，再報給集團總部；集團總部對這些報告再進行充分的挖掘和分析。如果集團總部對子集團的各種數(shù)據(jù)來源有異議，還可以進一步追溯子集團對孫公司的分析。這種模式被廣泛使用。

(四) 上報信息的使用對象是誰，由哪一部門的專人接受？

一般來講集團總部應(yīng)該是由資產(chǎn)管理部集中地接受報告，作為所有報告的來源集中地，資產(chǎn)管理部因為和下屬公司這么多的事項打交道，部門中就很容易產(chǎn)生一些核心干部，它等于是與下屬公司的方方面面密集打交道，吃壓縮餅干的；而下屬公司里，往往是經(jīng)營管理部或辦公室把報告送上去。

(五) 重大信息處理意見由誰出具，并上報更高層次的管理部門或管理人員？

一般重大信息的處理意見應(yīng)由資產(chǎn)管理部來出具，如果資產(chǎn)管理部發(fā)現(xiàn)超出了權(quán)限出具不了，那么上報分管副總、總裁，甚至董事會，進一步地處理該意見。

(六) 管理總部或?qū)蛹墔R總單位對上報的財務(wù)信息應(yīng)建立怎樣的篩選、反饋制度？

以貝爾阿爾卡特的真實案例來說明：上海貝爾阿爾卡特在某月，它旗下有一個物業(yè)資產(chǎn)沒收到租金，立即接到了美國總部打來的三個電話，一個直接問該公司老總，第二個直接問該公司財務(wù)部，第三個問該公司的資產(chǎn)管理負責人員，這三個電話同時打來，理論上他們之間無法串供。其實只是因為物業(yè)沒有及時地租出去，所以這個單位的租金沒有。在貝爾阿爾卡特里面，每一塊資產(chǎn)正常租金、收入是多少，浮動的范圍是多少，都有詳細的電子化數(shù)據(jù)記錄，當某一塊資產(chǎn)收益沒收到，立即在集團總部報警，而集團總部立即通過這種獨立咨詢的方法來進行核實。從這里很容易看得出來，對下屬公司報上來的財務(wù)報告，如果集團總部做了及時認真的反饋，下屬公司就不得不認真地把它做下去，慢慢這個體系就能建立起來了。

(七) 為了確保財務(wù)信息的質(zhì)量，在制度上應(yīng)當建立怎樣的信息跟蹤制度與牽制機制？

信息跟蹤要努力做到報告與報告之間環(huán)環(huán)相扣，這是最起碼的。報上來的信息，與ERP數(shù)據(jù)之間應(yīng)有相互牽連關(guān)系；所有數(shù)據(jù)輸入的部門都應(yīng)該為數(shù)據(jù)的真實性負責，否則要為此負責任；最后，集團總部還要通過審計等手段進行牽制。

【肆】財務(wù)管理報告的體系保障

第一層次：業(yè)務(wù)流程

業(yè)務(wù)流程事實上是整個集團不同層級之間信息對稱的根，如果沒有業(yè)務(wù)流程，集團的信息對稱就無從談起。信息對稱中，定性信息固然重要，但定量分析更重要。準確的定量分析能給組織提供強大的智慧特性，讓組織能夠擁有組織智商。要做到這一點，首先要認識到業(yè)務(wù)流程的重要性，業(yè)務(wù)流程的完整性、體系性使得整個集團的運轉(zhuǎn)是相對封閉、透明的。這是基礎(chǔ)。

如果集團里有很多流程是隱性流程，是默契流程，是具體我們做的時候會這么做，但是沒有把標準化、流程化的做法，整個集團的運作就是不透明的。

第二層次：財務(wù)流程

整個集團的財務(wù)流程，包括集團的會計政策、會計的各種憑證帳薄、各種會計報表和各種財務(wù)報告，必須經(jīng)由集團強大的財務(wù)流程來確認和固化，如果集團只有業(yè)務(wù)流程，但缺乏各種財務(wù)流程，那么集團業(yè)務(wù)流程里的各種數(shù)據(jù)就流不到財務(wù)報告里面來，更流不到管理者的辦公桌上。

第三層次：信息系統(tǒng)

集團從最基本的數(shù)據(jù)庫里面，能不能及時獲取下屬公司的各種財務(wù)數(shù)據(jù)的變化、資金的往來信息，能不能及時進行各種疑問數(shù)據(jù)的查詢，就要依靠信息系統(tǒng)。

第四層次：決策支持系統(tǒng)

即基于業(yè)務(wù)流程，財務(wù)流程和信息系統(tǒng)的集團決策支持系統(tǒng)。集團各種財務(wù)報告上來以后，還要與定性的管理報告結(jié)合在一起，集團就有了一個立體的、既有定量又有定性的信息空間，就能在這個信息空間中進行定位，定性定量的定位就能給管理者的決策帶來非常大的便利性。

