在60年代之前，大多數(shù)公司甚至還沒有意識(shí)到戰(zhàn)略這一概念的存在。但是在之后，隨著戰(zhàn)略概念的提出和一系列方法論的出現(xiàn)，卻使得整個(gè)公司世界發(fā)生了根本性的變化，從而是使整個(gè)企業(yè)界的管理導(dǎo)向有了從具體運(yùn)營向宏觀戰(zhàn)略的重大轉(zhuǎn)變。而隨著世界的變化，戰(zhàn)略革命又從重視商業(yè)結(jié)構(gòu)和流程轉(zhuǎn)向重視企業(yè)文化和核心競爭力，最終轉(zhuǎn)化成了21世紀(jì)以人為本的戰(zhàn)略體系。今天第一管理學(xué)派給大家推薦一本書——《戰(zhàn)略簡史》，戰(zhàn)略的每一次出現(xiàn)都是為了應(yīng)對變化的世界中的全新問題，而戰(zhàn)略就是解決這些問題最有效的方法。而戰(zhàn)略解決商業(yè)問題過程就成為了一部波瀾壯闊的戰(zhàn)略簡史。本書從前所未有的視角講述了企業(yè)戰(zhàn)略數(shù)十年中從無到有的不為人知的發(fā)展歷程。

一、有待破解的戰(zhàn)略

四個(gè)因素(作者稱之為“天啟四騎士”)導(dǎo)致了公司的重大變化:第一，放松管制(允許新的競爭者進(jìn)入市場)；第二，新技術(shù)(計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng))；第三，資本市場(敵意收購和控制權(quán)競爭)；第四，全球化(每家公司都與全球性公司競爭)，這導(dǎo)致了市場的擴(kuò)大和競爭的加劇。

波士頓咨詢公司的巴里·瓊斯將該戰(zhàn)略的歷史分為三個(gè)階段。第一階段是從20世紀(jì)60年代初到80年代中期。策略主要是關(guān)于定位。第二階段，從1980年底至今，是關(guān)于流程優(yōu)化和再造。第三階段關(guān)注人。有些人認(rèn)為人是隨時(shí)可以被取代的職業(yè)經(jīng)理人，另一些人認(rèn)為不激發(fā)人的最大潛能，公司就無法成功，還有一些人認(rèn)為人是創(chuàng)新的關(guān)鍵，而創(chuàng)新是現(xiàn)代競爭優(yōu)勢的必要條件。

過去，戰(zhàn)略主要分為兩組:以波特為代表的定位理論(認(rèn)為戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選擇)和以亨利·明茨伯格為代表的組織學(xué)習(xí)理論(認(rèn)為沒有一家公司能真正選擇戰(zhàn)略，戰(zhàn)略很少能如預(yù)期那樣實(shí)施，但公司選擇了一個(gè)方向，然后接受來自市場和競爭對手的反饋，并不斷調(diào)整)。

盡管許多公司領(lǐng)導(dǎo)不喜歡咨詢公司，但美國四分之三的大公司現(xiàn)在都在使用麥肯錫、波士頓咨詢公司或貝恩公司的咨詢服務(wù)，法國和其他國家也有類似的數(shù)據(jù)。

現(xiàn)在，競爭很快消除了戰(zhàn)略優(yōu)勢，商業(yè)模式的生命周期越來越短，行業(yè)集中度越來越高。這些行業(yè)巨頭通常是咨詢公司的客戶。例如，沃爾瑪在早期不需要咨詢公司，但現(xiàn)在已經(jīng)成為麥肯錫的客戶?，F(xiàn)在的戰(zhàn)略任務(wù)是如何讓現(xiàn)有公司像新公司一樣有創(chuàng)造力。

二、三個(gè)版本的人本戰(zhàn)略

自20世紀(jì)90年代以來，尤其是在21世紀(jì)，行業(yè)的界限變得越來越模糊。顛覆你的一切都越過了邊界。誰會(huì)買一部有搜索功能的百科全書和一部IPOD？事實(shí)證明，所謂的差異化和持續(xù)競爭優(yōu)勢確實(shí)讓人懷疑它是否仍然存在?，F(xiàn)有的優(yōu)勢將很快消失，需要不斷創(chuàng)新。智力資本、企業(yè)家精神和創(chuàng)新的重要性已經(jīng)上升到前所未有的水平。

有三種策略關(guān)注人：

三、戰(zhàn)略思考

你如何評價(jià)一家公司的戰(zhàn)略？人們傾向于以結(jié)果為導(dǎo)向，以成功或失敗來判斷英雄，以公司的經(jīng)營業(yè)績來推回他們的成功或失敗教訓(xùn)。美國最暢銷的商業(yè)書籍基本上是基于股票價(jià)格和股東回報(bào)。這對個(gè)體企業(yè)和國家都是如此。正如書中所提到的，當(dāng)日本企業(yè)入侵美國時(shí)，每個(gè)人都開始關(guān)注日本企業(yè)管理的成功之道，加之美國企業(yè)在歐洲沒有任何光環(huán)，歐洲也不喜歡向美國企業(yè)管理學(xué)習(xí)。當(dāng)日本企業(yè)失敗，美國企業(yè)變得繁榮強(qiáng)大時(shí)，各國開始明白為什么美國企業(yè)如此擅長創(chuàng)新?，F(xiàn)在許多外國企業(yè)都在學(xué)習(xí)騰訊和阿里的制勝之道。

這個(gè)策略有什么規(guī)則嗎？像IBM的郭士納，他是麥肯錫的合伙人，他熟悉管理，負(fù)責(zé)完全不同行業(yè)的公司可以成功。然而，不管你在過去有過什么成功的經(jīng)歷，在以后的歲月里會(huì)有更多的失敗例子。任何公司戰(zhàn)略的成功都需要合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)和合適的人。在不同的環(huán)境下實(shí)施相同的策略可能會(huì)產(chǎn)生完全不同的結(jié)果。世界變化越來越快，沒有什么能保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功。在工業(yè)時(shí)代，模仿可能會(huì)消除模仿者的競爭優(yōu)勢。在信息時(shí)代，贏家越多，模仿者要么擊敗原公司的商業(yè)模式和產(chǎn)品，要么就消亡。

然而，世界變化得越快，公司就越需要考慮長期戰(zhàn)略方向，提前做好安排和準(zhǔn)備。戰(zhàn)略是一件非常美妙的事情。它需要堅(jiān)持和改變。它不會(huì)立即見效，但從長遠(yuǎn)來看，哪家公司有長期清晰的戰(zhàn)略非常重要。

對于每個(gè)想擁有悠久歷史的企業(yè)來說，戰(zhàn)略總是一個(gè)需要考慮的問題。咨詢公司可以發(fā)揮輔助作用，更重要的是，他們自己的選擇和行動(dòng)。

結(jié)語

這本書的理解歸納就基本描述完畢，如果你對這本書內(nèi)容感興趣，不妨讀讀全書。從原著中感受其中的奧秘，又將是一份不小的收獲哦！