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解決問題并不是最終目標，而是一個過程，我們要通過這個過程，識別同類事件在系統(tǒng)建設(shè)中的不足，從而推動作業(yè)方式、作業(yè)流程的改進。

——任正非

沒有問題就是最大的問題

正如“任何企業(yè)都存在問題”一樣，企業(yè)中的任何個體也都存在問題，從“外行”到初級入門者，再到專家……始終存在可待提升的空間。

問題意識對人們的決策、行為具有重要影響。不僅是華為人，許多職場人士也是依靠問題驅(qū)動下一步行動的。另外，提出問題本身就是一個思考的過程，一個管理者如果不能提出問題，就意味著他喪失了對危機的感知能力。

盲目樂觀的背后是隱患

在企業(yè)經(jīng)營中，一葉障目的現(xiàn)象比比皆是。每個人都可能出于自己的專業(yè)理解、經(jīng)驗積累而盲目樂觀，導致故步自封。早年，在華為引入IBM公司的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式進行變革時，就有一些資深的華為人認為，我們自己探索出的經(jīng)營理念、管理模式已經(jīng)非常好，根本不需要改革。言下之意，從IBM公司導入的流程體系反而會影響其工作效率。

蘇格拉底說，知道得越多，才知知道得越少。然而，在企業(yè)經(jīng)營中，有這樣清醒認知的人還是太少。正如當初的華為人一樣，每個人都基于自己的經(jīng)歷和感知建立起一個看似完美的世界。

KDDI是日本第二大電信運營商。2008年，華為經(jīng)過努力，獲得了KDDI體系審核的機會。審核的結(jié)果直接影響華為公司在日本市場的發(fā)展前景。來料檢驗（IQC）是此次審核的第一個環(huán)節(jié)。當時，華為剛剛通過英國電信的嚴格認證，ISO 9000、TL 9000、ISO 14000、OHSAS 18000等證書齊全，并且，2008年4月接到KDDI審核認證的通知后，華為人為IQC做了充分準備。所有人都自信滿滿，相信很快就會通過審核。

2008年7月，華為迎來了KDDI對IQC的第一次審核。審核負責人是KDDI體系、質(zhì)量方面的專家福田先生。

然而，福田一進門就指出了問題：“為何一年中有兩次測試沒有達到濕度的要求？”面對福田的質(zhì)疑，華為方負責人李挺解釋道：“在95%的時間里是能滿足要求的。”“不能是95%，而是100%。”福田說。福田提出的高要求讓李挺心里發(fā)虛，他心想：怎么可能做到100%？溫度可以用空調(diào)控制，那濕度呢？

8S審核是福田關(guān)注的另一個重點，李挺詳細地向其講解了8S如何管控，但福田卻從褲子口袋中拿出一副白手套和一個手電筒。在眾人的注視下，福田戴著白手套擦了擦柜子底部的地面，拿出來一看，全是灰。他又站在凳子上，擦了擦柜子頂部，也全是灰。再拿手電筒一照，柜子里依然全是灰。隨后他又打開一個辦公桌的抽屜，里面的工裝、文件、書擺放得亂七八糟。

原來準備好的地方，福田一個都沒看，這讓站在一旁的李挺和同事們一臉茫然。與歐美客戶的關(guān)注點不同，日本客戶更關(guān)注管理過程的細節(jié)。

在隨后的審核過程中，福田也發(fā)現(xiàn)了很多問題，華為的工程師不停地解釋這些都是符合國際或業(yè)界標準的。第一次審核完畢后，福田丟下93個不合格項，返回日本，并回復說：“華為質(zhì)量水平不行，而且華為的工程師太驕傲，很多問題都認為自己是對的，不夠謙遜?！笨蛻糇吆?，很多人都沒反應過來，到底是哪里出了錯？

這次的結(jié)果猶如當頭一棒，敲醒了華為人，使他們意識到，華為在ESD管理、8S管理、現(xiàn)場精益管理等方面與客戶的要求還相差甚遠。原本的自信也被自我反思所替代：自認為沒有問題，是因為站在自己的立場進行審視，若能換個角度重新評估，也許就會發(fā)現(xiàn)存在的問題。

這一點，中國的部分企業(yè)需要丟掉速成的幻想，可以學習德國人的一絲不茍和日本人的踏踏實實。只有認真務實，不斷解決問題、改善作業(yè)流程和工作標準，才能真正成長為一流的企業(yè)。正如任正非在面向新員工的講話中所強調(diào)的，華為要造就一批業(yè)精于勤，行成于思，有真正動手能力、管理能力的干部。