很多集團在建立財務(wù)報告體系的時候，既要資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表等最基礎(chǔ)的展現(xiàn)，又分別要針對下屬公司所需要集團總部知道的信息，通過各種報告上報，不僅要有效管理下屬公司報告的及時率，還要針對下屬公司報告得真實性建立管控。一般管理分三步：

第一步，先重形式，先要求按時上報，再慢慢地要求填報的質(zhì)量；
　　第二步，后重內(nèi)容，要求提交上來的報告要有切實內(nèi)容；
　　第三步，追求效果，通過有序的過程，使下屬公司建立報告的文化，能夠積極主動地報給集團總部。

對集團總部來講，因為集團的信息不對稱，集團總部對下屬公司是點狀控制，不能進行連續(xù)控制，所以要求下屬公司提交報告，并且對報告進行充分的分析和挖掘，這個流程非常重要。下屬公司屢次給集團總部提交報告，卻發(fā)現(xiàn)集團發(fā)現(xiàn)不了報告中存在的問題，它就會覺得把上一個月的報告稍微修改一下報給集團也無所謂，久而久之它就會開始蒙蔽集團。如果集團能不斷從下屬公司報告里找出一些問題，指出不準確的問題要求下屬公司回答，它就會養(yǎng)成嚴肅對待的習(xí)慣，慢慢這樣的正反饋就建立起來了。

【伍】集團財務(wù)分析報告的編制

一、集團財務(wù)分析的形式

圖 集團財務(wù)分析可采用經(jīng)濟活動分析會和書面報告兩種形式

二、集團財務(wù)分析報告的設(shè)計要領(lǐng)

(一) 熟知集團戰(zhàn)略，致力于戰(zhàn)略執(zhí)行力。

要熟知集團戰(zhàn)略致力于戰(zhàn)略執(zhí)行力，就集團設(shè)計的這個報告必須是關(guān)鍵的，不能是眉毛胡子一把抓，給下屬公司增加很多工作量，讓下屬公司疲于奔命，報告要少而精。如上圖中展示的完整的制度財務(wù)報告體系，在集團具體經(jīng)營過程中，集團只要設(shè)計其中部分就可以了，不要全盤全抓。

(二) 涵蓋關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標。

必須涵蓋關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵業(yè)績指標，比如集團給下屬公司明確了它的六項關(guān)鍵成功要素，六項關(guān)鍵成功要素對應(yīng)六個關(guān)鍵業(yè)績指標KPI，每一個KPI至少應(yīng)該對應(yīng)一套（張）報表。只有這樣對應(yīng)起來，集團才有可能管住下屬公司的具體業(yè)績，要不然下屬公司只上報老三表——資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表，各種數(shù)據(jù)在其中已經(jīng)過多次混合，集團很難發(fā)掘出信息。

(三) 區(qū)分組織層級和責任中心。

要區(qū)別組織層次和責任中心，利潤中心報什么，成本中心報什么，責任中心報什么，投資中心報什么，集團要理得非常清楚。如果要求成本中心報利潤，要求利潤中心報費用，這個就徹底跑偏了。

(四) 并用財務(wù)指標和非財務(wù)指標。

要并用財務(wù)指標和非財務(wù)指標，財務(wù)指標由財務(wù)報告體系表達出來，非財務(wù)指標由管理報告表達出來。

(五) 以企業(yè)預(yù)算為標桿。

以企業(yè)預(yù)算為標桿，預(yù)算堅持什么，預(yù)算重點揭示了什么，比如說某下屬公司在預(yù)算里后半年掙取利潤的重點，前半年是做基建的重點，則前半年報告應(yīng)主要報基建類的信息，后半年應(yīng)主要報利潤面的信息，而不是相反。

(六) 規(guī)范指標定義、取數(shù)口徑與呈報方式。

規(guī)范指標定義、取數(shù)口徑和呈報方式，不同的取數(shù)口徑，不同的指標解讀，歸口成本科目的不一致，都會導(dǎo)致很多事項的混亂，一定要有效規(guī)避。比如說合生創(chuàng)展，之所以在中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展得如此兇悍，和它成本管理是分不開的，合生創(chuàng)展把它的成本科目細分為632項，通過632項細分，使很多成本都有了很清晰的定位。科目分得越細，相關(guān)的報告分析起來越有嚼頭，越能夠分析出東西來，越能夠指導(dǎo)企業(yè)下一步的經(jīng)營。

