“戴明環(huán)”與“德魯克的目標(biāo)管理”

前言：兩者放一起容易理解管理思想的差異性。

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姓名：戴明
生卒：1900-1993
簡介：戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻(xiàn)而享譽(yù)全球。

圖：戴明的“戴明環(huán)”理論--PDCA

姓名：彼得·德魯克

生卒：1909年11月19日-2005年11月11日

簡介：彼得·德魯克(Peter F．Drucker，1909.11.19~2005.11.11)，現(xiàn)代管理學(xué)之父，其著作影響了數(shù)代追求創(chuàng)新以及最佳管理實(shí)踐的學(xué)者和企業(yè)家們，各類商業(yè)管理課程也都深受彼得·德魯克思想的影響。

圖：德魯克的“目標(biāo)管理”

1940年代，戴明等人對美國戰(zhàn)爭產(chǎn)業(yè)教授統(tǒng)計過程控制學(xué)（SPC – Statistical Process Control）。（李注：戴明的PDCA）

戴明給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖授課，日本開始進(jìn)行全面質(zhì)量控制（TQC – Total Quality Control），日本設(shè)立戴明獎（日本最高質(zhì)量管理獎）。

1950年代，統(tǒng)計過程控制學(xué)及其人群關(guān)系運(yùn)動在美國消失。美國采用目標(biāo)管理（MBO – Management by Objectives）績效考核（Performance Appraisal）。

1960-1970年代，美國繼續(xù)采用目標(biāo)管理。戴明繼續(xù)給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖咨詢和授課。日本經(jīng)濟(jì)繁榮。美國漸失市場。

1980年代，在汽車、家電、鋼鐵等所有日本產(chǎn)業(yè)參與競爭的行業(yè)，美國企業(yè)不是被壓得喘不過氣來，就是被迫退出了行業(yè)競爭。戴明管理式公司和目標(biāo)管理式公司在市場上決出了勝負(fù)。美國人開始反省，NBC紀(jì)錄片《日本能，為和美國不能？》使戴明在美國一夜成名，美國產(chǎn)業(yè)界普遍認(rèn)為：“戴明是日本經(jīng)濟(jì)奇跡背后的驅(qū)動力?！贝髅鞴芾碚軐W(xué)和統(tǒng)計過程控制學(xué)在美國成為時尚，美國開始采取全面質(zhì)量管理（TQM – Total Quality Management），美國設(shè)立鮑丁格獎（美國最高質(zhì)量管理獎），開始批評并放棄目標(biāo)管理。

1990年代，日本經(jīng)濟(jì)蕭條。目標(biāo)管理在美國消失，美國產(chǎn)業(yè)仍重視質(zhì)量管理，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化，以及從豐田管理體系（Toyota System）改進(jìn)而來的精益化制造/工程管理（Lean Manufacturing / Engineering），美國工業(yè)重新站了起來。

（李注：通過戴明環(huán)和績效管理的對比，明白了為什么除國內(nèi)之外，其他日本及韓國等區(qū)域的薪資構(gòu)成與目標(biāo)沒有高度的關(guān)聯(lián)關(guān)系，日本企業(yè)團(tuán)隊(duì)全員的績效獎金差別不大甚至是整齊劃一；而國內(nèi)則是績效考核，個人之間差距大。歸根結(jié)底還是關(guān)聯(lián)方式的不同：戴明環(huán)管理方式還是德魯克的目標(biāo)管理方式。）

戴明稱目標(biāo)管理是對美國管理最具有破壞性的力量

企業(yè)是一個為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，其發(fā)動機(jī)和傳動系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高最高速度，只有改進(jìn)系統(tǒng)，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標(biāo)管理的原因。

瑞法爾.阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一書中寫道：

“彼得.德魯克（Peter Drucker），著名的管理學(xué)者，管理咨詢專家，十分積極的倡導(dǎo)一個績效考核系統(tǒng)，該系統(tǒng)被德魯克稱為：'目標(biāo)管理(MBO-Management By Objective)’。

　　其他一些管理學(xué)者，那些在現(xiàn)實(shí)世界中把公司做倒了的管理專家們，也積極地推動了目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的概念是如此整潔，使美國的經(jīng)理們舒適滿意地感到：目標(biāo)管理、績效考核是必要的，會使員工們更好更努力的工作，進(jìn)而可以提高公司的生產(chǎn)效率和利潤。

　　但是，戴明在1980年代十分明確的告誡：績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現(xiàn)在的管理方法，至少不能出口到友好的國家。

　戴明說：“取消所有的工作定額是必要的?！币粋€有誠信和領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化的公司，員工充滿了內(nèi)在的工作熱情的公司，那定額事實(shí)上就沒有用，你只能得到系統(tǒng)給你的結(jié)果?！　?/p>

　企業(yè)是一個為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，其發(fā)動機(jī)和傳動系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高最高速度，只有改進(jìn)系統(tǒng)，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標(biāo)管理的原因。

哪種管理方式更加適合現(xiàn)在的中國企業(yè)？

定額管理、數(shù)額管理、目標(biāo)管理、績效考核，控制管理，這些東西事實(shí)上是對員工的控制，也是制造恐懼的源泉。如果這些都被取消了，我們經(jīng)理怎么能使工人誠實(shí)并讓他最大限度的工作呢？

　　這個問題本身事實(shí)上已經(jīng)回答了該問題，那就是人們是天生不可信任的，并且一有機(jī)會就會損人利己，也就意味著所有的問題都是由于員工們不做他們該做得的事引起的。

如果你不能信任你的工人們，不信任你的經(jīng)理們，那你已經(jīng)用繩子套住了你的脖子，事實(shí)上他們是公司最有價值的財產(chǎn)，沒有他們，公司什么都沒有，不信任他們就如同把這些最寶貴的財產(chǎn)拒之門外。

（李注：此處不是信任不信任的簡單問題，而是目前大多數(shù)企業(yè)的管理水平能否讓戴明環(huán)下的員工可以卓有成效的工作。）

中國一個著名民營企業(yè)家曾對我說：“這是一個有蛋才會有雞，還是一個有雞才會有蛋的問題?！痹谒磥?，員工只要盡職盡責(zé)，誠實(shí)可靠，公司自然不會虧待他們，當(dāng)然也會信任他們。

現(xiàn)在的問題是，員工相信公司信任他們嗎？他們信任管理層嗎？答案是否定的，因?yàn)橹挥泄芾韺硬庞胸?zé)任和權(quán)力改變公司的文化和管理方法，才能改變對待人們的方式和態(tài)度。

（李注：相對于戴明環(huán)，目標(biāo)管理可以逆向改進(jìn)流程的效率。自認(rèn)為國內(nèi)的私營企業(yè)、大學(xué)教授等都是目標(biāo)管理的管理模式。）