透過表象看到本質(zhì)

沒有什么事情是無緣無故發(fā)生的，一切事情的發(fā)生都有其原因和必然性。換句話說，世界上任何現(xiàn)象都是作為原因的結(jié)果而存在的，有什么樣的原因就有什么樣的結(jié)果。

但是，在工作中能夠透過表象看到本質(zhì)的人卻很少。抓住問題的關(guān)鍵是很難的，這就要求解決問題的人或是做出決策的人，必須具備仔細觀察、勤于思考的習慣和能力，能夠透過表象看到本質(zhì)。

世界上第一個億萬富翁、被稱為“石油大王”的約翰·戴維森·洛克菲勒，年輕時在一家石油公司工作。

初入石油公司，由于既沒有學歷也沒有技術(shù)，洛克菲勒便被分配去檢查石油罐蓋有沒有自動焊接好。這是整個公司里最簡單、枯燥的工序，公司里的人都說這是3歲小孩也能做好的工作。洛克菲勒對自己的工作非常負責，他從不偷懶?；Ｃ恳淮?，他都會認真觀察罐蓋的焊接過程。時間久了，他發(fā)現(xiàn)每當焊接器滴落39滴焊接劑之后，一個罐蓋的焊接工作就可以完成。然而，在計算過觀察到的每滴焊接劑的滴量之后，他發(fā)現(xiàn)只要38滴焊接劑就可以將罐蓋完全焊接好。

經(jīng)過多次觀察，他確定自己計算的結(jié)果是正確的。因此，他開始著手研究只滴38滴焊接劑的焊接器。經(jīng)過反復測試、試驗，洛克菲勒最終研制出“38滴型”焊接器。使用這種焊接器焊接的石油罐蓋，質(zhì)量和原來的一樣，但是比原先節(jié)約了1滴焊接劑。就是這一滴焊接劑，一年就可以為公司節(jié)約5萬美元的開支。

大多數(shù)人都能夠很容易地檢查出石油罐蓋有沒有焊接好，但是未必看得出39滴焊接劑中所隱藏的問題。正如日本著名管理學家大前研一所說：“會發(fā)生某種現(xiàn)象，一定有原因。但是懶得找原因，只以現(xiàn)象做判斷，這種判斷絕不會是正確的?！?/p>

2000年，華為成立資料開發(fā)部，整理出6本涵蓋技術(shù)、安裝、操作、維護、運行、驗收方面的資料。2005年，資料增加到34本。

“全”的問題解決了，是否意味著萬事大吉、沒有問題了呢？當然不是。隨著華為向海外擴張業(yè)務，“資料不完整”又成了公司的一大問題，于是資料開發(fā)部聯(lián)合服務部、市場部整理出113本資料，使體系更加全面。

8年中進行兩次資料清單升級，之后是否就可以高枕無憂了呢？資料開發(fā)部主動進行客戶調(diào)查，得到了以下幾方面的反饋。

客戶T說：“操作指南太專業(yè)，資料沒興趣看下去?！狈展こ處烝說：“資料太多了?！遍_發(fā)項目經(jīng)理B說：“資料至少要精簡50%?！被鶎淤Y料項目經(jīng)理C說：“需要交付的資料太多了，工作越來越累，質(zhì)量難以保證，但因發(fā)布有齊套性要求，無法裁減?！?/p>

資料開發(fā)部并沒有被資料的全面性所迷惑，而是更加注重用戶的感知調(diào)查。在進一步的工作優(yōu)化中，他們積極轉(zhuǎn)變視角，做到“為用戶寫資料”，而不是“為產(chǎn)品寫資料”，在資料建設(shè)中努力幫助用戶完成任務，發(fā)揮實際價值。

由此可見，沒有問題只是一種表象、一種自我麻痹。只有貼近現(xiàn)實，親自感知，才能不斷地發(fā)現(xiàn)問題，做出準確的判斷。在面對問題時，我們還需要用嚴謹理智的思維，分析清楚問題發(fā)生的因果關(guān)系，進而避免被事物的表象所迷惑。

在不斷嘗試中探尋問題

在精益管理中，人們都會強調(diào)問題就是機會。以“精益改善”聞名的豐田公司提出了“改善永無止境”的口號，這意味著有源源不斷的問題等待著人們?nèi)グl(fā)掘、去改進。

任正非說：“面對發(fā)展需要，面對管理問題，如果討論清楚了，我們可能就不會死，即延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都會寫一些要點，這些要點可能對我們的工作有所幫助，只要每個人都改進一點，我們就前進了?！?/p>

