上一篇文章寫(xiě)到目標(biāo)管理失敗的八大原因，這八大主要原因告訴我們不僅目標(biāo)定的切合實(shí)際，而且要關(guān)注過(guò)程，要有足夠的知識(shí)，充分的檢視，還有激勵(lì)的力度和目標(biāo)高度建立匹配，另外不斷的建立有效的行動(dòng)和關(guān)聯(lián)性的計(jì)劃系統(tǒng)。

接下來(lái)講講團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)到底哪一個(gè)更重要？

記得西安的某企業(yè)，這里就不點(diǎn)名了，創(chuàng)業(yè)時(shí)期給自己定了一個(gè)導(dǎo)向，叫個(gè)人英雄主義，那時(shí)才處在發(fā)展期，這個(gè)時(shí)候個(gè)人的目標(biāo)，個(gè)人的能力站在很重要位置，是沒(méi)有錯(cuò)的。

等這家公司延伸發(fā)展到一個(gè)穩(wěn)定期的時(shí)候，他們提出了另外一個(gè)目標(biāo)，叫狼文化的目標(biāo)導(dǎo)向，因?yàn)椴辉賳我坏乜總€(gè)人英雄，而是靠團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和作戰(zhàn)能力，這是到了另外一個(gè)階段。所以當(dāng)企業(yè)處在不同發(fā)展周期階段，他的目標(biāo)導(dǎo)向，文化基礎(chǔ)是不一樣的。

個(gè)人文化，團(tuán)隊(duì)文化其實(shí)沒(méi)有絕對(duì)的答案，我經(jīng)常會(huì)講捕魚(yú)和賣(mài)魚(yú)，它也是一種思維方式，比如說(shuō)我們?nèi)ド詈２遏~(yú)，在深海捕魚(yú)一定是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，有人做船長(zhǎng)，負(fù)責(zé)整體的協(xié)調(diào)指揮，也有人負(fù)責(zé)漁網(wǎng)，可能還有人負(fù)責(zé)撒網(wǎng)，把每一個(gè)工作分解到每一個(gè)流程，然后大家一起來(lái)共同協(xié)作，完成了捕魚(yú)的工作。

團(tuán)隊(duì)協(xié)作把魚(yú)捕回來(lái)以后，雖然每個(gè)人是對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和產(chǎn)值負(fù)責(zé)，可是回到岸上把魚(yú)分給大家去賣(mài)，是不是還是采用團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)？就像我們經(jīng)常講一個(gè)小故事，一個(gè)寺廟的和尚們，如果你只有一個(gè)和尚，他去挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚呢沒(méi)水喝，因?yàn)闆](méi)有人愿意挑。

同樣魚(yú)補(bǔ)回來(lái)以后拿去賣(mài)，在賣(mài)的過(guò)程中，如果你還是采用團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，就有可能會(huì)有問(wèn)題的，這時(shí)候你就開(kāi)始分單元，分析你的組織一個(gè)人或者兩個(gè)人為一個(gè)組去賣(mài)，賣(mài)的越多獎(jiǎng)勵(lì)越多，這就到個(gè)人的目標(biāo)了。

所以我們看到的是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)并沒(méi)有絕對(duì)的區(qū)分，你要知道目標(biāo)是用團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)下達(dá)，還是用個(gè)人的目標(biāo)下達(dá)，那一個(gè)更有利，因此目標(biāo)的下達(dá)和制定以激勵(lì)為導(dǎo)向。

分享目標(biāo)設(shè)定的三個(gè)重要原則。

第一、聚焦原則。

聚焦原則一直在我們的績(jī)效考核當(dāng)中，我一直講目標(biāo)不要太多，不宜過(guò)多，每一個(gè)階段都有它的焦點(diǎn)，都有它的核心。所以企業(yè)可能會(huì)給每一年定一個(gè)很重要的導(dǎo)向，今年叫管理改善年，明年叫目標(biāo)突破年，后年叫產(chǎn)品升級(jí)年。

就是告訴你，這一年我們有一個(gè)核心的價(jià)值導(dǎo)向，改善我們的管理，下一年要突破什么，再下一年要提高什么，把目標(biāo)做一個(gè)聚焦，在考核的時(shí)候，不可能只聚焦在某一個(gè)目標(biāo)，可能會(huì)把我聚焦的價(jià)值分解到若干個(gè)目標(biāo)，但是同樣注意目標(biāo)仍然是不要太過(guò)于分散，因?yàn)橐坏┓稚?，他就不是目?biāo)，可能就成為很細(xì)致化的要求。

