這一段筆者在值班巡檢時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在交接班過程中有些問題，于是立即決定開展為期一個月的規(guī)范交接班專項活動，下面就把這個工作的開展情況簡單說一下：

一、交接班的要求

雖然有很多地方都講了交接班的要求，但筆者一直認為老化工部的“五交、五不交”最為經(jīng)典和適用，先來一起學習一下：

工生產(chǎn)中的五交：

（1）交本班生產(chǎn)負荷、機組配置情況、工藝指標、產(chǎn)品質量和任務完成情況；原料、燃料和輔助材料消耗和存量情況。

（2）交各種設備、儀表運行情況及設備、管道堅固和跑冒滴漏情況。

（3）交不安全因素及已采取的預防措施和事故處理情況。

（4）交原始記錄是否正確完整和崗位轄區(qū)內的定置定位、清潔衛(wèi)生和其他工種在轄區(qū)內活動情況。

（5）交上級指令、要求和注意事項。

化工生產(chǎn)中的五不交：

（1）生產(chǎn)工藝有大的波動，生產(chǎn)工藝、設備有異常但情況不清或問題嚴重應先處理后交接。

（2）工具防護器材、消防器材不齊全，不完好不交。

（3）崗位秩序和衛(wèi)生情況不好不交。

（4）原始記錄不清不交。

（5）接班者不認真、不簽字不交。

根據(jù)這個“五交、五不交”還有一些注意事項：

1、接班人員進入裝置檢查時，重點部位、重要工藝、異常的設備要重點檢查；

2、接班人員必須全部參加交接班會；

3、在接班人員未正式接班前，交班人員不得離崗，當接班人員在交接班記錄上簽名正式接班后，交班人員才可離崗；

4、如有特殊情況，交班值班長不能參加班前會交接的，由DCS崗位作為臨時負責人進行交接；

5、交班者必須向接班者詳細說明當班安全、生產(chǎn)和設備情況，不得隱瞞生產(chǎn)和設備存在的隱患。如上班或當班有事故或異常情況發(fā)生過，必須要講解事故或異常情況發(fā)生經(jīng)過、可能的原因、事故損失情況、事故的處理情況和經(jīng)驗教訓等內容；

6、在交接班過程中，接班人員可就交班記錄未明的內容、現(xiàn)場檢查與交班記錄不符的內容、異常的原因等與生產(chǎn)、質量、設備、安全、環(huán)保相關的內容提出相關問題或異議。

7、交班值班長應對提出的問題一一解答，對于達不到交班條件的應及時安排本班人員整改后才能交班；如有特殊情況發(fā)生整改后仍達不到交班條件，應向上級匯報，協(xié)商解決。

二、交接班經(jīng)常出現(xiàn)的一些問題及解決方法

1、只有班長交接而無崗位交接，這個問題很普遍，筆者觀察過一些交接班，儀式感倒是很強，分成兩隊，有的還有專門的交接班房間，貼著標語，但真的交接班的時候和站崗戰(zhàn)士交接班似的，喊了口號，說了生產(chǎn)的主要情況，三五分鐘了事，一看就是表演！

交接班不但要班長交接，還應該進行崗位交接，因為有時班長并不能把全部崗位情況說清楚，因此崗位交接非常重要，可以設立崗位交接記錄，一崗一交接，一人一交接。讓接班的每個人清楚自己將要上崗的崗位是什么情況和狀況，不但能夠很快熟悉，還能知道一些異常情況。

2、交接內容不全，特別是出現(xiàn)故障或者問題沒有交接，比如筆者去檢查發(fā)現(xiàn)值班室燈壞了，就會問當班的知道什么時候壞的嗎？報修了嗎？有記錄嗎?維修周期多少？如果說不知道什么時候壞了，肯定處罰！燈壞了沒人管，明天報警器壞了就會沒人管，后天呢？只要裝置能開，什么壞了都不管，大家不怕嗎？對于這種狀況還能容忍嗎？

其實班組很多隱患就是這么形成的，如果每個人都操心，都把心思用在崗位工作上，除了認知不足類的隱患，這種隱患是不會出現(xiàn)的。通常這樣直接處罰當班人員和領導，然后分析原因，這個也是筆者決定開展大力氣整治交接班的主要原因。