2012年8月，呂廣鋒入職華為。2013年某版本軟件發(fā)行，呂廣鋒發(fā)現(xiàn)該軟件安裝后無法正常運行，當日直到22:00，大家還在定位修改代碼。呂廣鋒沮喪地說：“今天又要熬到凌晨2:00了?！彼麊栕约海骸半y道不能讓平臺編譯更快速、高效一點嗎？”

想到這里，他立即動手改善，最終將構(gòu)建時間從90分鐘減少到50分鐘。呂廣鋒心里有一點得意，但很快他又給自己提出了更高的要求。然而，經(jīng)過一次又一次嘗試，他仍然沒有找到提速的方法。但他并未罷手，改善的念頭一直留在心底。一次，他在無意中獲得了靈感，將構(gòu)建時間從50分鐘減少到30分鐘，速度比一年前快了不少。

就到這里了嗎？呂廣鋒陷入了反思。2014年，華為推出了加速服務器，但對呂廣鋒所在部門的工程加速效果并不明顯。于是他開始尋找開源解決方案。功夫不負有心人，他找到了一款工具，部署后可以使構(gòu)建速度降到4分鐘，但加速度不穩(wěn)定。呂廣鋒繼續(xù)翻閱國內(nèi)外相關(guān)資料，并對該工具進行了二次開發(fā)，最終解決了加速速度不穩(wěn)定的問題。

能既高效又省錢嗎？呂廣鋒剛完成改善，又對自己提出了新的要求。他又開啟了新的探索模式。一天，他發(fā)現(xiàn)了一個工程加速的契機，便決心進行開發(fā)，編寫了2000多行的腳本，最終使整個工程的加速時間降至4分鐘，既提升了效率，又降低了成本。呂廣鋒也因此獲得了部門的“金網(wǎng)絡(luò)”獎。2015年，呂廣鋒又創(chuàng)新性地解決了平臺構(gòu)建中間件體積巨大的難題，并使平臺構(gòu)建時間降至1.5分鐘。

由此可見，越深究，可改善的問題也就越多。當我們無法找到問題時，何不嘗試采用不同的方法呢？在一次、兩次的嘗試中，總會發(fā)現(xiàn)另一個錯誤或自己不滿意的地方，然后再嘗試。通過不斷深入探究或者不斷嘗試以獲得改進，就會使自己的能力與知識水平得以提升。

豐田公司前任董事長張富士夫曾說：“我們最重視的是確實執(zhí)行與采取行動。我們尚未了解的事情還很多。”豐田公司將問題改善視為一項重要的工作能力，并依此構(gòu)建了一系列的問題管理方法，且融入企業(yè)的精益管理工作中。這樣的管理理念不僅影響了華為，而且對中國大部分企業(yè)來說也是非常有益的。

正視問題，而不是抱怨和逃避

在問題管理中，僅僅能發(fā)現(xiàn)問題還遠遠不夠，還必須正視問題，認識到解決問題是每個人必須履行的責任。

人性中存在一個弱點，就是經(jīng)常將問題歸結(jié)到他人身上，認為別人是問題和麻煩的制造者，而自己只是無辜的受害者。企業(yè)是一個大系統(tǒng)，系統(tǒng)中出現(xiàn)問題，沒有誰會是幸運者。做一個圍觀群眾，對企業(yè)來說，本身就是很大的問題。

推脫和敷衍只會將問題放大

我們要認識到“自己就是問題的根源”，如果自身沒有問題或者在自己的環(huán)節(jié)將問題徹底解決，便不會出現(xiàn)糟糕的局面。

在華為，一些員工在處理問題時認為問題不大，或是認為問題難以改正，就有意無意地放過了。然而，如果問題不能及時解決，就會如滾雪球般越滾越大，為公司帶來巨大的隱患。

2010年8月5日，馬來西亞電信公司首席執(zhí)行官向華為公司董事長孫亞芳發(fā)了一封郵件。這封醞釀已久的投訴信，讓華為看到了客戶的失望和無奈。

之后，華為針對“馬電事件”的調(diào)查報告指出：“各自為戰(zhàn)，根本未意識到客戶的期待和自身承擔的責任，更沒有意識到要給客戶交付一個可支撐IPTV業(yè)務的寬帶網(wǎng)絡(luò)。同時，對項目的復雜性、項目之間的關(guān)聯(lián)等問題未能深究和驗證，尤其是項目與客戶組織匹配和組織調(diào)整、運營商的運維流程……”