第二，目標(biāo)的兩性三線原則。

我們目標(biāo)要進(jìn)行充分的分解和足夠的思考，把目標(biāo)分為三條線，并且建立不同跟線有關(guān)的目標(biāo)，而且還要站在兩性的思維，首先我們有一個(gè)基礎(chǔ)性的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)是很容易達(dá)到的，有可能是過(guò)去的平衡點(diǎn)或者是平均值，也可能是不需要付出什么勞動(dòng)和努力，就能達(dá)到，這是第一個(gè)目標(biāo)。

第二個(gè)目標(biāo)叫激勵(lì)目標(biāo)，這是要付出一定的勞動(dòng)，一定努力才可以做到，還有就是把所有的可能性，所有的潛能都調(diào)動(dòng)起來(lái)，另外市場(chǎng)也非常配合，叫期望目標(biāo)。

在做目標(biāo)的時(shí)候，一般要分解成兩到三個(gè)目標(biāo)，而不是只有一個(gè)目標(biāo)，當(dāng)然像期望目標(biāo)有些人把它叫沖刺目標(biāo)，如何通過(guò)更強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力，給到員工更高的一個(gè)目標(biāo)導(dǎo)向。

這是目標(biāo)，要有多層次多維度，并且要區(qū)分出不同的臺(tái)階組成，一個(gè)叫感性，在目標(biāo)制定的時(shí)候，完全用數(shù)據(jù)導(dǎo)向，以市場(chǎng)分析和預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，我們通常把它叫理性的目標(biāo)，因?yàn)樗紒?lái)源于非?？陀^，理性的思考來(lái)建立起來(lái)的。

感性目標(biāo)是基于什么？基于所有力量都完全傾向于我的導(dǎo)向，不知道大家有沒(méi)有去做一些活動(dòng)，比如每年把員工拉到一些特殊的場(chǎng)合，做一些戶外拓展，或者做一些有突破性的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，做完了以后，問(wèn)他你的目標(biāo)是多少？過(guò)去這個(gè)店長(zhǎng)我一個(gè)月只能做一百萬(wàn)，但是通過(guò)這個(gè)訓(xùn)練以后，他說(shuō)我發(fā)現(xiàn)我們有很多潛能，其實(shí)可以做到更高的，他給自己寫(xiě)明年要做一百八十萬(wàn)或者一百五十萬(wàn)，其實(shí)在沒(méi)有這場(chǎng)訓(xùn)練之前，他告訴我，根據(jù)市場(chǎng)分析，根據(jù)我的預(yù)測(cè)等等，最多做一百零五萬(wàn)或者一百一十萬(wàn)。

為什么通過(guò)這場(chǎng)活動(dòng)，突然說(shuō)要做到一百五十萬(wàn)甚至一百八十萬(wàn)？因?yàn)槟惆阉行缘囊徊糠掷饋?lái)了，他是在很感性的氛圍當(dāng)中，環(huán)境之下，認(rèn)為通過(guò)我所有的資源和關(guān)系都能夠突破，其實(shí)可以做更高。

在目標(biāo)的下達(dá)當(dāng)中有兩種方法，一個(gè)叫理性下達(dá)，一個(gè)叫感性下達(dá)，理性下達(dá)它完全基于客觀和數(shù)據(jù)的支持。

而感性完全在他個(gè)人的信念和力量，對(duì)于員工來(lái)講，做更高的目標(biāo)，獲得更高的價(jià)值和更高的收入。如果只做到理性目標(biāo)，他的收入會(huì)局限在目標(biāo)的達(dá)成。

不能說(shuō)理性目標(biāo)的下達(dá)，搞過(guò)感性目標(biāo)，也不能說(shuō)感性放大了員工的欲望，其實(shí)各有各的價(jià)值，如果一個(gè)員工承諾從一百萬(wàn)做到一百五十萬(wàn)，而且這一年我給他的激勵(lì)也能支持他，最后哪怕做到一百四十萬(wàn)，是不是一個(gè)好的結(jié)果？無(wú)論對(duì)公司還是對(duì)他個(gè)人，都是一個(gè)非常好的結(jié)果。

因此企業(yè)的目標(biāo)管理，它有很多種方法，理性的目標(biāo)管理和感性的目標(biāo)管理。

第三、聰明原則。

聰明原則主要是從五個(gè)維度對(duì)目標(biāo)做出要求，包括目標(biāo)是具體的、明確的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)實(shí)現(xiàn)性的就叫smart 原則。

smart 原則在整個(gè)KPI績(jī)效考核當(dāng)中是非常重要的一個(gè)準(zhǔn)則，它告訴我們目標(biāo)必須要達(dá)到這五個(gè)最基本的條件。