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明年的增長，你做好準(zhǔn)備了嗎？

已經(jīng)年底了，對每一家公司、每一個部門來說，新的一年都會面臨著增長的挑戰(zhàn)。

你是否有方法，保障達成目標(biāo)？比如銷售團隊，面對有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如何完成？

大多數(shù)人想到的可能是招人數(shù)、擴區(qū)域，這么做不失為一個辦法，但絕不是最好的增長方式。因為人多了，成本也會增加，有時候看似整體營收增加了，但利潤很可能還降低了。

什么是好的增長？團隊人數(shù)呈線性增長，業(yè)務(wù)體量呈指數(shù)型增長，業(yè)務(wù)增長不只依賴于人數(shù)的增長。

那么如何才能做到呢？

其實就是提高人的能力，也就是提高組織能力。當(dāng)你的高管的能力強了，中基層管理者的能力增強了，員工的能力變強了，業(yè)務(wù)也將會突破。

對于企業(yè)經(jīng)營來說，硬實力的衡量指標(biāo)就是效率，再細致一點就是人效。

任正非也曾說：“不抓人效均衡增長，管理就不會進步?！?/span>

所以企業(yè)一定要重視組織能力的提升，要重視對公司不同層級的人的培養(yǎng)，提高他們的能力，從而提高人效。

但很多公司是不注重組織能力建設(shè)的，因為他們把人當(dāng)成了損耗成本。

從短時期內(nèi)看，培養(yǎng)公司里的人，要花費時間和精力。而且在這一段時間，大家的精力會分散一部分在培訓(xùn)上。業(yè)務(wù)相對來說會暫緩，營收會降低。所以看上去是一種損耗。

但實際上，只有公司各個層級的人的能力提高了，組織的效率才會增高。

所以提高組織中人的能力的投資回報率是最大的。在經(jīng)濟學(xué)上，投資回報最大化是決策時可依賴的關(guān)鍵因素。

正如沃倫·本尼斯所說：員工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。

阿里鐵軍非常重視對人的培訓(xùn)。

大家都知道阿里鐵軍的神話，它幫助阿里巴巴走出最低的谷底，熬過世紀(jì)之交的互聯(lián)網(wǎng)寒冬，并為阿里和互聯(lián)網(wǎng)江湖輸送了眾多高管。

為什么阿里鐵軍這么牛？

原因可能有很多，但阿里鐵軍可以成長起來，很重要的一點就是早期的時候，每年都會拿 3%的利潤用來做培訓(xùn)。

因為阿里深深的知道，業(yè)務(wù)都是人做出來的，人的能力的提高，是企業(yè)持續(xù)增長的關(guān)鍵。

從各層次所需的能力模型出發(fā)

全方位培養(yǎng)人才

所以我建議大家，一定要重視組織發(fā)展。

什么叫組織發(fā)展？組織發(fā)展指的是通過提高一群人的能力，從而提高業(yè)績的增長。

很多人會說，我們公司也有培訓(xùn)預(yù)算，這個錢也花出去了，但卻沒有看到效果，所以就不培訓(xùn)了。出現(xiàn)這樣的問題，90%是你培訓(xùn)錯了。

譬如很多公司往往是人力資源拿著預(yù)算去采購課程。如果大家需要的是1、2、3的能力，你卻培訓(xùn)了他4、5、6的能力，所以就會成效不彰，因為你沒真正的彌補短處。

所以培訓(xùn)要看他需要什么能力，要基于勝任力進行培訓(xùn)。

不同的層級的人才，能力模型是不一樣的，一家公司對決策層、高管、基層管理者和員工的要求也不同。因此企業(yè)要根據(jù)不同層級的要求，全方位培養(yǎng)人才。

正如木桶效應(yīng)，當(dāng)所有層級都得到了成長，那么整個企業(yè)的組織能力也會階梯上升。

▍決策層

在業(yè)務(wù)上，老板這一層要關(guān)注到戰(zhàn)略層面，需要學(xué)會定戰(zhàn)略、搭班子、建機制等頂層架構(gòu)，要知道做什么和不做什么。也能根據(jù)你的方向搭建組織架構(gòu)，挑選合適的人去正確的做事。也要會建立制度，保障能驅(qū)動大家前往目的地。

經(jīng)營一家公司就是人財務(wù)，所以要懂業(yè)務(wù)，懂組織，當(dāng)然還需要懂財務(wù)，專業(yè)的知識可以交給專業(yè)的人，但老板必須要有財務(wù)思維，不管是內(nèi)部財務(wù)管理，還是外部資本運作，另外要識別和找到好的財務(wù)伙伴，或者打造一支優(yōu)秀的財務(wù)團隊，因此必須得具備一些基本知識。