許多華為人對待客戶的態(tài)度不斷發(fā)生變化，只求盡快結(jié)束項目。調(diào)查此事的高層管理者曾回憶道：“不聽客戶反映問題，以自我為主，總是想說服客戶接受我們的產(chǎn)品。”“我見了六位客戶，客戶對我說，你們的人現(xiàn)在見我們一次，教育我們一次?！?/p>

有些人主動意識不強，“雖然項目組內(nèi)交付人員都很努力，但都只想管自己的產(chǎn)品，不想管別的，抵觸情緒較高”?！安糠之a(chǎn)品方案很粗糙，各產(chǎn)品內(nèi)部對接測試不夠，現(xiàn)場工程實施過程中問題不斷”。部門與部門之間相互指責對方的方案，而不是商量如何解決問題?？蛻粲袝r會驚訝地問：“為什么你們和其他廠商對接沒問題，而你們自己的設(shè)備之間卻對接不通？”

華為的內(nèi)部調(diào)查發(fā)現(xiàn)，獲取項目后，前方產(chǎn)品經(jīng)理提交了關(guān)于“局端/終端設(shè)備功能需求”的原始記錄（OR）單。OR單明確指出測試用的單板不支持光性能監(jiān)測（OPM）功能，但在答復OR單時卻沒有將這一信息寫進去。在項目進行過程中，一線產(chǎn)品經(jīng)理更換，新任產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)合同下了老版本訂單，而具備此功能的單板還在公司庫房中。在BRAS項目標書中，ATM自動探測子特性被丟失，導致終端用戶投訴。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工作交接過程中，這項需求再三被遺漏。

“馬電事件”在華為內(nèi)部造成了極大震動。就事件本身而言，各個部門在簽合同、交付的過程中沒有正視客戶反映的問題，反而一味推脫、敷衍，甚至有些人都不知道存在哪些問題。對問題的忽視導致了馬來西亞電信公司首席執(zhí)行官親自投訴的局面。這次事件也讓當時處于高速發(fā)展期的華為少了一分興奮和自豪，多了一分沉重和思索。

別輕易說“這不是我的問題”

工作交叉、重疊、責任不明，這些都是導致問題無法有效解決的重要原因，很多職場人士因此輕易地將責任推給他人，或者怪罪于組織管理工作做得不徹底。

華為分布在全球的大大小小的項目不計其數(shù)，遇到的問題也是紛繁蕪雜，這就需要依靠眾多項目組成員發(fā)揮主觀能動性，爭取一點一點地克服困難、解決問題。

2009年2月，李明嘉（化名）參與某產(chǎn)品版本的開發(fā)支持工作。產(chǎn)品版本開發(fā)初期，讓他印象深刻的是，在環(huán)境實驗室，設(shè)備因溫度出現(xiàn)異常，大家圍著溫箱分析現(xiàn)象、查寄存器，最后拿出“這不是我的問題”的證據(jù)。這讓測試的人員搞不清楚該把問題單給誰。當產(chǎn)品開發(fā)過程中出現(xiàn)問題時，大家都有一套擺脫“嫌疑”的辦法。這種“各自躲避問題”的做法給產(chǎn)品開發(fā)造成了很多困難，最直接的表現(xiàn)就是暴露的大量問題找不到原因，產(chǎn)品開發(fā)無法順暢進行。

隨著項目的進行，大家覺得這樣做會導致產(chǎn)品版本永遠無法研發(fā)成功，加之個別積極分子的帶動，團隊成員很快形成了凝聚力。例如，當時輸出功率異常的問題頻發(fā)，大家很快就排除了功放、軟件導致問題的可能性，經(jīng)過多次摸索，發(fā)現(xiàn)原因是首次使用時盲插連接存在不穩(wěn)定性。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)開發(fā)最艱難的時候，一名女員工經(jīng)常加班到深夜，一次又一次手工將設(shè)備拆了又裝、裝了又拆，這也讓項目組其他成員為自己當時的推脫行為深感汗顏。

漸漸地，李明嘉再也聽不到“這不是我的問題”的聲音了。一次，研發(fā)辦公樓G2的溫循環(huán)境出現(xiàn)嚴重惡化，問題指向功放模塊。為了避免延遲發(fā)貨，射頻、中頻、邏輯、軟件的同事全都集中在現(xiàn)場，一個問題一個問題地反復分析，一根線一根線地排查，最后終于找到了原因。6月底，產(chǎn)品終于順利通過了驗收，并完成了Y國重點項目的發(fā)貨任務。

經(jīng)過這次磨煉，該項目組成員認為最大的收獲就是實現(xiàn)了心態(tài)上的轉(zhuǎn)變，即永遠不要輕易說“這不是我的問題”，永遠不要遇事推諉。通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“在工作中，每一個人都應該發(fā)揮自己最大的潛能，努力工作，而不是耗費時間去尋找借口。”