解決辦法是建立交接班清單，把需要交接班的工作列出單子，逐一交接，接班的人不認真接出了問題全部擔著，就是要逼著接班的人認真找出上一班的問題，才能把循環(huán)動力保證起來。

3、交接班記錄不清楚，由于現(xiàn)在大家都使用電腦打字，用筆寫字的機會越來越少了，因此字寫得越來越難看，難看也就算了，關鍵還看不清楚，容易引起歧義。

筆者見過有的二十年前一些大廠的交接班記錄，記錄要求是仿宋體，一筆一劃的寫，寫不好永遠別想當班長！看那樣的交接班記錄感覺跟字帖似的，賞心悅目！我們真的有必要去學習一下一些的老的習慣和做法，并不是過去的做法就過時了，恰恰相反，有的應該傳承的東西一直在發(fā)光！

4、工具的維護保養(yǎng)不在交接之列，這個也是在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的，接班的人拿到的對講機和手電筒居然沒電，筆者當時很是生氣，以后規(guī)定：在那個班發(fā)現(xiàn)這些工具沒電或者電量小于一定的數(shù)量誰拿著罰誰，誰讓你接班呢？

筆者在管理中經(jīng)常說這樣一句話：如果那個班能夠找出理由拒絕接班，我一定幫你爭取獎勵，公司不給我給！因為我太害怕大家都湊合、當老好人、視而不見了，我們不需要這種工廠中的“兔子”！我們需要狼和鲇魚，需要堅守我們規(guī)則的人、需要去維護這些規(guī)則的人、需要不怕去得罪人的人，需要帶刺的人！

三、工作開展計劃

筆者開展工作喜歡用幾個工具，本文簡單說一下這種工作的開展模式，通常這種工作都是按照PDCA邏輯來做：

P：先做一個計劃，沒有計劃開展工作容易虎頭蛇尾，做計劃可以使用5W2H這個工具：

做什么：把工作內容說清楚（提高交接班的質量，規(guī)范交接班專項整治）；為什么做（目前存在的問題分析）：這個需要公開去說的，要讓領導和員工明白我們?yōu)槭裁匆鲞@件事情;什么時候做：整個工作時間、節(jié)點時間、介入時間；什么地方做：一切工作都在現(xiàn)場，找到現(xiàn)場的問題，在現(xiàn)場解決；誰來做：生產(chǎn)班組、主管部門、值班領導；如何做：工作步驟，一線班組查找問題、完善，主管部門分析問題、提要求，值班領導（包含了所有公司領導，為整個活動提供支持、見證、溝通等，非常重要）全程參并監(jiān)督。其實計劃做好了，幾乎成功一半了。

D：根據(jù)計劃開始行動，參與的三方可以互相溝通、提醒，整個行動要有一定的周期，通常說一個習慣要成要21天，因此至少要21天以上才可以。

C：運行了一段就要開始檢查和管理評審，看看是不是達到了預期的目標，還要運行中出現(xiàn)的問題和原來沒有發(fā)現(xiàn)的問題，并進行完善。

A：講成功的部分納入管理制度或者操作規(guī)程（或者標準），不成功的或者沒有解決的問題進入下一個循環(huán)，繼續(xù)追蹤。

工具是死的，人是活的，這里面有兩層含義，一是開始是不要輕易去改變，如果開始就變了，工具很快就被你改壞了，也學不到工具的精髓，另一層含義是等你完全熟練掌握了工具，就可以改變或者升級了，工具就成了你的幫手了！

四、小結

通過管理我們一定要讓員工知道幾件事情：

1、工作是一件嚴肅的事情，是我們安身立命的根本，是我們養(yǎng)家糊口的基礎，對工作要敬畏和用心，不能“混”日子；

2、制度、規(guī)定和操作規(guī)程就是鐵律、就是紅線，是保證我們安全生產(chǎn)的基本要求，必須100%執(zhí)行，不能打絲毫折扣，并且制度面前人人平等，無論誰違反了都要按照事前約定進行處罰；

3、企業(yè)是屬于大家的，企業(yè)的發(fā)展也是和每一個的努力分不開的，工資和獎金就是努力結果的回報，今天工作不努力，明天努力找工作。

4、安全為了保證員工安全的，是為了每一個人能夠高興、平安回家的，員工是距離風險最近的地方，出了事故損失最大的是一線員工。