(七) 集團要借助信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息資源和報告口徑的分離與整合。

集團既要實現(xiàn)有些報告由下屬公司分析加工后上報，又要讓集團能從各種數(shù)據(jù)庫里自己提取想要的數(shù)據(jù)進行分析，這樣一來就能通過偏差分析與績效管控，發(fā)現(xiàn)提升利潤的路徑。

財務(wù)報告設(shè)計出來后，集團還要能非常清楚對不同的事項進行不同的比較、分析和挖掘。例如，集團要將主要經(jīng)營指標完成情況與計劃預(yù)算進行比較，看看二者的偏差是多少，如何整改；還要和歷史同期數(shù)據(jù)相比較，和競爭對手相比較，尋找改進點，要能對財務(wù)報告的每個項目，通過比例分析、效率分析、構(gòu)成分析、因素分析、預(yù)算比較、定格分析、趨勢分析等方法，解構(gòu)每個數(shù)據(jù)背后所包含的內(nèi)容。集團的這些分析和數(shù)據(jù)挖掘，必須能夠呈現(xiàn)出清晰的透視感，才能夠給整個集團帶來一些新的看法。

其次是偏差分析，對公司的價值、整個數(shù)據(jù)的挖掘與分析中很重要的方面就是偏差分析。預(yù)算導(dǎo)入后，要堅持分解到每月，然后拿著實際經(jīng)營的結(jié)果與預(yù)算數(shù)據(jù)之間進行偏差比照和分析，尋找二者之間偏差的多寡，挖掘產(chǎn)生偏差的原因，最后得出對下屬公司的優(yōu)化整改方案。

偏差分析的最大好處在于，不用等到年終年底對下屬公司再進行戰(zhàn)略性績效管理，不用寄希望于績效考核，而是用偏差分析的手段深入到下屬公司的DNA中，深入到下屬公司的經(jīng)營核心里，充分地對下屬公司各部分的指標進行調(diào)整，對下屬公司的經(jīng)營情況進行深入呈現(xiàn)，及時出臺調(diào)整措施，既使得集團把意見傳達給下屬公司，又使得該意見能讓下屬公司的業(yè)績變得更好；不是單純?nèi)ブ肛熛聦俟?，而是協(xié)助下屬公司發(fā)現(xiàn)問題。偏差分析既能夠強化集團總部對下屬公司的控制力，又能夠使集團總部對下屬公司的實際經(jīng)營狀況和各種核心能力進行調(diào)控和摸底，從而在來年給下屬公司更準確地定指標得出充分的依據(jù)。

三、財務(wù)分析的項目內(nèi)容、分析期間與分析方法

【陸】集團財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)六步法

一、確立財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)的指導(dǎo)思想

財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)必須與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化相結(jié)合，這樣才能使財務(wù)信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程做到無縫銜接，達到效用最大化。

二、明確財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)的目標

(一) 總體目標：

以預(yù)算為核心，以預(yù)算執(zhí)行為基礎(chǔ)，以資金集中統(tǒng)一管理為原則，建立集團整體預(yù)算管理和財務(wù)監(jiān)控信息系統(tǒng)，強化總部對下屬企業(yè)的財務(wù)監(jiān)管。財務(wù)信息系統(tǒng)將成為集團整體信息系統(tǒng)的重要組成部分，起到規(guī)范流程、實施監(jiān)控、提高效率、決策支持的作用，為集團財務(wù)管理工作的長久發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

(二) 具體目標：
　　1、會計核算規(guī)范化：會計核算按確定的準則或依據(jù)、程序、格式、要求等進行，統(tǒng)一核算科目體系和流程；
　　2、將預(yù)算管理方面的規(guī)章制度和流程維護到系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)上，依靠系統(tǒng)實施管理、規(guī)范預(yù)算工作流程，把預(yù)算編制、執(zhí)行及分析等信息整合到系統(tǒng)中，通過預(yù)算信息平臺實現(xiàn)預(yù)算全程監(jiān)控，全面、及時、準確地掌握集團及各下屬企業(yè)的預(yù)算情況，完成預(yù)算數(shù)據(jù)的采集、分析、匯總和整理，以及預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)控的全過程，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)預(yù)算信息的自動處理和信息共享；
　　3、實時監(jiān)控下屬企業(yè)資金，實現(xiàn)資金集中管理，通過對銀行賬戶及資金計劃的監(jiān)控，全過程監(jiān)督和管理總部及下屬企業(yè)的資金支出，杜絕不合理支出；實時監(jiān)控下屬企業(yè)的資金余額，有計劃的調(diào)配富余資金，提高資金利用效率；
　　4、通過財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，實現(xiàn)財務(wù)管理與采購、銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)的集成，強化財務(wù)對業(yè)務(wù)的監(jiān)管；
　　5、加強總部對各板塊業(yè)務(wù)的實時監(jiān)控能力并有效輔助公司決策；
　　6、提供對投資業(yè)務(wù)決策的支持；
　　7、保證各項數(shù)據(jù)的安全、準確。