在華為，一切都是以客戶為中心，以市場為導向的?？蛻艋蚬疽痪€上交問題后，后方的支援團隊必須無條件配合解決。對問題責任人定義時，華為強調(diào)即使這個問題不在你的職責范圍內(nèi)，但當你是第一個接收此信息的人時，你就是第一責任人，必須擔負起推動這個問題得到解決的責任。為此，任正非在內(nèi)部講話中強調(diào)：“如果一個人不能承擔起這樣的責任，評價勞動態(tài)度的時候團結(jié)合作這一項就不合格，獎金就扣減25%。”具體到實踐中，如果客戶投訴時你成為第一投訴人，即使不在你的職責范圍內(nèi)，但只要你認真把問題傳達下去，表明你在盡力做好這項工作，就可以得12.5分。如果你還盯住問題解決者“是否答復了對方”，那就是盡心的干部，就能夠得25分的滿分。如果問題投訴到你這里，你卻將其束之高閣，沒有向下傳達，那么你就是既不盡心也不盡力的干部，這個考核項目就是零分。

立即執(zhí)行，及時解決問題

在公司中，有一部分人雖然心里對“正視問題”理解得非常透徹，但在行動上卻總是拖泥帶水，缺乏立即執(zhí)行的熱情，因此難以保證解決問題的時效性。正視問題卻不行動，實際上體現(xiàn)的也是一種消極應對的態(tài)度。

“為客戶服務”是華為存在的唯一理由！這不僅是一句口號，也是一種認知，更是十幾萬名員工的心聲，并將最終落實在每一位華為員工的具體行動上。

2011年9月，邵華（化名）擔任南美南地區(qū)部首席財務官，負責幫助巴西市場扭虧為盈。1998年，華為進入巴西市場，開始“野蠻生長”。由于沒有完整的運營支撐體系，因此產(chǎn)生了巨大的錯誤成本，如常見的爛賬存貨、票賬無法核對等。剛到巴西時，面對種種問題，邵華內(nèi)心很焦灼。但時間不等人，他意識到自己必須馬上行動起來。邵華一方面深入調(diào)研，另一方面多次進行務虛研討，在不斷的摸索和積極的行動中，找到了解決問題的一攬子方案：打造具有核心競爭力的端到端的綜合運營體系。

邵華雖然是南美南地區(qū)部首席財務官，但面對變革的問題時，職責發(fā)生了很大的變化。之前他更多關(guān)注的是會計、經(jīng)營管理及業(yè)務BP等書面性工作，在巴西則擔任聯(lián)合變革項目組組長，深度參與各類變革問題，不再局限于財務方面，哪里有需要，就到哪里去。

邵華剛到巴西時，正值客戶投訴的高峰期。當時華為在巴西一年開出十幾萬張發(fā)票，高峰時有200多人負責開票，但錯誤率居高不下。這也導致了客戶退票、華為多交稅等問題的發(fā)生。如何提升開票的準確率和效率成為邵華亟待解決的問題。為了理順和疏通流程，邵華把各個部門負責人召集起來，利用每個星期五上午的時間開會研究如何提升從訂單到開票這一流程的能力。

在邵華及其團隊的積極行動下，變革流程逐漸疏通，端到端供應能力不斷提升，困擾“華為巴西”多年的問題也迎刃而解。

遇到問題，除了深入調(diào)查、發(fā)現(xiàn)問題的真正原因，還需要立即著手解決。若處理過程中出現(xiàn)困難，再想辦法調(diào)動資源聯(lián)合作戰(zhàn)。華為強調(diào)“狼群”精神，面對困難時，可以征求他人意見，積極聯(lián)動，通過群體智慧和力量解決問題。

馬云曾經(jīng)總結(jié)道：“阿里巴巴能夠成功，是因為阿里人堅信成功總是偏愛那些肯在第一時間付諸實踐的人?！比A為人也是如此。

重視問題，并主動去發(fā)現(xiàn)問題

有些時候，問題需要人們主動去發(fā)掘才會顯現(xiàn)出來。對于華為人而言，業(yè)務關(guān)注什么，他們就去做什么；業(yè)務沒有關(guān)注的，他們也要預先關(guān)注，以便發(fā)現(xiàn)問題，提前發(fā)出預警或做出改善。

