第一、目標不切實際，前面文章我講過，老板當然希望目標越高越好，希望做的結果越來越好，多多益善，可是多多益善并不是好的解釋，因為任何東西都有個度，就像業(yè)績增長的過程，今年做了一個億，明年當然想做五個億，可是你要知道市場的環(huán)境，人才的配備，資源的供給，你能力的范圍，你不可能所有的單元都有那樣的能力，一下子增長幾倍。

就像我們考試一樣，原來考五十分六十分，定個目標，每一年增加五分十分，但是當你考到九十分的時候，你還能增長五分十分？不可能。因為你的試卷最多才一百分，所以那個時候你增長一分到兩分，已經(jīng)很了不起，所以目標定義的時候一定要切合實際，不要超出我們的現(xiàn)實。

第二、強行下達，缺乏轉換，如果一個目標是采用強行的方式的時候意味著這不是目標，這是一個任務，你必須完成必須完成，沒有任何理由，沒有原因。

其實目標不一樣，目標跟任務不同，任務是基于上下級之間的工作聯(lián)系下達，可是目標是基于利益之間的關系和價值交換的基礎來實現(xiàn)。

強行下達，只會導致員工的不滿，很多企業(yè)他們會搞一些玩法，比如下軍令狀，搞很特別的承諾等等，目標的下達會更加的合理，但是也有些企業(yè)它不會采用有效的方式，而是采用行政命令的方式。

有一次一家銀行的高管跟我講一個概念，他說我們每一年目標的下達都是行里領導坐在前面，主席臺下面全是各支行的負責人。行里領導說，總行給我們下了一個目標，今年要比去年增長百分之三十，所以我們據(jù)以這樣的導向，然后每一個行根據(jù)過去完成的情況，給你下達給指標，這個結果是什么？

每一個支行的行長一看沒辦法，我每次參加所謂的目標會，就是強制下達任務的會議，我被迫接受，如果我不接受這個上級行的領導，對我有意見，所以我只能啃下來。

還有國營企業(yè)也很好玩，到了下半年十月份的時候，就把全年的任務完成了，接下來還有兩個月不再做了，因為我沒必要做，如果我今年做的那么好，明年又給我下達一個更高的目標，當然也是強行下達，這樣強行的結果又和我的利益之間，激勵之間沒有足夠的聯(lián)系。

所以他不愿意在后面兩個月再把目標做得更好。

第三、激勵力度不足，當定立高目標的時候，一定要有更高的激勵，目標高低和激勵大小是成正比的，很多企業(yè)向員工提出高要求，高目標，但是沒有給高激勵，這是很要命的。

因為越高的目標，員工要付出的勞動和努力程度也會高，因此你給的激勵也要相應地加大，不過老板經(jīng)常講，我已經(jīng)給這些高管，員工很高的工資了，他們在市場上的競爭力很高，所以我就要提高要求。

這個問題，我覺得一分為二，第一也可能是很高，但是你要知道工資沒有最高，只有更高。第二，也許可能并不高，只是老板覺得高，沒有做很好的市場分析。

因為我經(jīng)常和很多高管談，高管說我覺得我的工資并不高，很多人比我高，他可以舉很多的例子，說明我們在比較的時候，常常會拿比我們更高或者比我們更好的一些機構的薪酬，來進行比較。

第四、只設定物質的激勵，而沒有別的激勵，我去輔導一家企業(yè)，那個老板說，我的業(yè)務人員提成比例很高30%，已經(jīng)超越行業(yè)里最高的，但我還發(fā)現(xiàn)業(yè)務人員動力不夠，經(jīng)常偷懶或者找理由找借口出去做別的事情，沒有把焦點放在業(yè)務上。

他問我，老師，這是什么原因？

注意了，我們如果給到業(yè)務性的人員，只是給他利益的驅動，物質的驅動仍然是不足夠的，因為我們知道業(yè)務人員要風吹雨曬，找客戶做業(yè)績，他經(jīng)常會得到客戶的拒絕，客戶的白眼，客戶的反感等等，心里要無比的強大，利益和欲望雖然可以解決他的恐懼，但不僅僅是這部分。

因此對一些崗位的人員，除了物質驅動以外，還得有精神、榮譽、心理等等。很多的激勵給他，強大他的心理驅動力，才能夠在他面對恐懼、抗拒、反感、抵觸的客戶面前，能夠無所畏懼地去努力。

第五、缺乏支持，很多企業(yè)定了目標，做了激勵以后，老板經(jīng)常喜歡說一句話，我只要結果。只要你結果做到，錢我也愿意給，但是你必須要做到！過程我不管，經(jīng)常會有老板完全以結果為導向。

我們都知道好的過程都要依賴自己，重要有價值的，不斷努力的過程。這個過程性的支持，不僅僅是靠老板，還要靠整個團隊。當然老板是整個團隊重要的核心，也是靈魂人物，因此給每一個部門，每一個重要崗位的支持，從老板就要思考，為什么這個部門離目標還有那么大差距，為什么下面的員工，工作的努力程度還不夠。

過程性的東西存在什么問題，是資源的問題還是我們能力的問題，還是目前存在的市場環(huán)境問題，就要去分析。分析完了之后，公司要不斷地調整政策策略，給到部門員工足夠的支持。

第六、只關注結果，剛才我講了，結果導向固然是考核重要的一個因素，但是我們還是要關注達成結果的關鍵性過程。

第七、檢視不力，目標定完以后，就認為目標已經(jīng)下達，然后給員工的激勵和檢視不夠，特別講檢視每一個目標，它的過程性我們都要檢視。很多企業(yè)做了目標以后，喜歡做里程碑，喜歡用紅綠燈，喜歡用甘特圖，原因很簡單，就是有個階段性的檢視，每周要開周目標會議，每天要做日清，不斷的給他做檢視。

因為做了目標以后，很多人可能不行動，或者是有限制性的一些行動，沒有充分的行動，這個時候要通過各種各樣的方法來檢視重要過程。

第八、計劃和目標不一致，我們講過做了目標就要有計劃，做了計劃就要有行動，這是一個循環(huán)，計劃有時候和目標是脫節(jié)，比如過去每個月做一千萬，現(xiàn)在我的目標是一千二百萬，可是他寫的計劃還是按照一千萬來做的。

如果我們的計劃還是過去的計劃方式，可能還只能做一千萬，大不了只是按照一個慣性的上漲的幅度做到一千零七十萬而已，增長百分之七，但是如果增長百分之二十三十的時候，他就必須要有新的計劃，新的行動做出來。也就是說當你的目標越來越高的時候，他的計劃必須超越過去，而這個超越的程度和努力的程度是要相關聯(lián)的。