三、設(shè)置財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)的原則。

集團財務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)立足于以下原則來設(shè)計：

(一) 安全性：財務(wù)數(shù)據(jù)為集團的核心數(shù)據(jù)，需要系統(tǒng)系統(tǒng)具有高安全性，保護數(shù)據(jù)不被非法用戶篡改、假冒或破壞；在數(shù)據(jù)的采集、存儲、傳遞、交換和使用過程中都要設(shè)置安全機制，確保數(shù)據(jù)的正確性和可信度；確保網(wǎng)絡(luò)安全，防止數(shù)據(jù)泄漏，保護用戶的合法權(quán)益。

(二) 高可靠性和高可用性：計算機系統(tǒng)的可靠性和可用性，直接影響到財務(wù)部門的正常運行；鑒于財務(wù)部門處理數(shù)據(jù)量較大，系統(tǒng)的穩(wěn)定性要求相對較高，需要系統(tǒng)具有較高的可靠性和可用性，能保證系統(tǒng)長時間穩(wěn)定有效。

(三) 標準化和開放性：由于財務(wù)系統(tǒng)需要與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)交換，要求財務(wù)信息系統(tǒng)必須具有良好的開放性，提供標準通用的數(shù)據(jù)交換服務(wù)。

(四) 先進性：采用行業(yè)內(nèi)先進和成熟的技術(shù)，使新建立財務(wù)信息系統(tǒng)能夠高性能運轉(zhuǎn)，最大限度地適應(yīng)今后發(fā)展的需要；當業(yè)務(wù)量變化時具備良好的可伸縮性，避免瓶頸的出現(xiàn)；具備一定的前瞻性，選用先進的技術(shù)及設(shè)施，使所設(shè)計的系統(tǒng)擁有較長的壽命。

(五) 可擴充性：為了適應(yīng)日新月異發(fā)展的計算機及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，系統(tǒng)設(shè)計必須具有易擴充性，為今后的擴充與升級留有足夠的余地。

(六) 易用性：在設(shè)計中，需要考慮的實用和易操作，功能恰好滿足用戶的實際需求，易于用戶掌握和學(xué)習(xí)使用，易于管理和維護。

四、明晰財務(wù)信息系統(tǒng)的功能要求

(一) 會計核算系統(tǒng)應(yīng)實現(xiàn)的功能：集團財務(wù)核算系統(tǒng)旨在構(gòu)建統(tǒng)一的會計核算平臺，主體企業(yè)在統(tǒng)一會計核算體系、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫下進行賬務(wù)處理，其上一級集團總部可快速查詢其報表憑證信息，實時生成集團總部的匯總報表。

(二) 預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)實現(xiàn)的功能：支持預(yù)算從編制到執(zhí)行監(jiān)控再到事后分析及業(yè)績考評的全過程管理，支持從上到下、從下到上、多回合協(xié)商多種編制模式和編制過程。

(三) 資金管理系統(tǒng)應(yīng)實現(xiàn)的功能：通過信息系統(tǒng)對集團的資金進行全面掌控，實現(xiàn)資金集中管理；對下屬企業(yè)資金進行全面監(jiān)控，便于集團對所屬企業(yè)的資金進行統(tǒng)一調(diào)度，實現(xiàn)內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算與財務(wù)憑證制作的同步；資金管理以賬戶管理為核心，以業(yè)務(wù)單據(jù)為流程，能與財務(wù)系統(tǒng)完美集成；系統(tǒng)具有專業(yè)的票據(jù)管理系統(tǒng)，完善的結(jié)算管理功能，方便與外部商業(yè)銀行的接口，實現(xiàn)外部網(wǎng)上銀行。

(四) 財務(wù)分析(決策支持)系統(tǒng)應(yīng)實現(xiàn)的功能：信息系統(tǒng)建立商業(yè)及管理駕駛倉分析體系，根據(jù)集團關(guān)心的重點問題，指導(dǎo)集團建立相應(yīng)分析指標，從財務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫中抽取需要的數(shù)據(jù)，提供靈活的多維分析功能；集團可以為企業(yè)的各級管理者搭建商業(yè)智能分析平臺并展示在企業(yè)門戶上或管理者自己網(wǎng)頁上，通過人性化的圖表界面，讓每一個管理者直觀感受到自己所關(guān)心的實時動態(tài)刷新數(shù)據(jù)、信息。

五、根據(jù)系統(tǒng)功能要求，完善集團財務(wù)信息系統(tǒng)應(yīng)建立的模塊。

六、制定實施計劃，分布實施。

【未完待續(xù)】（本文圖源：Pixabay）