為什么我們常對問題視而不見

經(jīng)常聽聞一些管理者抱怨員工對問題視而不見。準確地說，這是由于每個人對問題的認知存在水平上的不同。如果一個人對工作中的問題欠缺認知，不能做到深刻理解，勢必會妨礙他有效地發(fā)現(xiàn)問題。

日本質(zhì)量管理大師今井正明在其著作《改善》中寫道：

我仍能清楚地回憶起20多年前我的第一次銷售拜訪經(jīng)歷。在結(jié)束為期5年的日本生產(chǎn)力中心（美國）的工作后，我開始了管理咨詢師的生涯，躊躇滿志地拜訪潛在顧客。

第一個拜訪對象是日本露華濃公司。從露華濃（紐約總部）的一位執(zhí)行官那里，我了解到東京方面的管理者需要得到一些幫助。于是，當時仍是咨詢行業(yè)新手的我，魯莽地闖入了總經(jīng)理辦公室。在自我介紹時，我開門見山地說：“對于你們在日本存在的問題……”那位美國經(jīng)理毫不客氣地打斷了我：“我們在日本沒有任何問題?！痹L問就此結(jié)束。

自那以后，我開始變聰明了，不再討論顧客的“問題”，而是討論“能帶來改進的機會”。

人的本性決定了他們其不想承認自己有問題，因為承認問題就意味著承認自己的失敗和弱點，就像今井正明所拜訪的美國經(jīng)理一樣。對問題視而不見的現(xiàn)象，也存在于華為，華為內(nèi)部也在不斷地進行反思。華為某期的《管理優(yōu)化》刊載了《如芒在背》，作者將客戶對華為人的批評真實地敘述了出來。

我對你們的工作很不滿意。以后見到你們公司領(lǐng)導我也會和他們說，你們對待產(chǎn)品的態(tài)度不好。

10號開通業(yè)務之后，服務質(zhì)量不斷下降，我們提出來之后直到20號才來人解決！總是我們先向用服人員要原因，用服人員找你們，你們不來，再通過辦事處、市場部施加壓力，你們再推兩次，才過來。

即使是小企業(yè)的報告，一般也會加蓋印章，但你們的報告連落款也沒有，誰來對這份報告負責？

你們可以關(guān)在家里搞開發(fā)，但同時要對市場上應用的所有產(chǎn)品負責。在實驗環(huán)境下沒有檢測出問題，不等于在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下也不會出現(xiàn)問題。我們的需求不一樣，不同的機型可能給你不斷發(fā)異常消息，發(fā)不符合國標的消息，這些不是你們在家里拿著本子，一項一項地測，一項一項地打?qū)︺^就能檢測出來的。

……

對于工作中暴露的大量問題，員工未能及時察覺，甚至還不以為然，而這一切，其實客戶都看在眼里。在現(xiàn)實工作中，我們常常會遇到兩類問題，即“看得見的問題”和“看不見的問題”。所謂“看得見的問題”，是指一些已經(jīng)發(fā)生的、顯而易見的事情；而所謂“看不見的問題”，則是指那些需要抱著懷疑的態(tài)度深入研究后才能發(fā)現(xiàn)的問題。

前者多是一些“情況如何”的發(fā)生型問題，后者則包括“如何做才能更好”的探索型問題、“正常情況下，將來會發(fā)生什么事情”的預測型問題，以及“如果某項條件改變，將來會發(fā)生什么事情”的假定型問題。

對于“看得見的問題”，我們要做的工作是探究問題產(chǎn)生的原因，從中找出適當?shù)慕鉀Q方法，并采取措施以防止類似問題再次發(fā)生。對于“看不見的問題”，我們則需要運用系統(tǒng)思考的方法，從不同的事件中找出其中的聯(lián)系，從各種微小的變化中發(fā)現(xiàn)真正的問題及其產(chǎn)生的根源，從而找出解決辦法，并采取措施從根本上解決問題。

不要等待命令，做需要做的事

2015年，任正非在《致新員工書》中強調(diào)，工作中要有主動性，去做需要做的事，而不是等著別人要求自己做事。

聰明的職場人會看到問題就是機會，是提升自己、證明自己的捷徑，從而在工作中，總是主動去發(fā)現(xiàn)問題，把握先機。

2014年，華為巴西代表處法務經(jīng)理Marcelo Pan榮獲公司金牌個人獎。Marcelo加入華為之后，無論是從事稅務籌劃還是文檔管理，都將專業(yè)影響力發(fā)揮到極致，為公司在巴西的合規(guī)經(jīng)營保駕護航。社會保險金（INSS）屬于社保稅，是巴西主要的勞工權(quán)益保障之一。過去由于多方面原因，華為巴西代表處沒有及時使用自己的社會保險金信用證（INSS Credit）抵扣應交的INSS，而是直接向稅局繳納現(xiàn)金，這讓華為交了大量的“冤枉錢”。