所以發(fā)現(xiàn)沒有，對老板的要求是最高的，必須要有系統(tǒng)化思維，也就是能看到一個完整的生態(tài)。如果沒有系統(tǒng)性的訓(xùn)練，很難提高天花板。

▍高管

到了總監(jiān)級，需要有復(fù)雜性業(yè)務(wù)能力，也就是這五個能力。

戰(zhàn)略解碼。你必須要去理解集團的戰(zhàn)略然后再拆解到你的目標(biāo)。缺乏戰(zhàn)略解碼的能力，如果你一開始方向就錯了，怎么可能走到彼岸？

系統(tǒng)思考。對戰(zhàn)略的落地進行系統(tǒng)的思考，想著如何干，如果沒有方法和策略，越是執(zhí)行到后面越困難。很多高管沒想好就開始行動，最后結(jié)果拿不到，總是在變來變?nèi)ィ腥硕伎床坏较Ｍ?/span>

流程制度。系統(tǒng)思考后形成系統(tǒng)的流程和制度，要落實到組織體系中。如果沒有保障體系，那么一定無法驅(qū)動團隊。

平衡管理。如果不會平衡管理，不知道業(yè)務(wù)的優(yōu)先級，不能平衡時間，抓不到重點。最后看似做了很多事，卻拿不結(jié)果，吃力不討好。

業(yè)務(wù)協(xié)同。業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)與員工、業(yè)務(wù)與供應(yīng)商之間都需要進行協(xié)同，如果沒有協(xié)同，就無法閉環(huán)。

這就是中高管的勝任力建模。

▍中基層管理者

中基層的管理者要求通常來說會少一些，通常來說就是三個：根紅苗正、業(yè)務(wù)管理體系和團隊管理體系。

首先他必須具備基礎(chǔ)素養(yǎng)和工作習(xí)慣。

在業(yè)務(wù)上，學(xué)會如何科學(xué)制定目標(biāo)，如何追蹤過程，如何用方法和策略拿結(jié)果。

在團隊管理上，學(xué)會如何招聘和解雇，學(xué)會如何帶團隊，學(xué)會如何把團隊氛圍經(jīng)營好。

▍員工

員工加入一家公司，可能僅僅滿足現(xiàn)在的需求，但業(yè)務(wù)是千變?nèi)f化的，所以要培養(yǎng)他們，讓他們能夠匹配未來的業(yè)務(wù)需求。

對員工的培訓(xùn)更多注重的是讓他們?nèi)绾文玫浇Y(jié)果，產(chǎn)生更高的績效。

所以對不同層級的人的關(guān)注點是不一樣的，培訓(xùn)的重點也是不一樣的。

如果你對不同的層級都采取了一樣的培訓(xùn)策略，那么會有效果嗎？很難有。

所以要把預(yù)算花在最有價值的地方，不要造成資源的浪費。

小企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)，大企業(yè)經(jīng)營組織

很多公司也知道要培養(yǎng)人，但有疑慮，會覺得我現(xiàn)在企業(yè)還不是很有錢，舍不得花。

要知道，在阿里的困難時期，馬總把所有的錢都投到員工培訓(xùn)里面去了。在我們非常窮非常破的時候，所有的新員工一個月脫產(chǎn)培訓(xùn)，在集團吃和住。

當(dāng)年還用50萬美金一天的價格，邀請前通用電氣（GE）董事長韋爾奇來做培訓(xùn)。

所以不要只看到這些大企業(yè)外表的風(fēng)光，而是要看到他們在背后做了什么，透過現(xiàn)象看本質(zhì)是非常重要的能力。

培養(yǎng)人是最貴的，需要耗費大量的時間和精力，需要你有很大的耐心去靜等花開。

不過，我們不要信奉挖能挖來最好的人，挖來后，他未必能長到你的土壤里。所以也不要羨慕別人能長出第二條曲線，第三條曲線，是因為他背后在經(jīng)營人。

“小企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)，大企業(yè)經(jīng)營組織”的道理就在于此。

最后我想告訴你，如果你希望你的企業(yè)持續(xù)增長，就要經(jīng)營人，要注重人的能力的提升，因此要有財務(wù)預(yù)算。

財務(wù)預(yù)算多少合適？阿里早期中供鐵軍團隊選擇的是利潤的3%，當(dāng)然你也可以根據(jù)你的情況進行適度調(diào)整，但不能沒有。