Marcelo率先發(fā)現(xiàn)了這個問題，決定從稅局要回已繳納的稅金，但難度很大。連續(xù)兩個月的周末，Marcelo和外部律師一起查閱了裝滿200多個大紙箱的文檔，找出了150多份華為巴西代表處退稅的關(guān)鍵證據(jù)。最終，總計從稅局退回了3000萬美元的稅款，大大地改善了子公司的現(xiàn)金流狀況。

對于這件事，Marcelo認為，其實很多籌劃工作并不是領(lǐng)導直接安排的，但是看著公司向稅局交了大量“冤枉錢”，自己感到十分心疼。強烈的責任感使Marcelo主動站了出來。自2005年以來，Marcelo率先發(fā)現(xiàn)多個稅務籌劃中的問題，如特別關(guān)稅籌劃項目、進口環(huán)節(jié)商品服務流通稅（ICMS）計稅基數(shù)調(diào)整項目等，并積極推動這些項目的整改落實。由他主要參與的重點稅務籌劃項目中的大部分已經(jīng)得到落實，累計受益超過1億美元。

坐在座位上等待上級指出問題，是一件十分愚蠢的事情。任正非說：“我們是聘你來工作的。但更重要的是，聘你來是為了公司的最大利益，而隨時隨地需要運用你的思考力和判斷力并采取行動的?！?/p>

華為財務代表鄭燕（化名）剛開始工作時，接到合同就例行公事般進行審核。有一次，前方市場發(fā)來的某個產(chǎn)品報價單漏報了一個重要網(wǎng)元配置，業(yè)務領(lǐng)導問她為何沒有這項配置時，她回答說自己不熟悉，因此無法進行配置審查。領(lǐng)導教育她：“作為產(chǎn)品的財務代表，如果不知道產(chǎn)品的基本配置關(guān)系，如何能把好最后一道關(guān)呢？”事后，鄭燕進行了總結(jié)：財務代表不能被動地滿足業(yè)務線的需求，而應充分了解一線項目信息。隨著對業(yè)務理解的進一步加深，她發(fā)現(xiàn)商務測算不只是測算成本那么簡單，還需要對一些報價內(nèi)容把關(guān)。在以后的工作中，鄭燕不再被動等待，而是主動完成那些需要完成的事情。

華為業(yè)務部門提出，IMS在2009年的任務是實現(xiàn)當期盈利。鄭燕認為要實現(xiàn)盈利，就要管理損益表，而業(yè)務動作如何體現(xiàn)到損益表中？這些問題都需要產(chǎn)品線財務代表給出解答。鄭燕開始摸索，當她學習了任正非在財經(jīng)體系人員座談會上的講話后，明白了如何把業(yè)務動作體現(xiàn)在損益表中。

解決了這個問題，她又開始關(guān)注其他相關(guān)事項。鄭燕發(fā)現(xiàn)，2009年前4個月，固定核心網(wǎng)的銷售還未完成計劃的一半。于是她主動關(guān)注這一項異常，分析了往年的歷史數(shù)據(jù)，再結(jié)合當年的預測，發(fā)現(xiàn)風險很大。她馬上向上級匯報，并提出了自己的建議。

鄭燕積極主動地關(guān)注業(yè)務，發(fā)現(xiàn)了隱藏的問題，消除了潛在的風險。在問題隱而未現(xiàn)前解決問題，是華為人關(guān)鍵的職業(yè)素養(yǎng)。

面對問題，必須積極行動起來，在實踐中改善和提升。俗話說：“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。”知易而行難，而行動是最重要、最有用的。不但個人如此，國家也是如此，因為“空談誤國，實干興邦”。

將問題放在看得見的位置

20世紀50年代，豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一提出“將工作中發(fā)現(xiàn)的劣質(zhì)產(chǎn)品放在所有人視線所及之處，絕不可隱藏起來”的要求，并且在豐田工廠強力推行。

當時，人們普遍認為出現(xiàn)劣質(zhì)產(chǎn)品就等于技術(shù)不過硬，一旦出現(xiàn)劣質(zhì)產(chǎn)品，工人們便會習慣性地將其藏匿起來。故而，無論大野如何強調(diào)“不要隱藏劣質(zhì)產(chǎn)品”，員工們都不會心甘情愿地去做。

某天，大野到工廠視察生產(chǎn)情況，工人們都在聚精會神地埋頭工作。突然，大野大聲喊道：“這是怎么回事？”生產(chǎn)小組組長趕忙跑過來。大野指著一些被藏在角落的不合格半成品大聲訓斥：“為什么要藏起這些不合格品？我已經(jīng)說過無數(shù)次——一旦出現(xiàn)不合格品，就立刻停止生產(chǎn)，并把它們放到通道中，為什么你們不按我的要求去做？”大野反復強調(diào)“不要隱藏不合格品，要將它們?nèi)糠旁谕ǖ乐?，讓所有人都看見”，并對生產(chǎn)線長給予了處分。

為什么大野耐一固執(zhí)地要求員工們將劣質(zhì)產(chǎn)品放在所有人都可以看見的位置呢？通常情況下，在出現(xiàn)劣質(zhì)產(chǎn)品時，人們往往會考慮“隨后再處理”，然后習慣性地把它們藏在某個角落里。由于沒有及時采取措施，人們會在不知不覺中重復著同樣的問題，造成了巨大的浪費。

這也提醒我們，發(fā)現(xiàn)問題后要積極給予關(guān)注：一方面應通過記錄、上報等方式告知他人，避免損失擴大；另一方面應將其主動納入自己的日常工作之中，謀求改進。

楊凌（化名）是華為上海研究所的會議室管理員。在一次部門述職會議上，會場音量特別小，無法正常交流，導致會議中斷并進行排查。這件事使楊凌意識到，會議室管理也是一個大問題。

于是，楊凌主動向技術(shù)專家請教會議室設(shè)備的管理經(jīng)驗，并搜集各種會議場景中可能出現(xiàn)的問題，制作了統(tǒng)一簡潔的“會議室故障FAQ”。只要對照FAQ，與會員工基本上就能夠自己解決各類常見問題。同時，對于會議室不夠用的問題，楊凌也采取了重點需求優(yōu)先保障等排序措施，將會議室資源共享，實現(xiàn)使用價值最大化。

目前，華為上海研究所的300間會議室只需要6個人進行管理。

與華為、豐田的員工類似，麥肯錫公司的管理咨詢顧問向來重視主動發(fā)現(xiàn)問題，并且在實踐中總結(jié)出發(fā)現(xiàn)問題的四點原則。

第一，解決問題的原點在于發(fā)現(xiàn)問題的存在。所謂發(fā)現(xiàn)問題的存在，就是發(fā)現(xiàn)企業(yè)期待的狀況與現(xiàn)實狀況之間的落差。麥肯錫公司的管理咨詢專家建議，最好是在感覺到期待狀況與現(xiàn)實之間存在落差時就采取措施，防止不良情況進一步惡化。

第二，問題必須靠自己找出來。在企業(yè)中不乏這樣的員工，他們認為問題應該由別人發(fā)現(xiàn)。被動接收問題并被問題牽著走的工作態(tài)度并不可取，一個積極解決問題的人必然也是一個主動發(fā)現(xiàn)問題的人。

第三，自己能力范圍內(nèi)的問題，才是“能夠解決”的問題。也就是說，在某些情況下，員工具有“大格局”，能夠發(fā)現(xiàn)問題，但以一己之力無法解決問題時，需要將問題上報給上司，通過其他力量和途徑解決問題。

另外，麥肯錫公司的管理咨詢顧問還總結(jié)出發(fā)現(xiàn)問題的六種思考方式，用于幫助大家發(fā)掘問題，如表1所示。

表1　發(fā)現(xiàn)問題的六種思考方式

認真思考和回答上述問題，有助于時常提醒自己保持敏感的狀態(tài)去發(fā)現(xiàn)問題，避免給企業(yè)造成不良后果。麥肯錫公司顧問高杉尚孝指出：“問題未必是別人給你的，必須自己主動發(fā)現(xiàn)問題，并設(shè)定課題。”這也是一個優(yōu)秀的職場人必須具備的職業(yè)技能之一。

本文節(jié)選自 ? 華為問題管理法

華為一直強調(diào)在問題中學習，在問題中進步。系統(tǒng)化的問題分析與解決能力是每個華為人必須掌握的職業(yè)技能。

華為問題管理法結(jié)合眾多華為人的工作實踐，對華為問題管理法進行了全面、系統(tǒng)的解讀。在介紹華為解決問題的流程和關(guān)鍵點時，還以華為優(yōu)秀員工的具體案例為例，幫助使用者更加深入地理解華為人解決問題的方法和技巧，進而學會如何定位問題、如何分析問題、如何設(shè)計解決方案、如何采取行動，以及如何總結(jié)經(jīng)驗等。